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到底不可，因为价钱如果太高，人家不肯买是必然的结果。
在判定商品价格时，除了以“行情”为基础外，不应忽略附加价值的存在。
松下在推出收音机组件的时候，曾获得代理商的大力支持，答应努力推销，于是松下发表了产品的推销数量与价格。结果，很意外的是，代理商都觉得价格太高。松下想了想，觉得他们也有道理，至少松下公司的价钱不比别家便宜；但我们是秉着松下电器公司一贯的传统方式，基于成本计算后，再加上最合理的利润，所算出的价钱。所以松下始终认为无论是商业或其经营策略，除非在正当的成本外，加上合理的利润，作为销售价格，否则就不是合理的定价策略。
松下相信不正当的价格，不是订得太低，就是太高。这些都是不合商业道德的罪恶做法，绝非商业界及社会的发展之道，所以松下在听到代理商的反映意见后，觉得这正是发表他平时信念的机会，于是松下立刻向代理商说明自己的想法。
“……各位都是生意人，所以不会问产品价值；不管生产价格，只关心以批入原价，加上一定的利润来订售价，实际上，这是乱卖行为。但既然在市场上行销，就认为是行情，这种想法，也有些道理。但是，今天希望大家摒弃批发与零售的观念，真诚地为松下电器公司代销，并在互相合作、共存共荣的基础上，考虑推行附加适当利润的销售价格。这是商人应有的本分，并从而提高厂商的发展力量，再将这个力量投入生产行列，促进合理廉价的大量生产，然后服务顾客，普及收音机供应，这才是真诚的供销商应有的态度，也才能真正确保生产者与代销者两方的利益。这是松下电器公司一贯的态度，所以希望各位不要以为这种价格订得过高。我们应该共存共荣，为了事业坚实进步发展着想，恳请赐予赞助。”
与别人合起来赚钱
自己不行，就找合作伙伴，与其“牵手”，则有利可图。
许多私营公司由于资金、人力上与大的公司有很大的差距，因而在竞争中往往处于被动的地位。当然，这并不是说竞争激烈的商场中就没有小公司生存、发展的立足之地。一个非常有效的点子是两三个这样的公司联合起来，这样可以成倍地增加竞争实力，就足以与其他的公司包括那些大公司相抗衡，从而获得生存和发展。
下面的例子就很能说明这个问题。
曙光、恒兴和宏远是北京市朝阳区的三家比较有名气的装修装潢公司。曙光和恒兴的公司规模比较小，在竞争中屡屡受到势力较大、资金和人力都比较雄厚的宏远的排挤，日子一天比一天难过，以至这两个本来就人力不足的私营小公司捉襟见肘。
面对这样的局势，恒兴公司的老板李恒经过深思熟虑，决定与曙光公司联手。开始时，曙光公司老板不大情愿，怕合资之后失去自己的一席之地。李恒敏锐地发现了这一点，于是，他三番五次地做工作，并用合同打消了曙光公司的顾虑。
经过一番筹划，曙光与恒兴两家原本各自只有几个人的小小装修装潢公司终于合资，从而成为一家员工数十人、资金数百万的公司，并命名为“恒光”公司。这样一来恒光公司具备了与宏远公司进行竞争的雄厚资金和人力。同时，他们又联手对公司内部进行整顿，对人才、市场、业务进行周密的研究和部署，从而大大地提高了公司的工作效率和质量，也迅速降低了成本，使业务得到了迅速的开拓和发展，一举占领了市场，形成了与宏远对立的局面，大有取宏远而代之的势头。
赢得时机的方法
先发制人是战争与竞争的一般规律，而后发制人是敌强我弱时常用的谋略。后发制人运用得当，常可以弱胜强、以少胜多。从政治上讲，后发制人容易争取人心，动员民众，取得国际同情和支持；从军事上讲，后发制人强调以我之持久，制敌之速决，避免在不利时进行决战，以便争取时间，创造条件取胜；从市场竞争上讲，后发制人避免与强大对手硬拼，而等到对手走下坡路时，再乘机出击。
后发制人的谋略主要表现为8个字：避其锐气，蓄盈待竭。蓄盈，即保持和壮大自身的力量；待竭，即消耗和削弱对手的力量。“后发”的计谋是有目的、有预见、胸有成竹的，决不是畏敌怯战，而是寻机待战。在国际市场竞争中，如果有强大对手企图用削价抛售来占领市场，聪明的公司绝不竞相削价争夺，而是保持价格，提高质量。因为削价抛售决不能持久，待对手衰竭，就可以高质量夺回市场。
20世纪50年代日本布制玩具小狗很受欢迎，有许多厂家竞争，有用绸制的，有五颜六色的，有能摇头的，都增加了不少成本，而售价却高不上去，难以持久。三鹰市有个酒井小作坊，人少本微，快被竞争挤垮了。可他灵机一动，用红色塑料管斜截一段插入狗嘴巴，使这个小狗宛如伸出鲜红的小舌头，有了特色，颇受孩子们的喜爱，成本也不用增加多少。酒井就是靠这后发制人的谋略，反败为胜，成为名气越来越大的玩具公司。
在和对手进行斗智斗勇的过程中，要耐得住时间，耐得住各种各样的诱惑和小恩小惠，保持良好的自我状态，才能取得自己真正的需求。
在生意场中，甘愿妥协退步，不是目的，而是以退步赢得时机，休息静思，想出奇招，使自己获益。因为必须的退步能够换来更大的利益，万不可在经营不利的情况下，盲目行事与对手硬拼，一定要停下来寻找机会，等待时机，再来竞争，反败为胜。
如美国一家大航空公司要建航空站，要求电力公司优惠电价，遭到拒绝，使谈判陷入僵局，航空公司佯装退却，放弃电价要求，声称自己建发电厂。这一招果然奏效。对电力公司来说失去供电机会，就意味着失去赚一大笔钱的机会。电力公司慌忙请人从中说情，表示愿意以优惠的价格供电，航空公司乘胜追击，一再降低，电力公司只好同意。航空公司先退一步，后进两步，变被动为主动。
小本经营常遇到的4个问题
规模扩大对于私营公司的发展来说具有重要的意义，小本经营者要获得长期稳定的发展，规模扩大可以说是一个非常重要的方向。但是，并不是说小本经营者可以随便通过扩大规模来求得发展。小本经营者要扩大规模，必须进行缜密的调查分析以及从自身发展战略的角度来进行扩大规模的实际运作，以尽量回避小本经营者在扩大规模过程中可能出现的风险以及各种陷阱，从而使小本经营者通过规模扩大真正得到继续发展。
通常情况下，进行扩大规模的小本经营者可能会遇到以下“误区”，小本经营者在规模扩大过程中应该引起重视，注意规避。
（1）资源配置过于分散
任何一个小本经营者，其拥有的资源总是有限的。多元化发展必定导致小本经营者将有限的资源分散于多个发展的产业领域，从而使每个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低竞争维持要求，结果在与相应的一元化经营的竞争对手的竞争中失去优势。如果这样的话，多元化战略不仅没有能规避风险，做到“东方不亮西方亮”，而且很可能导致“东方西方全不亮”，加大小本经营者失败的风险。因此资源配置过于分散这一陷阱是小本经营者在规模扩大时必须注意规避的。
（2）运作费用过大
小规模经营者生产经营的规模扩大，由一元经营转向多元经营，涉及众多陌生的产业领域，必将使小规模经营者的多元化经营运作费用上升。这表现在：
其一，多元化发展的学习费用较高。即小规模经营者从一个熟悉的经营领域到另一个陌生的领域发展，从新成立一个个体至个体产生出效益，需要一个学习的过程。在这个过程中由不熟悉导致的低效率，必将使小规模经营者遭受损失，付出较高的“学习”费用。学费付出甚至会使小规模经营者无效益。
其二，多元化发展使顾客认识小规模经营者新领域的成本加大，即当小规模经营者新的领域有了产品时需要消费者认知，虽然此时可借用原有领域的品牌，进行品牌延伸，但要在新领域中改变消费者原来的认知态度，不下点大投入是不行的，这反过来又使已分散的资源难以应付。
（3）领域选择误导
采用多元化战略，进行规模扩大的小规模经营者，往往受到该领域预期投资收益率的“吸收”。预期投资收益率是新进入领域选择时应考虑的一个因素，但不是惟一的因素。关键是要看其产业本身的前景，以及这一领域会不会对原有的领域产生误导。
（4）人才难以支持新领域
公司竞争归根结底是人才的竞争，公司成功归根结底是依赖于优秀的人才。然而，每个人才都只有自己的专长，专业对口是人才发挥效用的基础。故公司在进行多元化规模扩大时，必须有多元化领域的相应经营管理和技术等全面专业人才的支持，多元化规模扩大才能成功，反之则可能受阻。从理论上说，社会是存在公司多元化所需人才的，问题是这些人才原先已在他人公司中，引进人才固然可以，但费用也不菲。
（5）时机选择把握不当
公司从单一领域进入多元领域有一个时机把握的问题。只有当自己的单一领域地位非常稳固，已具备良好核心专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时才应予以考虑。然而现实中的公司，往往在公司原来产业留有潜力充分发展、市场也可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，于是便抽出资金投入新产业。结果势必削弱原产业的发展势头，而原产业可能恰恰是公司最具竞争优势的领域。因此，此时的跨产业规模扩大可能是新的产业未发展好，原有的产业领域又被竞争对手抢了先，结果是得不偿失。这种情况也是公司在规模扩大时应该注意规避的。
公司的规模扩大必须选准时机。对于小规模经营者来说也是如此。
确保自身利益不受损失
进退结合是一种商经，这样可以确保自身利益不受损失。
英国友尼利福公司老板柯尔在公司经营中，有一个基本的信条，即“不拘束于体面，而以相互利益为前提”。依据这一信条，他在公司经营和生意谈判中常常采用退让策略。在一定情况下，甘愿妥协退步，以赢得时机发展自己，结果可能是退一步，进两步，实质上还是自身获益。
友尼利福公司在非洲东海岸早就设有大规模的子公司，那里有丰富的肥料，并适合于栽培食用油原料落花生，是友尼利福公司的一块宝地，也是其主要财源之一。第二次世界大战结束后，随着非洲民族独立运动的兴起和发展，友尼利福这些肥沃的落花生栽培地一块块地被非洲国家没收，这使该公司面临极大的危机。针对这种形势，柯尔对非洲子公司发出了6条指令：第一，非洲各地所有友尼利福公司系统的首席私营公司老板，迅速启用非洲人；第二，取消黑人与白人的工资差异，实行同工同酬；第三，在尼日利亚设立经营干部培训所，培养非洲人；第四，采取互相受益的政策；第五，以逐步寻求生存之道；第六，不可拘束体面问题，应以创造最大利益为要务。柯尔在与加纳政府的交涉中，为了表示尊重对方的利益，主动把自己的栽培地提供给加纳政府，从而获得加纳政府的好感。后来，为了报答他，加纳指定友尼利福公司为加纳政府食用油原料买卖的代理人，这就使柯尔在加纳独占专利权。在同几内亚政府的交涉中，柯尔表示自行撤走公司，他的这种坦诚的态度反而使几内亚受到感动，因而允许柯尔的公司留在几内亚。在同其他几个国家的交涉中，柯尔也都采用了退让政策，从而使公司平安地渡过了难关。
在生意场中，必要的退让可以换来更大的利益；一味地咄咄逼人则有可能使你陷入死胡同。当然，退让策略的运用，既要适时，又要得体，一定要充分掌握对方的心理活动，使自己有必胜的信心，同时，要对自己控制局势的能力有正确的估计，万不可不分时机地滥用。
要能发挥优势，避免弱点
由于私营公司的规模较小这一特点所决定，所以私营公司的发展战略有别于大中型公司的发展战略。私营公司在选择自己的发展战略时，必须从公司内部和外部环境的具体条件出发，采用能够发挥优势、避免弱点的战略，以求得生存与发展。
条条大路通罗马，私营公司发展战略也是多种多样的。
（1）独立经营发展战略
独立经营发展战略是指公司在生产经营与发展中，不依附于其他公司，不受其他公司经营活动的制约，主要是从公司自身条件出发，独立自主地选择产品、服务项目和目标市场，以满足市场的需要。采用独立经营发展战略的特点是强调自主经营，有利于发挥公司内部员工的创造性和主动性，充分利用公司的内部资源，发挥自己的专长。
独立经营发展战略是从自我出发的，对于一般的私营公司来说，具有一定的风险。首先，可能在市场上遇到大型公司强大的竞争压力；其次，可能遇到市场波动的影响；第三，可能受到私营公司自身发展潜力的限制。
因此，只有那些在设备、技术、人力、经营管理经验、产品或服务项目、市场等方面确实具有优势的私营公司，才能够较好地运用独立经营发展战略，真正实现自主经营、独立发展。
（2）依附合作发展战略
依附合作发展战略是指私营公司将自己的生产经营和发展与某一个大型公司联系起来，为大型公司提供配套服务，成为大型公司整个生产经营体系中的一个专业化的组成部分，依附于大型公司进行专业化分工与协作基础上的经营与发展。在一定的意义上，依附合作发展战略的实质是积极参与生产经营的社会化分工与协作，是现代市场经济发展的客观需要。但采用依附合作发展战略的私营公司必须妥善处理好依附性与相对独立性的关系，通过依附合作来借船下海，逐步提高自己独立自主经营的能力。这样，既不失去自主经营与发展的主动权，又可以不断增强自身的实力，以求在将来凭借新的实力地位建立新的协作关系，直至实现完全的独立。在现实经济生活中，许多公司都是靠为其他公司当配角而起家的。
（3）拾遗补缺发展战略
拾遗补缺发展战略是指私营公司避开大型公司竞争的锋芒，不在市场上就同类产品与大型公司展开直接的正面竞争，而是选择大型公司所不愿意涉足的边缘市场或市场结合部，在大型公司竞争的夹缝中求生存、求发展。消费者对产品与服务的需求是多种多样的，市场也是丰富多彩的，在大型公司的激烈竞争中，难免有一些经营业务领域的市场规模较小，大型公司的主导业务发展方向的程度较低，难以实现大型公司所追求的经济规模经营。这就为私营公司发挥拾遗补缺的作用提供了宝贵的市场机会。
市场的开发、产品的开发是没有止境的，拾遗补缺不见得就是小打小闹。随着市场需求和公司生产技术的发展，新的市场机遇将不断出现。这就为私营公司采取拾遗补缺的发展战略提供了几乎无限的可能性。拾遗补缺开发出来的产品往往是新产品，而这些新产品说不定就能开辟一个新的市场领域，激发新的市场需求，发展成为一个新的市场、新的产业。
因此，采用拾遗补缺发展战略的私营公司必须对市场机会特别敏感，善于在小产品上做大文章，抓住一切机会使公司能够发展起来。著名老板鲁冠球在一开始的时候，不过是经营一家小型的乡镇公司为汽车行业配套生产万向节，而现在他的工厂已经成为国内屈指可数的大型汽车配件厂，其生产的产品已经行销到全国各地，并打入了美国等发达国家的汽车配件市场。
（4）联合竞争发展战略
就一般而言，私营公司受到自身资源与能力的制约，无法与大型公司开展正常的市场竞争。虽然私营公司可以采取各种不同的发展战略，以避免与大型公司直接竞争，但市场竞争的普遍性，要完全回避这种竞争几乎是不可能的。私营公司要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，除了努力提高自身的竞争能力和抗御风险的能力之外，还可以通过联合的方式，有效地克服单个私营公司在市场竞争中的天然的弱点与不足，以联合所形成的力量来与大型公司在市场竞争中抗衡。私营公司的联合竞争发展战略，是指若干家私营公司根据市场的需要与各自公司的具体情况，以一定的方式组织起来，形成或是松散或是紧密的协作联合体，以求发挥不同公司的优势，弥补单个私营公司资源不足的劣势，改变私营公司在市场竞争中的不利地位。联合竞争发展战略有利于私营公司突破自身发展