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对远虑与近谋合理综合，公司的长短期目标才能结为一体，为此，我们既要有短期安排，又要有长期计划。
计划也是一种决策。计划有长短之分，就公司的各种计划而言，既有期限为五年或十年的长远规划，也有期限为一年、一季度或一个月的生产计划，更有以日、时、分为计划单位的生产安排。长期计划与短期安排是相互联系、相互影响、相互制约的，辩证地看待二者之间的关系，有利于将公司的生产计划落到实处，更好地完成生产任务。
长期计划是短期安排的基础和前提，短期安排必须有利于长期计划的实现和完成。如果短期内的生产安排不合理，设备和人员不能满负荷地运转和工作，宝贵的时光就会白白地流失，久而久之，长期计划就会落空。反之，如果近期内的生产安排得太紧，设备经常超负荷运转，职工得不到正常的休息和学习，从表面上看，现在超额完成了生产任务，但时间一长，设备由于得不到维修和保养，生产事故频繁，停机时间就会延长，职工不学习、不培训，业务素质不断下降，生产效率就得不到提高，其结果就会给以后的生产带来许多困难，严重影响计划后期生产任务的完成。所以，短期安排必须科学合理，必须符合客观实际，不能太紧或太松，也不能平均使用力量，既要确保完成近期内的生产任务，又要为今后的生产创造一个有利条件。
短期安排影响长期计划，长期计划也影响短期安排。短期内的生产安排能否顺利实现，最终还取决于长期计划制定得是否合理，是否符合实际。如果长期计划的各项指标定得太高，公司难以承受，短期安排就必然遇到困难，甚至使短期内的生产任务无法完成，最终还会导致长期计划的流产。相反，长期计划的各项指标制定得太低，就无法充分调整短期安排，这也会由此失去科学性和严密性。
短期安排适应长期计划，应是积极主动的，而不应是消极被动的。事物总是不断发展变化的，计划期越长，估计的因素就越多，计划就越容易偏离实际，往往今天认为符合实际的计划，明天就可能被证实是不合适的。所以，在安排短期生产任务时，要及时纠正长期计划中不正确的内容，以提高长期计划的准确性，使计划真正起到指导生产经营活动的作用。如果不考虑实际情况，不考虑各种变化，完全受长期计划的约束和限制，短期安排就会失去活力，失去计划期内的各种机遇。不通过短期安排及时调整长期计划，还可能使年度计划内的季度、月度计划衔接不上，相互脱节，影响公司的生产和经营。
为处理好计划上的“长”与“短”，在时间上就要处理好“远”与“近”的问题，既要明确远期完成什么任务，实现哪些目标，又要明确近期应完成哪些任务，实现哪些目标。此外，在计划指标上还要处理好“虚”与“实”的问题，相对地说，长期计划的各项指标较“虚”，短期安排的各项指标较“实”，只有通过完成短期安排的“实”，才能使长期计划中的各项指标实现由“虚”向“实”的转变，使长期计划得以顺利实现。当然，我们应力求长期计划要“虚”中有“实”，即制定长远规划时不仅要考虑公司的发展壮大，还要充分估计公司的现状和可能遇到的困难。短期安排也要“实”中有“虚”，即安排短期内的生产任务时，既要充分了解公司的生产能力和各种约束条件，按生产能力的大小确定某一时期的产量；同时又不能过于保守，要解放思想，积极采用新技术、新工艺，充分开发职工创造力和革新精神，在较短的时间内创造出尽可能多的劳动成果。
3。管理步骤不到位，里里外外无头绪
搞管理，就是要能把上上下下协调好，不让太忙的人忙死、不忙的人闲得不知道干什么，更主要的是能把各种潜在的矛盾和冲突化解掉，使公司有一个好的工作环境，人人都愿意出力气。只有高质量的管理，才能带来高效益。过不了管理这一关，就办不好公司，甚至会毁了公司。管理是要技巧和步骤的，只有你心中想得清晰，才能做起来有条不紊，宽严结合、舒缓结合、进退结合，让每一个具体工作环节都能得到落实，不至于产生脱节现象。
多抓效益是正确的选择
很显然，多抓效益是公司管理工作的正确选择。私营公司老板之所以要重管理，是因为管理的本质在于效益，故有“效益管理”的说法。先看例子：
罗克海先生，是飞利浦台湾私营公司一家工厂第一任老板。
当罗克海先生从荷兰飞到新竹科学园区，走马上任该工厂老板的时候，他所面对的是一个全新的考验：新流程、新产品、没有经验的工人、变化快速的市场、工厂建造期间还经历6次台风。
结果，工厂不但比原定的18个月早半年完工，而且开工一年不到，就风风光光地庆祝第100万个彩色显像管的产出。
曾经天天工作超过十几个小时的罗克海先生，现在不但可以“睡得安稳”，还有余暇热切地筹设新竹第一个游艇俱乐部。
曾为工厂大小细节疲于奔命的罗克海，创出“效能管理”，帮他管理流程复杂的工厂。
这套方法不但让荷兰飞利浦总公司折服，还决定在全球飞利浦工厂推行，前来参观的日本竞争对手，都细细问了内容，带回去做参考。
“这个方法，其实只是常识。”51岁的罗克海，努力用中文念“常识”。
他的办公桌前，贴了一张中文写的“常识”两个字。
罗克海形容的常识，其实打破了过去求生产绩效的模式。
一位私营公司老板曾经指出，过去用来评估生产表现的“良率”，是计算产出和合格产品的比例，大家忽略了其实产出和设备的最好效能还有一段距离。
效能管理结合设备利用率与良率的概念，简化成一张清楚易懂的表，以设备完美运作时的效能为上限，从中区分出实际产出、直接良品、经过调整之良品等，并细分完美产能与实际产出间的落差形成的原因是什么。
“就像从直升机上看事情，可以纵览全局。”
罗克海指出，任何人要看这张表，就很清楚工厂的潜力在哪里，目前做到什么程度，哪里出了问题。
有问题的部门，则再用同样的表，分析为什么出问题，进而提出改善计划。但不是充分发挥现有潜力来满足，还要不断设法提升产能。
了解现状与潜能的差距，也是激励的动力。
效能表上标示了共同努力的目标，大家一起想，可以改进多少，怎么改进，“百分之百是我们的目标，我们现在想的是（不能全能生产的）损失。”
效能表也提供讨论所需的扎实数据及信息。
过去各部门讲各部门的话，现在效能表提供了共同语言，现在大家“不是坐下来谈差异，而是直接切入解决问题”。
效能表的产生及运作，电脑是不可缺的幕后功臣。
这家工厂的许多生产线，都可看见机器人规律地忙碌。不只生产设备电脑化，连产品数量及品质，都整合起来。
透过产品上的电脑条码，计算机器人的工作量，电脑系统可分秒掌握生产及运作情况，并告知异常状况。
即使是夜里10点，已下班在家的罗克海，只要打开书房的电脑，荧屏上立即显示全厂的设备图。
如果哪个设备出现红点，只要按几下鼠标，电脑即显示故障原因，罗克海只需拨通电话，便很快掌握状况，不必在冷风飕飕的夜里开车进工厂。
发展出效能表，和罗克海的背景有关。
“我被训练得不看见全部的地平线就感到不安全，因为危险可能从任何地方来。”
罗克海说，效能表就兼有纵览全局、掌握细节、目标明确的优点。
台湾飞利浦公关公司老板指出，从争取戴明奖（全球最高荣誉的私营公司管理奖）开始，飞利浦就建立一种管理精神、透明化、数据化。
而效能表将生产活动数据化，并让员工共享这些信息，对提高生产效率，帮助极大。
看着效能表纪录，罗克海安慰地说，平均每两个半月，产出会往上跳一级：“就像在高速公路开车，一档一档换上去，现在就要冲刺了。”
做事情若没有效率，则所付出的努力将没有成效，因此私营公司的经营与管理也要讲求方法。
一个庞大的事业体，若是不讲求方法，就是一盘散沙，发挥不了团体的力量。方法的制定是各个私营公司老板的责任，但是事后的成绩落实也不能忽视，这必须透过分层授权的方式来达到。因此，无论做什么事，都要以企划的方式在事前先行评估。
三思而行，到处找对策
管理要制胜，就必须懂得谋略。三思而行，到处找对策。所以，“谋略”是私营公司老板的必修课程，尤其在这个充满计策的商战时代，更是如此，否则你就做不到管理制胜。
当你管理各种各样的工作时，你的视野就比以前扩大了，你不再是一个办具体事情的人，你关心的不再是细节项目，而是整体工作。你不要被具体工作缠住了，而要看到全面和远大的目标。在私营公司里，你应管理的是人。下面是成功私营公司老板的点滴经验，同时也是新私营公司老板的行动金言。自古成功在行动，开始吧，奋发有为的私营公司老板！
（1）关心员工，从点滴小事做起
如从职员第一天来上班时起，就应该让他们感到他是属于周围环境的一部分。首先要告诉新职员把外衣挂在哪儿，到哪里吃午饭。不要小看这些不起眼的事。第一天印象的好坏关键就在于此——而且这种影响会一直留到以后。
然后指派专人——最好是新职员的同龄、同性别的人——在开始一两周里对新职员提供帮助。要保证对新职员进行有效的监督，并有人随时解答他们的疑难问题。
恰到处好地引导和介绍可以使新职员心满意足，从而很快地加入到老职员的队伍中，为私营公司努力工作。
工作条件对职员来说也很重要。有时候，就因为没满足职员一间暖和一点的办公室或是一把新一点的椅子的要求而引起他的不满。为这么点小事挫伤一名优秀的职员，简直是愚蠢之举。
不妨试试岗位轮换制，当然，这种办法不是每个地方都适用，但只要可能，就试一试，因为这样做能够减少职员的厌烦感，使其产生一种新鲜感，从而提高工作效率，并永远保持愉快的心情。
要知道，在职员的生活中也有社会活动的一面，不要忽略了这一点。应当考虑一下他们是不是每年都想在一起聚一聚，玩玩投镖游戏或打打乒乓球，是不是有助于在职员之间保持一种友好的气氛？
究竟给职员什么样的假期，谁先谁后，这个问题很重要，当然也不太好解决，会遇到一些麻烦。比如，家里有孩子正在上学的职员可能希望自己的假期正好赶上学校放假。
所以，就需要仔细周到地进行安排。若不把这些事放在心上，也许会弄得人人都不满，那么你的私营公司怎么能大踏步地向前发展呢？
多数家庭都想法每月攒一点钱。如果帮助职工制定一项储蓄计划也许会大受欢迎。
如遇职员提出什么建议，千万不要充耳不闻，不当回事。要建立一套奖励制度，如果提出的建议合理，应予以奖励。许多大私营公司就因为实施合理化建议有奖的办法，从而每年为私营公司节省不少钱。
凡是称职的职工都有可能想出一些振兴私营公司的方法。要时刻准备诚心诚意地与那些希望就这些问题向你提建议的人进行讨论。
对职工的各种理想、必需的目标和打算不能置若罔闻。一般情况下，只要你了解到了，就应该在一定时间内让这些目标得以实现。如果对此根本不予以了解，让他的想法压在心里，就会引起彼此间的不愉快和矛盾冲突。
你同时还要关心他们的健康和生活福利。只要能给予帮助的，就应提供帮助，这样你会收到事半功倍之效。
设置小餐馆，特别是在给予补贴的情况下，不但会使职工获得一定的实惠，而且，私营公司也同样会因此而受益。吃得好、休息得好的职工在午后的工作中干劲更足！
除此之外，向职工提供一些附加的福利。
有时候同职工的会谈可能没有多少愉快的事可讲，相反，却需要讨论和决定一些惩戒问题。对此，只要公平合理，就能把事情办好。
总之，关心职工，从一点一滴做起。
（2）提出问题，而不是简单地下命令
当生产难题摆在大家面前的时候，是不是简单地下道命令让大家去解决就完事了呢？过去的经验已证明了它不是这么回事。提出问题可能比下命令更易人接受。并且，它常常激发你所问的那个人的积极性。如果人们参与了下达一个命令的决策过程，他们就有可能接受这个命令。
南非约翰内斯堡有一个专门生产精度机床零件的小制造厂。有一次公司老板伊安·麦克唐纳有机会接受一笔很大的订货，但是他深知自己无法满足预定的交货日期。车间的工作是早已计划好的，。电子书下载这批订货所需要的时间太短，以至在他看来接受这批订货似乎是不可能的。
他并没有为此催促人们加速工作突击这批订货，而是把大伙儿召集在一起，向他们解释一下面临的情况，并且告诉他们，如果他们能够按期完成这批订货的话，对于私营公司和他们将意味着什么。
然后他开始提出问题：
“我们还有什么别的办法处理这批订货吧？”
“谁能想出其他的生产办法来完成这笔订货？”
“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活儿？”
雇员们七嘴八舌提出许多想法，于是这批订货被接受了，而且按期交货。
（3）做给他看，讲给他听，叫他做做看
在日本私营公司现场管理经验中，把提高职工积极性的基础归纳成四句话：
“做给他看，讲给他听，叫他做做看，给他以表扬，就可以打动人。”
①做给他看（带头）。
管理人员如果有事要部下干，应当首先自己做给他看。常看到有些管理人员，困难的事强迫部下去做，没有做好就批评指责。这种态度，使部下丧失自信，管理人员也得不到职工信赖。
②讲给他听（说服）。
依靠部下进行工作，应当充分说明工作的内在价值，使他理解、相信这一工作，使他具有积极性，使他能够搞好这项工作。如果管理人员自己对上级指示的工作意图没完全掌握，就千万不要向部下片面地下达命令和指示。
③叫他去做（委任）。
往往越是不会动脑筋的管理人员，重大的工作越不会托付给部下，只要部下做自己的助手和打杂。这样，部下到什么时候也不可能超过上级。应当把重大的价值高的工作托付给部下，自己在后面帮助他们，鼓励他们。
工作的优胜者应当是在第一线的职工，管理人员应当向他们做权限委任，鼓起他们的干劲。
④经常到现场走走，和职工打打招呼，也不失为与之亲近的一条策略。
为了提高大多数职工的积极性，需要把他们工作中的内在价值挖掘出来，使他们体会到自己工作的意义。
为此，管理人员应当在现场到处转，跟职工打招呼，要他们好好干，给他们鼓劲。并且，从中发现许多不为他人注意的小的成功，给以表扬，这是非常重要的。
比如说一个月去一次，用焕然一新的眼光仔细打量你周围的一切。这样你还可发现一些细小的改进之处，而这种改进对你鼓舞士气、调动员工积极性是有好处的。
那扇太平门为什么老是关不严？那扇打坏的窗户怎么还没修好？××先生是不是该用张大一点的桌子？把这台电话挪个地方好不好？
再检查一下环境布置是否得当？是否有太大的噪音？卫生状况是否合格？
这种姿态，是从管理人员尊重人的价值观念中产生的。这种价值观念，就是要尊重人，不管什么样的人都要发现他的长处，都要亲近他。于是，职工在私营公司中，即使是小事，自己努力完成也会受到上司和同事的赞扬，积极性就高涨，勇敢地向下一个问题挑战，在挑战中成长。
⑤对有意义的失败给以重奖。
一些创造性高的私营公司，都反复强调“有失败的自由”的观念，新的发明和技术诀窍的创造，就是在考虑了种种信息和假说，试验，失败，再考虑新的假说，在这种反复中产生的。
从这一点来看，可以说，创造性的活动都离不开失败。
有的私营公司则不然，一遇到职员的失败，就予以惩罚，这样容易打掉职工的创造性和积极性。
为了经得住失败的考验，在组织上需要有心理上的余地。为此，需要有能坦率地承认失败的气氛。这样，失败会很快暴露。由失败所造成的创伤只是轻伤。
而另一方面，如果管理人员不留余地，稍有一点挫折，就挑毛病似地把它找出来连加指�