按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
惠普，柯达，朗讯科技，摩托罗拉，施乐公司等等，这些都是一些很有希望的公司，但最终
都没有取得预期的成功。
它们都是很优秀的公司，拥有颇具天分的CEO和聪明过人的员工，这些公司都有着美
好的远景规划，而且它们都聘请了最优秀的咨询人员。然而最终，它们以及其他许多公司，
都没有达到预期目标。而一旦它们公布这一结果，投资者们便马上疯狂抛售股票，从而致使
该公司的市场价值一泻千里。经理和员工都士气低落。过不了多久，董事会就开始被迫解雇
CEO们——情况就是如此。
我们上面列出的这些公司的领导者们在上任之初都被寄予了很高的希望——因为他们
似乎都有着良好的资历。但没过多久，他们大都因为没有兑现自己的承诺而失去工作。仅
2000年一年，财富500强的前200名公司中就有40家的CEO被迫离开——不是退休，而
是被解雇或被迫辞职。当美国最强有力的商业领袖中有20％出现这种情况的时候，那一定
是出了什么问题。这一趋势一直持续到2001年，而且很可能会到2002年。
一旦出现这种情况，倒霉的并不只是CEO们，员工、合作伙伴、股东，甚至客户们也
都会跟着遭殃。而导致这种情况的通常并不仅仅是 CEO们的问题——当然，他或她将是最
直接的责任承担者。
那么问题到底出在哪里呢？商业环境真的非常艰难吗？当然，无论经济形势如何，商家
们之间的竞争都是越来越激烈，变革的速度也比从前更快，投资者们变得越来越不能容忍—
—虽然他们不会直接干涉董事会的任免决定。然而这些因素本身并不能解释我们的问题，因
为还有很多面临同样环境的公司却取得了最终的胜利——比如说通用电气、沃尔玛、爱默生、
西南航空公司和高露洁等。
当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在
大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执
行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，或
者是企业的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。
康柏公司的前任CEO埃克哈德·法伊弗曾经有过一个非常宏伟的战略，而且他差一点
就把这个战略变为现实。他比任何竞争对手都先看到了所谓的Wintel体系（Windows操作系
统和英特尔技术的结合）的市场潜力，并深信它将能够为从掌上电脑到服务器网络在内的所
有设备提供服务。
和IBM一样，法伊弗将自己的业务基础扩展到为所有企业客户提供计算机服务。为了大
举进入服务市场，他先后兼并了高端服务器制造商天腾公司（Tandem）和数字设备公司（DEC）。
此后，法伊弗开始以一种令人目不暇接的速度实施自己的宏伟战略：在六年时间内将康柏公
司由一家高价位办公室PC制造商转变为世界第二大（仅次于IBM）计算机公司。在这种战略
思想的指导下，到1998年的时候，康柏公司已经为成为行业主宰做好了充分的准备。
但这个战略今天看起来似乎根本就是一场白日梦，因为康柏公司根本无法将兼并到的公
司进行整合。更加要命的是，无论是法伊弗还是他的继任者迈克尔·卡佩拉斯都没有采取及
时的执行措施，就这样，在PC日趋成为一种家用商品的时候，康柏公司错失了大好的市场
机会。
迈克尔·戴尔却把握住了这场变革，他的直销和根据定单进行生产的方式不只使他绕过
了零售商，而且还成为了他的商业战略的核心。虽然康柏公司规模更大，而且市场范围也更
为宽广，但为什么戴尔公司能在短短几年的时间里就超过它呢？原因就在于后者所秉承的执
行战略，而这种战略也是戴尔公司在2001年一跃成为世界最大的PC制造商的一个主要原
因。到2001年11月，戴尔已经定下了新的市场目标：将自己的市场份额从20％增加到40％。
任何一家进行直接销售的公司都会享有一定的优势：它们通常能对定价进行更有效的
控制，可以避开零售商，并能够拥有一支只服务于自己产品的销售队伍。但戴尔的成功秘诀
并不在于它的直销策略。因为事实证明，许多公司，比如说网威公司，采取的也是一种直销
策略，但它并不比戴尔的其他竞争对手干得更为出色。戴尔公司成功的真正秘诀在于它的量
身定做服务、一流的执行水平以及对成本的密切关注，这些都给了它无可匹敌的优势。
根据传统的生产制造理念，企业通常是根据预期的市场需求来确定未来的产量。如果它
将所有的部件生产外包，本身只进行组装的话，它就需要提前告诉元件提供商自己需要多少
元件，然后再与对方商定一个价格。如果销售量低于预期的话，企业就会面临产品积压的现
象。如果销售量高于预期的话，企业又会面临断货的尴尬局面。
相比之下，根据定单进行生产的方式就可以避免这种情况，因为只有当客户定单到达工
厂的时候，真正的生产才会开始。戴尔的元件制造商也是采取同样的根据定单进行生产的策
略，所以他们都是在接到定单之后才把零件送到戴尔公司，然后戴尔公司马上就可以进行组
装，几个小时之后就可以将产品打包运走了。该系统使得从定单到配送的整个周期时间大大
缩短——戴尔公司通常可以在一个星期或者更短的时间里把货送到客户手上，而且它还使两
端（进货端和发货端）的库存量达到最小化，并使得戴尔公司的客户能够比其他公司的客户得
到更为频繁的技术更新服务。
根据定单进行生产的方式大大提高了存货周转率，从而提高了资产周转速度，而对于其
他大多数企业来说，它们都没有意识到这种变化所带来的巨大收益。周转速度是销售额与企
业投入的净资产之间的比率，后者一般指的是工厂设备、存货，以及应收账款减去应付账款
的差额。较高的周转速度可以在提高生产力的同时降低运营资本量，它还能改进企业的现金
流——对于一家企业来说，现金流无异于生命线，并最终提高企业的边际效益和收入及市场
份额。
对于PC制造商来说，存货周转率尤为重要，因为存货通常是它们的净资产的最大一部
分。当销售额低于预期水平的时候，那些根据传统理念进行生产的公司，比如说康柏公司，
都会在处理多余存货的问题上一筹莫展。而且，许多计算机元件（比如说微处理器）的更新换
代速度都很快，一旦新一代元件上市，旧元件的价格马上一落千丈。当这些PC制造商被迫
清理存货的时候，它们的边际利润就很可能会降低到零。
戴尔公司的年存货周转率高达80次，而它的竞争对手却最多只能达到10次或20次，
相比之下，戴尔公司的运营资本几乎为负。结果，该公司得以拥有巨大的现金流。在其2002
财政年度的第四季度中，它的收入高达81亿美元，运营边际收益高达7．4％，现金流量达
到了10亿美元。该公司2001年的投资回报率为355％……对于一家拥有这样的销售量的公司
来说，这种投资回报率几乎是无法想象的。它的高周转速度还使得客户能够享受到最新的技
术，并充分享受到元件成本下降的优势——因为元件成本下降通常会导致边际收益增加或价
格下降。
这些正是戴尔公司在PC行业增长放缓的情况下仍然能够胜出其他竞争对手的原因所
在。戴尔能够在危机中把握机遇，以降低价格的方式来占领更大的市场份额，从而进一步扩
大自己和其他竞争对手之间的差距。由于有很高的周转速度，戴尔公司能够拥有很高的资本
回报率以及强大的现金流（即使是在边际收益下降的情况下）。这是它的竞争对手根本无法做
到的。
这种系统之所以能够行得通，主要是因为戴尔公司具有一种良好的执行文化，能够将每
一个环节的工作都落到实处。我们认识一位曾经在戴尔公司工作过很多年的制造部门执行人
员，他把该公司的系统称为“我所见到过的最棒的生产运营系统。”
在本书即将付梓之际，康柏公司和惠普公司的合并仍在进行之中。但在我们看来，无论
合并与否，如果不能建立一种根据定单进行生产的运营模式的话，这两家公司还是无法取得
与戴尔公司相当的竞争优势。
我们前面提到的那些业绩不佳的企业具有非常典型的代表意义。实际上，还有无数的企
业因为没有建立起一种执行文化而无法充分发挥自己的潜力，承诺和结果之间的差距也就非
常明显了。而我们所说的不为人知的鸿沟就是企业领导者希望取得的目标和该企业实现这些
目标的能力之间的差距。
当今时代，每个人都在讨论变革。近些年来，不断有一些变革主义者在鼓吹革命、彻底
改造、突破性思维、大胆的目标、量化变革、学习型组织等等之类的理念。我们并不是要反
对这些人，但如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的理念也是无济于事的。如果不能够得
到切实的执行，突破性的思维将只是胡思乱想，再多的学习也无法带来实际的价值，人们无
法实现自己的目标，所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中，你的组织最终只能向着更
糟糕的方向发展，因为失败会吸干组织中每个人的能量，而不断地失败则会毁了整个组织。
这些日子以来，我们不断听到许多企业领导者口头上挂着一个更为实际的口号。他们在
讨论将自己的组织带到“下一个发展阶段。”比如说，通用电气的CEO杰夫·伊梅尔特要求
自己的员工思考如何利用技术在下一个阶段将自己的公司与其他公司区别开来，并取得更好
的价格、更高的边际收益以及更高的收入增长。
这是一种以实际的执行促进变革的方法。它以现实为基础——人们展望未来或设定具体
工作目标的时候都是以此为基础的。这种方法贯穿着一种理念：有意义的变革只能来自实际
的执行工作。
除非各级领导人物都能够切实地掌握和实践执行的学问，否则没有一家公司能够彻底
兑现自己的承诺，也无法真正地适应不断变化的环境。执行应该成为一家公司的战略和目标
的重要组成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”（Missing Link）。从这个意义上说，它
是一名企业领导者的主要工作。作为一名领导者，如果不知道如何去执行，你的所有工作都
将无法取得预期的结果。
执行渐趋成熟
实际上，许多企业的领导人已经开始在执行和结果之间建立联系。即便在康柏公司解雇
了法伊弗之后，公司的创始人和主席本·罗森也不得不承认公司的战略并没有问题。根据他
的观点，问题在于“如何执行，如何落实计划，从而使公司运营变得更有效率。”当朗讯公
司董事会于 2000年10月解雇了CEO理查德·麦克吉恩的时候，他的继任者亨利·斯查特
解释道：“我们的问题在于学会如何执行。”
负责寻找高级管理人员的猎头公司经常接到这样的电话，“帮我找一个能执行的家伙。”
在2000年IBM公司的年度报告中，路易斯·v·郭土纳这样评价他的继任者萨缪尔·帕尔
米萨诺，“他的特长就在于能够保证所有计划都得到切实的执行。”2001年上半年，全美企
业经理人员协会将“执行”评为经理人员必须掌握的技能之一。该协会认为，经理人员必须
问自己，公司执行得如何，管理层的预期和企业的实际表现之间存在哪些差距。而且该协会
注意到，几乎很少有董事会会提出这些问题。
虽然有关执行的讨论由来以久，但几乎很少有人真正了解执行的真正含义。在我们针对这
一问题进行培训的时候，我们首先要求学员们对这个词做出定义。大多数学员都以为自己非
常了解这个问题，而且他们开始的时候也确实干的不错。“执行就是将计划落到实处，”他们
通常回答，“它的主要内容是如何运营一家公司，而不是构思一个方案和计划。从本质上来
说，它就是一个实现目标的过程。”接着我们问，如何落实一项计划呢？”他们马上就显得
有些不知所措了。无论这些人是MBA的学生还是在职的企业高级执行人员，他们很快就明
白了一个道理：自己根本不了解什么是执行，更不懂得应该如何执行。
无论是在书刊、报纸还是杂志上，当你看到执行这个词的时候，都会得到一种（模糊的）概
念，认为执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节地完成某项工作，但很少有人能够讲
清楚它的真正含义。
即使那些意识到执行重要性的人也倾向于认为执行就是要关注细节。比如说，本·罗森
在他的评论中正确地用到了执行这个词，但即使他能真正地理解了执行的含义和要求，康柏
公司的领导层也无法领会这一点。
为了更好地理解执行的含义和要求，你必须要记住三个要点：
◆执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分。
◆执行是企业领导者的主要工作。
◆ 执行应当是一个组织文化中的核心元素。
执行是一门学问
人们通常都是从战术的角度来考虑执行问题。这本身就是一个大错误。战术是执行的核
心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。如果不
考虑企业的执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。对于那些落实计
划过程中的细节性问题，你可以称其为流程实施，或关注细节，或其他任何东西，但千万不
可将执行与战术混淆起来。
执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，
以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、
将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将
奖励与产出的结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以
适应野心勃勃的战略挑战的机制。
从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。遗
憾的是，大多数公司都没能很好地面对现实。正如我们将看到的那样，这也正是它们无法正
确落实战略的原因所在。关于杰克·韦尔奇管理风格的书有很多，尤其是他的管理过程中的
铁腕手段，有时甚至被称为冷酷无情，但从我们的角度来看，他实际上是在通过一种强制性
的手段把现实主义注入到通用管理的各个流程当中，并以此建立了一个注重执行的企业文
化。
执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。所有的企业和公司都
在以某种特有的方式在利用这三个流程，但在大多数情况下，它们都无法将这些流程紧密地
结合起来。人们只是在走走形式，尽快完成这些流程，然后就可以回去继续从事自己原来的
工作。通常情况下，CEO和他的高级管理团队每年只花不到半天的时间来对企业计划——
人员、战略和运营进行评估。而且在大多数情况下，这些评估也都没有体现出任何的互动性，
人们只是坐在那里看幻灯片，他们并不会提出任何问题。
他们并不会争论，所以这种评估根本不会产生任何有用的结果。人们只是在制定计划，
他们根本没有承诺要将这些计划付诸实施。这种模式最终只能导致失败。而实际上，你需要
的是激烈的争论，因为只有这样才能接触到真正的现实。为了实现目标，你的团队所制定的
每一项任务都应当有人负责落实——整个团队应该进行公开地讨论，而且讨论的结果应当为
那些具体负责的人所认可，只有这样，你才能真正地落实一项战略，并给予表现优异者以适
当的奖励。你需要不断跟进，以确保整个计划都在得到正确地执行。
开展这些流程的过程实际上也就是一个执行决策的过程，正如我们将看到的那样，具有
执行文化的企业都能深入而持久地开展这些流程。谁来负责某项工作，如何衡量他们的工作
业绩，如何进行责任分配？为了执行一项战略，企业需要进行哪些人力、技术、生产和资金
方面的投入？两年后，当战略发展到下一阶段的时候，组织是否拥有足够的能力来将这一战
略继续执行下去？该战略是否能够为组织带来取得成功所必需的收益？这项战略是否可以
被分解为一些可行的子方案？参与流程的人将就这些问题展开争论，找出客