按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
一群。这种竞赛，高高举起了挑战权威的旗帜，高高张扬着挑战权威的精神。
如果你不敢挑战权威，那么你就被权威困住，无法扩展你的思维。永远跟在权威的后面，永远在权威的羽翼下过日子，不敢挑战权威，不敢超越权威，那就永远也不可能让自己的思维得到扩展，无法有新的理念和尝试。华罗庚提倡“人肩”精神，就是表示要用自己的肩膀托起后来者，登上新的高峰，这才是大家风范。
“江山代有才人出，各领风骚数百年。”数百年太长了，领一代风骚就了不起，领几年乃至十几年的风骚也了不起。独领风骚的时间越短，表明那个领域发展越快。而想要取得快速的发展，首先就要不怕权威，这样才能使自己的思维得到扩展，才能有更多的想法，而有想法才能有实践。所以，千万不要让自己的思维被权威困住。
人常常会迷失自我，受到周围信息的暗示，并把他人的言行作为自己行动的参照。在某些情况下，人们还会因为“权威暗示效应”的影响而作出倾向于权威的错误判断。在管理者或权威人士的暗示下，判断和评估者很容易接受他们的看法而改变自己原来的看法，这样就可能造成评估误差的暗示效应。权威效应就是借助权威的名声、势力，推动式推行，强化或拔高某种事物。聪明的富人往往比平庸的人更懂得理性看待权威以及名人效应所带来的影响，保持一份冷静和理性。
54。彼得思维：当称职的领导，用人有道
一个团队，如果当领导的不称职，没能让员工到各自擅长的职位上发挥所长，就会浪费人力物力，事倍功半。明智的领导，应该懂得什么样的员工该干什么样的工作，各司其职才能得到最大成果，不能因为一个人在一个岗位上出色，就推论他在高一级的工作上也能有良好的表现。
“彼得原理”有时也被称为“向上爬”原理。它指在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到某不称职的地位。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任并且最适合的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个他无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
齐国名相管仲在用人上的一些观念和做法很独到。在用人方面，史料记载，管仲在齐桓公刚刚拜他为宰相之后不久就向齐桓公提出了一些建议，其中就有任用贤能这一条，而且他当时比喻得非常好：建成大厦，决不能单凭一根木材，汇成大海也决不能仅靠一条涓涓细流。国君想要成就大业的话，必须任用齐国的五位杰出的才俊，号称“五杰”。
管仲在推荐这五个人时，是拿什么来说服齐桓公的呢？
管仲说，“行为合乎规范”、“进退合乎礼节”、“言辞刚柔相济”，“吾不如隰朋”。请任命他为大司行，让他做外交部长，负责和各国之间的交往，负责外交。
开荒地，建城池，种粮食，管行政，我不如宁戚。所以请任命宁戚做大司田，掌管农业，做农业部长。
让军队进退有节，将士视死如归，我不如王子城父。所以请任命他做大司马，是国防部长。
断案合理公道，不杀无辜，不罚无罪，我不如宾胥无。请任命他为大司理，掌管法律、司法、刑律，是司法部长。
敢于犯颜直谏，不避死亡，不图富贵，我不如东郭牙。所以请任命他为大谏臣，主管监察谏议这方面的事情，是监察部长或者是纪委书记这样的角色。
他用了五个“吾不如”。这就是宰相之才。谁该干什么工作，他都了然于胸。一旦要用的时候，就让他们各得其所，各尽其才。
推荐这五个人后，他还说了一句话，如果要管理好齐国，想富国强兵，用这五个人够了。但是如果要成就霸王之业，那则非我管仲不可。几个“吾不如”只是说他们各自的特点，但没有否定自己，非常自信。齐桓公听从了管仲的建议，任命了这些人，让这五个人各司其职，并且拜管仲做宰相，这就组成了强有力的内阁。
管仲治理齐国四十多年，实行一系列改革内政外交的重大措施，使齐国在政治、军事、经济等方面都取得了优势。
管仲既是学识渊博的思想家，又是政绩斐然的政治家。即使在今天，管仲的思想遗产也仍有深远的意义。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的唯一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
彼得原理道破了所有阶层制度之谜。尽管我们必须重视管理人员成长的可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但彼得原理告诫我们：不要轻易地进行选拔和提拔。解决选拔和提拔等问题最主要有三个措施：
第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。
第二，能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。
第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。
孔子外出旅行，他们的一匹马跑进一户农民的田地里吃了人家的庄稼。农民很生气，把马扣下不还，孔子等人无法前行了。
让谁去与农民交涉呢？孔子想到马夫去最合适，但是如果先派马夫去，以能言善辩著称的子贡肯定不服气，于是就派子贡去了。子贡对农民解释了半天，说了不少“对不起”“很抱歉”之类的话，甚至表示愿意给农民一定的补偿，可是农民就是不买账。子贡悻悻而归，还对孔子说：“那个农民太刁钻，太难缠。”孔子对子贡说道：“一个人听不进去另一个人的解说，就如同让野兽去享受丰盛的祭品，让飞鸟去欣赏高妙的音乐。你们俩文化差别太大，感情合不到一块，怎么能不碰钉子呢？”于是派马夫去处理这桩事。
马夫见到农民，说：“你老哥不是在东海边种地，咱们也不是在西海边旅行，这马哪能不啃你的庄稼呢？我们的马吃了你的庄稼，是咱跟你老哥有缘分哪！”农民听了这话，立即眉开眼笑，不仅把马还给了马夫，还送出他老远，两人说东道西，好不热乎。
企业中排除少数天才的存在，可以认为同一级别的员工在能力和经验上相差无几，晋升实际上是矮子里面拔将军。凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政等各界，都受彼得原理控制。
55。丘吉尔思维：对自己永存信念
人生的旅途，就是充满了各种成败的过程。成功了，我们会沾沾自喜，对自己又增添了一份自信，失败了，我们有时就会垂头丧气，甚至从此一蹶不振，任这一时的失败把我们打击得失去希望。但其实，冷静下来想想，人生有得有失，胜败乃兵家常事，仅因一时的失败，就否决了自己的未来，是很不明智的。我们应该始终相信自己，相信自己的能力，相信自己将会在不远的将来迎来成功。
丘吉尔思维就是，在任何困难面前都坚信自己会成功，接纳自己，以做自己为荣。认知自己的优缺点，不妨培养一些自嘲的能力，正确对待生活中的得失，相信人生充满乐趣。
英国首相丘吉尔的大名我们都不陌生，但是可能很少有人知道丘吉尔年轻时却是个糟透了的花花公子，一无所长，恶习满身。他曾经两次被赶出办公室，每天要到中午才肯起床，读大学时曾经吸食鸦片，而且每晚都要喝一夸脱（大约一公升）的白兰地……后来，他改邪归正去竞选议员，又因为一口英语讲得差而被选民讥为“伦敦郊外口音”。在满是嘘声的会场中央，在自卑面前，他没有屈服，而是暗自发愤说好英语，甚至到了无事就自言自语的程度。最后，他当上了英国首相。这时，你还能从那个被煤体称作“活牛津字典”的丘吉尔那自信的大脸上看到一点自卑吗？丘吉尔在牛津大学的演讲曾让每一位听众深深震撼，并为他的演讲喝彩。他这样说：“我的成功秘诀有三个：第一是决不放弃，第二是决不、决不放弃；第三是决不、决不、决不放弃。”他的秘诀足以证明：只要是自信的人，就是一个大写的人。
由此可见，单纯的自卑并不可怕，可怕的是自卑后不能奋起直追，而是消沉埋没。一个自信的人，首先能够正确地评价自己，知道自己现在的位置和将来的位置。王小丫在全国性的律师辩论大赛中采访时，由于椅子没放好，当众出丑，全场哄堂大笑。但是她爬起来调侃说：“我摔得太不漂亮了，下次摔跤我一定要注意姿势。”这就是自信。
唐代诗人李白告诉我们：“天生我材必有用”，毛泽东说：“自信人生二百年，会当击水三千里。”爱因斯坦两天作出了一个丑陋的小板凳，但是他并不羞于把它拿出来。的确，生活中我们面对更多的是失败，然而正是因为失败我们才更应该自信，因为失败是自信最有利的杀手。面对失败，如果我们畏惧它，掩盖它，甚至渐渐地习惯了失败，无异于扼杀了自己的能力和潜力，就像人生还没有起步我们自己就已经撤退了。所以不要过早地放纵自己贬低自己，我们应该学会在每一次失败后，大声地告诉自己“继续努力，我一定能行”。
一个叫大卫的美国人独自驾车去野外准备为家人砍一棵圣诞树。没有想到意外发生了，一块大石头从山上滚落下来，将大卫的腿结结实实压在了下面。时间一分一秒地过去，不会有人到这荒山野岭来救他！怎么办？难道就这样坐着等死？他身边没有任何一件看起来可以求生的工具，他随身只有一把从跳蚤市场上买来的匕首。于是，大卫就是用这把并不锋利的匕首，对准自己的伤腿一刀一刀地剁下去，砸断了骨头、挑断了筋！大卫最终带着断腿爬上了汽车，一条腿开车去了附近的医院！大卫用“壮士断臂”的勇气，拼回了一条性命！
大卫的选择让我们为之震撼！我们无法拒绝厄运！在厄运面前我们可以悲伤、可以哀叹！但绝不能失掉信心！绝不能被打倒！我们必须要直面残酷的现实，要将损失控制到最小，甚至不惜有勇气亲手斩断自己与生而来的那条腿！做一个对自己永存信念的人！
在人生旅途中，什么事都有可能发生，但一切都会过去；不见得所有花枝都会被风暴折断，所有的灾难都通往绝处的深渊。即使出现了暂时的阴天，太阳还是会再度出现；即使身陷茫茫沙漠，只要我们心中有北极星，还是会找到希望的绿洲。只要自信，我们就能扬起生命的帆；只要自信，我们就能找到自己的彼岸，驶入成功的港湾。
自信有时候需要一点自嘲。就是能够愉悦地接纳自己，包括自己的某些缺陷，并能不断地进行自我激励，使自己的人生过得充实而有意义。如果我们对自己都不信任，还会信任什么真理呢？接受自己，自己瞧得起自己，是指一个人相信自己存在的价值，认同自己的能力，并在行为上表现出一种与环境和他人积极互动的心理定势。对自己永存信念，从不轻言放弃，是每个富人成功的必备前提。
56。邦尼人力思维：减少内耗，提高效率
如果企业效益不好，可能有很多的原因，有外因，也有内因。如果外因没问题的话，那么就是内因造成的了。一个企业的发展遇到瓶颈，就要重点审视一下自己的员工是否都在做有用功。有时盲目地裁员也不是解药，只有判别出真正的缺陷，提高企业的整体效率，才能解决问题。
一个人一分钟可以挖一个洞，60个人一秒钟却挖不了一个洞。协同和合作产生力量，实现双赢。21世纪是一个合作的时代，人与人之间有效的合作，会减少人力的无谓消耗，避免内耗过多。
一位长者给两位饥饿的人的礼物，分别是一根渔竿和一篓鲜活硕大的鱼，长者让他们自己选。两人谢过长者的恩赐，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根渔竿后就分道扬镳了。
选了鱼的人立即用干柴搭起篝火煮起了鱼，他还没有品出鲜鱼的肉香就狼吞虎咽吃个精光了。不久，他被饿死在空空的鱼篓旁。选了钓鱼竿的人则提着渔竿继续忍饥挨饿，艰难地走向海边，他浑身的最后一点力气使完的时候，他还没看见那片蔚蓝色的海洋，于是，选渔竿的人也眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间了。
之后，又有两个饥饿的人前去寻找帮助，他们同样得到了长者恩赐的一根渔竿和一篓鱼。但这两个人并没有各奔东西，而是商定共同去找大海。这两个人每次只煮一条鱼，他们经历长途跋涉来到海边，开始了捕鱼为生的生活。几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。
我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的，不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。
可以想一想，一个足球队在进行人员搭配与选择的时候，同一位置上会选择不同技术特点的球员进行搭配。例如前锋的组合，可以有“快…高”组合，可以有“速度…技术”组合等。教练可能会为每个角色配备一个替补队员，但是一般不会让具有相同技术特点的球员同时上场。如果希望自己可以很好地融入团队，并且在团队中占有相应的位置，就一定要清楚自己可能的角色是什么。
法国农业工程师林格曼曾经设计了一个引人深思的拉绳实验：把被试者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量其拉力，结果，二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95％；三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85％；而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49％。这个结果对于如何挖掘人的潜力，搞好人力资源管理，很有研究的价值。“拉绳实验”中出现1＋1＜2的情况，明摆着是有人没有竭全力使真劲儿，而是“拉松套”、“拉偏套”，打马虎眼。这说明人有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，就竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。
社会心理学家拉坦经深入研究认为，这是集体工作时存在的一个普遍特征，并概括为“社会浪费”。其实，这就跟咱们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有例外。在人力资源管理中如果忽视这种“例外”，必然造成人力物力的浪费。
拉绳实验中出现“1＋1小于2”的情况说明：有人偷懒！而且越多人在一起干活，偷懒的现象越严重！这一定律告诉我们：人与人的合作不是人力的简单相加，而要复杂和微妙得多。
一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于“三个和尚”的故事。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。
一个单位、一个企业效益不好，不在其他方面找原因，而是简单地归罪于“和尚”多了，于是减员下岗。然而，实际上并非如此，如果不提高团队整体的效率，其实企业的人员减了却并没有增效，“和尚”少了，还是没水吃。
人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。
现在国内有很多小公司，每到岁末年初时就会有人员“大换血”，企业里每年一度的“年终奖一拿，立马走人”的现象屡屡上演，虽然这对很多公司来说，已是司空见惯的事情，但不正常的是，一些人员的流动是因所