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情、亲情的企业文化来进行调整。
行动规划之道
一个领导人该懂得，企业兼并，文化先行。因为文化能够突破障碍，并且还是能减少碰撞的利器。
第116章 企业理想要用文化来传达
如何保证企业整体理想的共同实现？首先我们可能会和各子公司的CEO研究条款，但最重要的不是条款，而是文化。联想控股会特别要求各个子公司都要注意在文化上形成相互之间的友谊，避免碰撞。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想成立之初，是从事代理工作的。但是随着不断发展，才慢慢确立了自己产品和战略的经营方向。联想在分拆成联想与神州数码后，“联想系”的每一个子公司，特别是联想集团与神州数码之间不时会出现这样那样的摩擦，这也是柳传志早就想到的事情。以杨元庆为首的联想重点发展为自有品牌，郭为率领的神州数码则重点是在分销和系统集成。但是柳传志这样的初衷并没有维持多长时间，两者之间的摩擦也就开始出现了。后来，联想就效仿IBM，引入企业信息化业务，结果，却又与神州数码在经营方向上产生了矛盾。很显然，由于联想集团和神州数码是两家不同的上市公司，在度过最开始的约定期后，对于两家公司的规范肯定不能靠母公司的行政手段来干预，那么该怎样来避免二者之间的碰撞，柳传志说，只能依靠文化来起作用。
正因为文化是无形的，内隐的，无处不在，无处不有，而这也就时时刻刻地影响着公司员工的行为。毕竟制度不能规定所有的事情，在公司中还会出现很多不成文的规矩。如果把这些规矩都进行集中，进行提炼，也就总结出了公司文化。
行动规划之道
企业文化是传达企业理想的一个基础，而这个基础也正是领导者的思想。能够将整个企业融合到一起的也只能靠文化。
第117章 增加湿润的空气
联想文化需要的是“增加湿润的空气”，进而才能形成了“湿润”的“亲情”文化：平等、信任、欣赏、亲情。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
“和稀泥”，是描述一种不讲原则来化解矛盾的比喻方式，常常含有贬义的色彩。但是它也往往是能够解决激烈矛盾的最佳方法。而柳传志正是深谙水的圆融之道，所以才能够深刻意识到中国人更注重内心的精神生活，更讲究调和之道。因此，他从功利角度而言，企业需要注重的是员工人际关系以及精神需求，也是为了人力资源的有效整合，以使管理能够进入最佳的和谐状态，从而有利于企业核心竞争力的有效提升。这实际上也已从感性上升到了理性。
从联想走向国际化开始，出现了越来越多国与国之间管理上的冲突，而通过这种“和稀泥”的方式，在处理差异和矛盾时，就能通过各种因素的差异互补来寻求整体的最佳结合，而这也往往是一种积极的态度和方法。由于在中国的传统文化中含有圆融的核心思想——“和合”，正是包含着中华民族崇尚和谐统一的传统美德以及兼收融合的宽广胸襟，这就对联想能稳步国际化起到了决定性的作用。
行动规划之道
对于一个管理者而言，组织出现尖锐冲突时，需要的是用“湿润”的亲情文化去解决。而不是以尖锐对尖锐的方式。
“求实进取”是精神指导
如果只是一味的把事情盯得太紧，却会忘记了做事的根本目标是什么。所以在做任何事时一定要考虑事情的实质意义，要把握“求实进取”。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志在谈到“求实进取”时讲到，在早年的时候，联想就一直倡导“求实进取”，并且也一直用这种精神来指导所有联想人的行为。而当时提出的“求实”是因为当时社会风气非常浮躁，好大喜功的现象非常多，这是办企业的大害。求实是一种做事态度，如果用求实的态度来对人，那么就是一种诚信了。今天联想品牌的核心地方，坚持地依然是“诚信”。“进取精神”与现在的“创业创新”也是完全吻合的。过去我们提倡的服务意识或客户意识与今天的“服务客户”的内涵基本吻合。所以，粗略看的话，即使现在联想坚持的核心价值观仍然与“求实进取”是一脉相承的。
对于早期的联想文化，最早渗入到大家精髓的是“求实进取”这几个字。而现在看来，似乎显得又有些微不足道，但在当时，企业文化还寥若晨星的时候，能够提出这么一个关键词却是很不同凡响的。
行动规划之道
只有当企业领导人具备了求实进取的精神，以及高度的事业心，才是组成整个企业的文化形成，这也是企业成功的关键。
第118章 发动机文化
我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。我希望把我的副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论我的发动机再强大，齿轮本身再润滑，合在一起的系统所能提供的总能量是有限的；如果他们是同步运行的小发动机的话，我们联动的力量将非常强大。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
一个企业好比行驶在波涛中的船，如果没有发动机，它就永远在水中漂流。而无法达到理想的彼岸。每个员工如果都不是被动的零件，而都成为小发动机结果就不同了。那么人的动力来源于哪里？无非两个来源：物质的丰厚和精神的动力，也就是对事业和人生价值的追求。
管理者要想把员工的积极性调动起来，就必须运用需要，动机理论，深入分析员工的需要状况，掌握员工的需要结构，并有针对性地设置目标，激发起员工的工作动机，这样才能真正把员工的积极性调动起来。在柳传志看来，对员工的激励无非以下几点，物质回报、成就认同感、同事相处软环境以及荣誉感。
联想提倡“发动机文化”，就是领头的人在设计整个公司战略时是要有关部门的领导来参加。这样，公司总体大的战略计划他们心里是清楚的，各个部门在做的时候不是上面把下面规定得非常明确，而是把接口对好了以后分好责权利。
行动规划之道
作为管理者不能事必躬亲，而应把全体员工的积极性调动起来，使之各尽其责，创造性地完成本职工作，这样才能有效地实现组织目标。
第119章 身教重于言传
只要有责任心，就能当好一个员工；如果同时还具有进取心，那么就能当好一个公司的主管；如果同时还具有事业心，那么就可以当老总。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
“联想”一贯纪律严明。在有些人眼中，开会迟到看起来是再小不过的事情，但是，在联想，却是不可原谅的事情。联想的开会迟到罚站制度，二十多年来，无一人例外。
“联想”规定，迟到不请假就一定要罚站。有一次，柳传志被关在电梯里面，那时没有手机，叫天不应，叫地不灵，只好认罚。柳传志说：“罚站是件挺严肃、挺尴尬的事情，开小会的时候，你得独自站着。更大的会场，你迟到了，会都停开，全体人员静默，都看着你站1分钟。”
迟到罚站，柳传志本人也不搞特殊化。柳传志本人也被罚站三次。但是柳传志的解释是：我自己的开会多。联想第一次被罚站的人，是柳传志的一个老领导，柳传志说：“罚他站的时候，他站了一身汗，我在这儿坐着也是一身汗，后来我跟他说，老吴今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。但是今天，你非得在这儿站一分钟不可。当时真的是很尴尬，但是也就这么硬做下来了。”
罚站，在中国目前这种社会环境下，可能谁也不会信以为真。但柳传志却严格执行了，这也变成了联想的一种风格，也是联想成功的基因源。
行动规划之道
言必行，行必果。身教胜于言教。能够身教时，明智的领导往往一句话都不必说，反而能达到良好的效果。
第120章 把职业经理人改造成自己
一定要把职业经理人融入到企业里去，不然做着做着看到更好的位置他就走了。联想要培养的是有上进心、事业心的人，不管什么困难都要做中流砥柱。从业务来讲，职业经理人能把很多外面的东西带到公司来，但不同的人来到公司，带来不同的文化，一定要有一个模子把他们融化、改造成自己的人。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想的成功，原因是多方面的。其中一个最重要的因素就是决策者对市场的正确把握，当然，还离不开联想拥有的人才群体，人才分为三类：一类是能独立做一摊事的人；一类是可以带领一群人做好一件事的人；一类是能够制定战略，带队伍做出大事的领军人物。领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。联想是以本土人才为基础的，身为决策者，在选人、用人时一定要谨慎。启用人才时，关键是看这个人是否善于学习。杨元庆能把电脑事业做好，与当初让他做过惠普代理事业部经理有很大关系，他向惠普学到了不少企业运作的方法。除此之外，人才还要一步步培养。你先给他一块布裁鞋垫，裁好了再给他一块布去学做西服，要让人感觉到他的真实才干。贸工技起家的联想，目前有很多销售人才在管理企业。但未来随着产品技术含量的提高，技术人才与销售人才可以结合使用。
行动规划之道
人力资源浪费是企业最大的浪费，善于用人是对管理者的基本要求，是把企业做好的前提。
第121章 办企业就是管好人
作为企业的领导者，要时刻把“人”放在首位，时刻关注自己的员工，了解员工的需求，倾听员工的心声，积极引导和调动员工的工作热情。管理好自己的员工，才能管理好整个企业。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志曾经说过：“小企业管好事，大企业管好人。”“管好人”就是说如何管理和经营人才。识人、选人、知人，是一个成功的企业家所应具备的能力。他说：“联想之所以能够成功，不仅在于决策者对市场形式的一个正确把握，同时也离不开联想这个群体里的每一个人。
在交接班问题上，联想在同一时期企业中做得最好的。柳传志亲手培养的接班人不是单独的某个人，而是一个团队。从杨元庆、郭为，到后来的朱立南、陈国栋、赵令欢，再到现在新一批人，整个领导队伍就是一个非常有厚度的团队，把联想做成百年老店的事业有了强大的后盾。短短的十几年时间，柳传志就用自己独有的管理方式培养出了一批爱将，正如杨元庆所说：“联想的管理核心就是对人才的有效管理。”可见，联想已率先领略到了人才管理的魅力。
行动规划之道
对于企业的发展来说，管理好人，已成为企业在竞争中获胜的不可或缺的筹码。
第122章 企业用人不能搞宗派
宗派是影响企业内部团结的一颗毒瘤，只有杜绝一切可能产生宗派的因素，企业才能长足稳定的发展。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志经常说，在二十世纪九十年代的时候，联想各方面发展的都已很不错。由于联想刚创建时的很多员工都是中科院计算所的人，他们的子女也都是学计算机的，所以当时就面临着一个问题：该不该让他们的子女进公司工作。经过再三考虑，联想定了一个规矩：不允许员工子女进公司。原因就在于，父母在公司里，子女也在公司里，如果子女再联姻，那么公司的人事就会变得错综复杂，将不便管理。
如果领导班子成员之间出现不和谐的因素怎么办？在联想也有明确规定，比如，一把手和二把手发生无原则纠纷时，会坚决的将二把手调离。当两级之间再次发生纠纷时，或者被调走的二把手在其他部门表现突出，就对一把手产生了威胁，从而要对一把手给予制约。
由于公司对宗派问题十分重视，再加上对相关政策的制定与贯彻，就能较好的避免宗派的产生。
行动规划之道
一个企业要有一个好的领导班子，如果形成了宗派，这个企业就永远没有了激情和活力，不管定什么战略都将无济于事，更不会发展起来。
第123章 联想的用人优势
企业要发展壮大，就要有自己的用人优势。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在联想公司内部，有一套用人的优势，这套优势体现在四个方面，首先是对员工物质上的保证。联想的薪资待遇包括底薪、奖金、福利及认股权证。不同工作有不同的标准，并根据你的工作表现和效率上下浮动。在员工福利方面，联想采取的措施是认股权证，例如员工购买住房基金，是按8％的高比例，这样做就能把两者的利益结合。其次，联想合理规范的管理机制，大学生在找工作时都会选择正规的公司就职。而联想是能够积极为每一位员工提供一个适合自己发展的舞台。新的员工刚进一个公司时，都会渴望有一个可以施展才华的平台。最后就是联想由命令式转变为指导型，再逐渐开明化。命令式的领导就是领导说什么你照着做，不用问，这很像外企，基本上外国人做决策，中国员工执行。指导型是指，领导把指导思想说给员工，然后建议员工怎么去做好，经过商量，最后定下来。至于开明型，员工就有更大的自主权，就是说领导给员工指导一下，接下来就有员工独立完成。最后一种是联想的工作方式，也可以称之为一种文化，就是把每个人的追求、目标融入到企业的目标中去，根据大家的目标制定企业的长期目标。
行动规划之道
作为企业，要想吸引更多的人才，就必须具备自己的优势，为员工提供可以为你贡献的条件，只有那些能够经营好人才的企业才是是最终的赢家。
第124章 企业留住人才需要四个条件
作为企业，要想留住人，就必须给员工一个可以发展的空间，对于员工的努力要有物质上的回报和激励，同时还要为员工创造轻松舒适的环境，最重要的是还要有一个好的名声。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志表示，身为一个规模比较大的企业领导，怎样能够发现人才，用好人才，并且留住人才，是一个很有必要时常思考的问题。优秀的员工是一个企业发展的有效资产，他们能帮助企业实现可持续发展。然而，有人做过调查，发现在中国，企业优秀人才的流失逐年增多。
他还说，一个能真正在企业留下的人才，绝大多数是因为该企业在社会上有一定的威望，同时，对他来说也有巨大的发展空间，公司有前景，自己也有奔头；另外就是，他能够在这个企业得到他满意的物质上的报酬；当然实现这两个的前提是，他在这个工作环境中体验到了快乐，不仅是工作上，更应该是人际关系中。对于大部分企业经营者来说，他们已经花费了很多精力、时间和金钱在销售、财务、战略上。
在许多企业中，许多领导者直到和员工进行离职谈话的时候才注意到问题的严重性，为什么在更早的时候却忽略了呢？如果他们能早一些和这些核心员工进行谈话，情况就会大不相同。
行动规划之道
怎样能够留住人，这是企业家共同面临的一个问题，做好了，就有可能扶摇直上；如果做得不好，就有可能停滞不前，甚至会后退。
第125章 铸就“斯巴达克方阵”
如今的联想是一群高智商，高素质，高追求的年轻人的集合，但这只是集合，目前还不是一支真正的军队，还不是一个强大的斯巴达克方阵。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想奉行建设队伍的方法，比喻成修筑公路的“筑路基”，即“撒上一层新土，夯实，再撒一层新工”。通过这种方法构造坚实的路基，这是他们关于队伍建设的方法论。在此方法论指导下，所有员工都要进行“入模子”教育，之后才能成为合格的联想员工。
联想有自己的干部管理学院，所有刚入职的新员工都要到学院进行为期一周的集中培训，进行联想的历史传统、发展战略、纪律与文化教育，学唱《联想之歌》等等。联想人把这种培训叫“人模子”班，意思是只有经过这样的学习教育，才可能进入联想的“模子”。在一切正式活动场合，联想为了激发员工的自豪感，要求员工必须合唱《联想之歌》，。通过这种教育模式，以推动企业文化的建设。在“入模子”教育之后，就是培养锻炼员工铁一般的纪律。在柳传志心中，最不能容忍的就是部下言而无信和队伍出现哪怕一点点纪律松驰。为了培养队伍的组织纪律，做到令则行，禁则规定，迟到的人必须罚站，并成为企业内部一条铁的纪律。他们不仅把迟到与纪律挂钩，而且与信誉联系。正因为如此，“�