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公司层次的战略还会考虑到公司目前的业务结构，并根据当前的市场情况判断是否应当
对此结构进行改变以获得更高的投资回报。比如说，20世纪80年代的时候，里根总统的下
台意味着美国政府将大大削减国防预算，航空工业也将面临着大规模的重组，也就是在这一
段时间里，通用电气的表现给整个航空工业带来了兴奋。杰克·韦尔奇认为如果能够将公司
当时的财务和管理资源应用到其他领域的话，它们必将能够带来更高的回报。六西格玛、数
字化和优秀的人员流程的实施等工作使得整个公司的经营业绩得到了显著提高。杰克·韦尔
奇当时提出了一项建议，要求人力资源部门制定出一套系统的方案来进行人才评估，从而为
培养未来的领导者打下基础，今天通用电气引以为荣的人员流程就是由此而开始的。最近，
通用电气又发起了寻找“未经打磨的钻石的活动”，大力挖掘和培养那些以往没有被发现的
人才。他们可能由于一些无法控制的因素——比如说愚蠢的上司——而正在自己的岗位上苦
苦挣扎。这项活动将帮助他们找到一个更适合的工作环境，取得更大的发展，并为以后承担
更重要的工作岗位做好准备。
制定战略计划
当一个业务部门开始制定一项战略的时候，它会清楚地列举出该部门的发展方向：它现
在处于一种什么状态，未来的发展方向是什么，如何实现这个目标。在对战略结果所需要的
成本进行分析的时候，它首先应当分析战略实施过程中可能出现的风险，并同时考虑到可能
出现的各种其他因素。战略陈述应当详细清晰地列出部门当前的市场定位，井对竞争者的优
势和不足进行分析。
一份业务部门的战略绝对不应当超过50页的篇幅，而且应该非常容易理解。它的核心
应该能够被精简到一页纸之内，就像我们前面所谈到的AT&T和汽车部件制造商的战略计
划一样。如果不能够在20分钟内用一种简单而平实的语言描述自己的战略的话，你实际上
就等于没有制定出任何战略计划。“但是，”有些人可能会说，“我的战略方案非常复杂，不
可能用一页纸说得清楚。”这绝对是废话。世界上根本不存在所谓的复杂的战略，存在的只
是对一项战略的复杂的认识。战略本身并不复杂。所有的战略最终都可以被总结为几项简单
的要素。
拉里：一份优秀的战略计划就是你所希望采取的一系列行动。它就像是一幅描述清晰的
地图，应当能够给你留下足够的空间来进行调整和运营。而且只有当你真正决定采取哪些具
体行动，以及如何将其与公司的人员和运营现实结合起来的时候，你才能制定出具体的执行
方案。
谁来制定计划
一份真正有效的计划应当是由执行者制定的。企业职能人员帮助收集数据和进行分析，
但领导人员必须亲自负责制定战略计划的核心部分。
因为只有他们了解企业当前面对的商业环境以及组织的实施能力。他们在公司中扮演的
角色使得他们更加容易引入一些新的思想；知道哪些提议符合市场实际，而哪些实际又是不
切实际的；了解实施一项战略需要企业具备哪些条件；能够在不同的方案之间进行衡量；并
解决规划过程中应当考虑而又常常被忽视的问题。当然，并非所有人都可以通过学习成为一
名优秀的战略思想家。但如果能够经常参与团队作业，能够得到一位对整个行业和企业自身
所面临的环境有着全面了解的领导人员的指导，并且能够有效利用开放式对话（执行文化的
核心）的话，每个人就都能够在战略制定过程中贡献自己的力量，而且每个人都能够由于成
为这种谈话的一份子而有所收益。
一个好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能够使参与者更加敏锐地感受
变化，而这是一页一页的文件所无法做到的。因为通过参与战略制定过程，人们得到的不仅
仅是对自己企业和市场环境的深刻了解，他们还学会了如何分析和判断。如何将计划综合到
一起？如何协调整个组织的运营？在回答这些问题的过程中，他们的判断能力和感觉能力得到
了进一步的提高。他们可以从错误中学习到很多经验：“在做出假设的时候，我们为什么没
有预见到可能的变化？”对这些问题的讨论一方面可以激发人们的斗志，一方面又能够很好
地培养整个团队的凝聚力。反过来说，讨论过程中产生的能量又可以对整个流程起到一种强
化作用。
拉里：企业的领导者必须具有自行制定战略的能力，毕竟，他不能把所有的工作都交给
战略规划人员，然后把这些成果据为已有。他必须在构建战略的过程中肩负起必要的责任，
并随后——在大家就该战略达成一致意见之后——负责制定出具体的行动计划方案。
在霍尼韦尔，每次开始构思一项新的战略计划之前，我都会召集各部门的总裁，公司
的战略规划人员，有时还包括一名职能人员，我们将就该计划所面对的一些关键问题达成一
致。在计划完成之后——我在公司层面上进行公布之前——每位领导都会与自己的下属一同
对该计划进行一番评估，提出自己的意见和建议。毕竟，真正的实施者是他们。
制定战略计划过程中的注意事项
拉里：在霍尼韦尔，人们制定战略计划总是会给予经济环境、竞争形势以及为什么有些
公司会比另外一些公司更为成功等问题特别的关注。在制定计划之前，战略规划人员会首先
收集大量有关经济环境的资料，比如说，我们要进入的市场是一个增长型市场还是萎缩型市
场？如果某项业务所处的市场每年的增长率只有2％，则除非能够推出新的产品或者是非常
有力的战略，否则你将很难超过这一水平。比如说，霍尼韦尔的汽车制造部门就是如此，它
当时处于一个增长非常缓慢的行业领域里，所以我们就大大降低了该部门的利润指标，并同
时减少了它的资源占有量。
在制定战略计划的过程中，规划人员还要列出该部门的市场份额，这在很大程度上反映
了该部门是处于市场领导地位，还是只是一个无足轻重的小卒。市场份额是最有力的评判标
准，显然，它会在很大程度上影响到一个公司的战略计划。如果某部门在市场上所占的份额
很低，而它又处在一个高速增长的市场环境当中，则战略计划的主要目标就应当是提高该部
门的市场占有率。而且它还应当详细表明，在过去的一年中，该部门的市场占有率是增加还
是减少。
战略计划还应当包括对该业务部门主要竞争对手的评估。毕竟，正在你构思战略的时候，
你的竞争对手也在准备采取行动。对于霍尼韦尔的航空电子工业部门来说，它在制定战略时
就对自己的竞争对手（Rockwell Collins和法国的Thalen）进行了详细深入地分析。
战略分析的下一个问题是：什么样的公司能够在这个行业的当前环境下取得成功？它们
的成本结构如何？是否有革新性的技术，成熟的分销系统，以及一个全球化的战略方案？换句
话说，那些在本行业中取得成功的公司与不成功的公司之间的主要差别是什么？
在制定战略时，你不能只是胡乱拼凑起一份计划，然后等着奇迹发生。一开始就要确
定明确的目标：你希望达成什么目标？我们需要在哪些方面取得进一步的改进？这项计划对我
们的真正意义在哪里？目标越详细清晰，你取得成功的希望也就越大。
* * *
一份优秀的战略计划必须考虑到以下问题：
◆对外部环境的评估如何？
◆你对企业现有市场和客户的理解如何？
◆什么是发展企业的最佳方式（在保证利润的前提下），目前企业发展的主要障碍是什
么？
◆你的竞争对手都是谁？
◆你的企业是否具有实施该项战略的能力？
◆企业短期利益和长期利益是否平衡？
◆执行计划过程中的阶段性目标是什么？
◆企业目前面临着哪些关键问题？
◆ 企业如何保持持久的盈利？
什么是外部环境的评估
所有企业都是在一种不断变化的政治、社会和宏观经济背景下运营的，所以一份理智的
战略计划必须反应出管理层在制定计划时对外部环境做出的假设。一个业务部门的领导者们
必须对外部环境进行仔细的审视和理解。他们应该研究从经济和人口趋势、政策变革、技术
更新、竞争对手之间的合作，直到产品需求变化等各方面的因素。在我们前面谈到的例子当
中，AT&T战略失败的主要原因就是由于管理层没有预料到政府部门的政策执行不力、资本
市场对网络公司的青睐有加，以及媒体的衰势等因素。
大家所面对的环境都是相同的。而成功者和失败者之间的主要差别就在于它们感知外部
环境变化，以及根据情况变化及时进行政策调整的能力。比如说，1997年亚洲金融危机爆
发的时候，大多数公司都是直到 1998年3月才意识到这次危机的严重性。通用电气和联信
公司却能够在 1997年底就感觉到危机已经到来，并及时调整了公司1998年的运营策略，
因此，虽然外部环境发生了变化，但两家公司还是圆满实现了预定目标。但这样的情况并不
多见，事实上，大多数公司都没有采取充分的措施来应对这场风暴。
你对公司现有客户和市场的理解水平如何
可能没有想象的那么好。比如说，从购买的决策过程而言，购买工业品的客户的决策过
程要比普通消费者的决策过程复杂得多。一家大型工业公司的部门经理最近建议公司启动一
项耗资3亿美元的发展战略。根据这项战略，公司将对现有技术进行改造，从而生产出一种
能够吸引新型客户的新产品。整个战略非常完整，这位经理回答了所有有关竞争数据、行业
状况以及外部环境等各方面的问题。CEO耐心地聆听了20分钟——对于一位日理万机的人
来说，这可是不多见的。最后，他提出了下面几个问题：首先，新产品的潜在客户是谁？部
门经理回答说是客户公司的采购部门经理。CEO说道，“真的？让我重复一下我刚才的问题。
这种新型产品将被出售给什么样的公司？”部门经理回答，“显然是工程公司。”CEO的最后
一个问题是：“你征求了多少位工程师的意见？”部门经理哑口无言，就这样，这项提议被彻
底否定了。
在分析问题的时候，人们通常都是采用一种由内到外的方式，也就是说，他们总是更多
地从制造和销售产品的角度来考虑问题，而忽视了客户的购买行为和实际需求。
关键就是要了解那些实际做出购买决策的人以及他们的购买行为。比如说，在大型的工
业公司里，做出购买决策的大多是工程师和采购代表。在小公司里，CFO（有时甚至是CEO）
是主要的采购决策者，因为他们要对公司的现金流保持关注。在进行销售的时候，针对不同
的公司要采取不同的战略。
什么是发展企业的最佳方式（在保证利润的前提下），目前企业发展的
主要障碍是什么
你的企业是否需要开发新产品？还是应该将现有的产品打人新的市场，推荐给新的客户？
它是否需要收购其他公司？与竞争对手相比，它的成本结构如何——公司准备采取什么措施
来改进自己的成本结构？
在20世纪90年代早期的时候，通用电气的医疗系统部门（通用电气医疗）在美国就遇到
了困难。由于政策变动，许多医院开始停止购买新的医疗设备，从而导致该部门的发展受到
了严重打击。针对这种情况，该部门经理约翰·特拉尼和他的管理团队准备进入相关产品领
域，并同时为医疗设备（无论从哪家厂商购买的）所有者提供保养和其他服务。结果，在执行
战略的过程中，该部门遇到了以下障碍：首先，一些非通用电气医疗设备被从通用电气医疗
的高科技诊断机器上搬走；其次，该部门必须设法使潜在客户相信自己的提议是有价值的。
通过收购一家专业生产技术水平较低的设备公司，并同时把精力集中在流程改进以增加自己
员工的生产力上面，该部门最终克服了这个障碍。它对第二个障碍是通过与俄亥俄州的一家
小型医院的合作来克服的：该部门与这家医院签定了一份协议，根据这份协议，通用电气医
疗将负责为该医院所有的设备提供保养服务，同时保证此举能够使该医院大大降低医疗设备
维护成本。合同取得成功之后，通用电气医疗就可以凭借这一记录来争取到更多的潜在客户。
就这样，新的服务项目所带来的收人在该部门的收人额中所占比例越来越高，并最终为公司
带来了大量现金流。
在定义成长机会的过程中，市场细分描绘（market segment mapping）是一件有用的工具。
这种工具的原理非常简单；任何企业都可以被细分化。许多消费品公司都把该工具作为一个
重要的决策手段，但还有很多公司没有意识到它的作用，尤其是工业品公司。规划人员总是
在谈论市场细分，但就我们所知，真正懂得如何利用市场细分描绘工具的人不足 5％。
为了了解该工具的工作原理，让我们首先看看A．T．Cross对豪华钢笔市场进行的细
分。在进行市场细分的过程中，该公司将自己的客户分为三大类。第一类是那些为自己购买
钢笔的人；第二类是那些购买钢笔作为礼品的人；第三类是那些购买大批钢笔（通常上面还
会刻有定做的标志）的团体。对于不同的细分市场来说，它们所需要的产品是大致相同的，
但不同市场的需求量存在很大的差别，因此在针对不同客户进行销售的时候，公司也应当注
意采取不同的策略。而且在每一个细分市场当中，Cross公司都要应对不同的竞争对手，不
同的销售渠道以及不同的定价措施。
航空工业的一个细分市场最近改变了制造商和供应商之间的运营机制。在过去的七或八
年时间里，随着航班服务质量的下降和价格的上升，喷气式飞机行业获得了巨大的发展机遇。
1996年，执行官喷气式飞机开创了分段式所有制的先河，执行官们可以采用分段付费的方
式来共同分享一架喷气式飞机。这种服务模式所开创的新的细分市场很快取得了快速发展。
其中最著名的制造商当属加拿大的Bombardier，因为Bombardier所生产的飞机非常适合这
一市场——就规模来说，它所生产的飞机比其竞争对手Beech和cenna航空公司的产品要大，
而又小于波音或麦道及其他一些海外竞争对手的飞机。
你的竞争对手都是谁
在某些情况下，新的竞争对手突然出现——它们往往能够对客户形成更大的吸引力，
但很多企业都没有意识到。比如说，当staples，Office Depot和OfficeMax在相互竞争的时
候，它们根本没有注意到沃尔玛正在进入折扣办公用品市场。所有这三家公司的市场份额都
开始缩减，从而它们的股票价格也开始一路下滑。
拉姆：通常情况下，大多数公司都容易低估自己竞争对手的应对能力。有一年12月，
一家市值50亿美元的公司的CEO给我打了一个电话。他说，“我九个月前就已经宣布，在
未来的一年时间里，我们公司的每股收益率将达到5美元。但从当前的形势看来，我们最多
只能达到3．5美元。可问题在哪里呢？市场形势良好，对我们产品的需求也没有呈现出任何
下滑的趋势。我感到非常为难。”
我们用了一天时间一起讨论，下面就是这次讨论的结果。出现当前这种情况主要应该归
咎于该公司一个关键的部门。该部门主管是一个非常聪明，而且非常善于与人打交道的人，
他曾经在哈佛商学院任教，并在一家主要的咨询公司担任过咨询工作。到目前为止，他在这
家公司已经待了五年，而且大家都认为他肯定会继承CEO的位置。
根据他的战略，公司将通过降低价格的方式来扩展自己的市场份额。在过去的三年里，
他一直在不断地扩大公司的生产能力，由于这是个资本密集型行业，而且边际利润很薄，所
以他的这种战略消耗了大量现金。按照他的计算，价格降低所带来的销售量的增加将大大降
低生产成本。当CEO对这项战略进行评估的时候，这是一份非常合理的战略。
我们对整个战略进行评估，最后我问道，“那么问题到底在哪里呢？”当时CEO已经找
出了问题的症结所在。“我没有询问竞争对手的反应，事实是，我们最大的竞争对手几乎立
刻就做出了反应，其他同行公�