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行动规划之道
只有当企业建立起一支团结合作、纪律严明、善于战斗的队伍，便能够在激烈的市场竞争中，与强手较量而获胜。
“因人设事”的用才战略
传统意义上的因人设事多含贬义，我是怎么理解的呢？人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不会前进。我觉得我挺对。因人设事是我进入投资领域后更强烈的感觉，不是什么坏事。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志坚持认为根据每个人的特点分配工作是切实的从每个人出发，杨元庆和郭为都是柳传志手下的人才，杨的业绩是PC卖得不错，而郭的公关能力深得柳传志赞赏。
联想只有一个，如果按照最佳的理性战略，在柳传志退位后，应该联合杨、郭两个人的力量，将企业尽快做大做强。
柳传志这样分析自己的的想法：两人都是难得的人才，如果让他们继续合作，就会产生矛盾；如果让郭为出局，这么好的人才，不一定能找到一个像联想一样好的平台。对于联想来说，幸亏当时人才有限。否则，柳传志就为难了。但是也可以这样说，如果联想当时没有杨元庆和郭为，柳传志就找不到合适的人选了。
因人设事是柳传志保持多年的管理理念和作风。在联想的内部机构中，虽然高层领导，仍靠“亲情”和人格魅力去维系，中低阶层的分配则是标准的因事设人，因岗设人，各取所长，各尽其能，这样就能避免已有人才的流失了。
行动规划之道
在企业里，职位的安排不可一成不变，要有机动性，合理的分配会产生良性竞争，有竞争才会有发展。
第126章 “轧鞋垫”理论
为企业培养一个全面的人才和培养一个优秀的裁缝是类似的，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在谈起对杨元庆、郭为等人的培养方法时，柳传志说：第一，让他们逐渐参与决策，参与管理。一方面要求在价值观、思想方法以及工作技巧等方面形成一致；另一方面要求他们不能只是被动地接受做传递的“齿轮”，而应当主动思考，创造行动的“发动机”；第二，在说清楚责权利的情况下，给他们放手去做的机会和平台，让他们在工作中得到锻炼和成长。这样做可以集思广益，得到支持，避免企业做出错误的决策引起经营震荡；其次，他们都有职权，积极性能调动起来；最后，他们独当一面后，更高层的领导能腾出时间和精力思考一些关系公司发展的更重大、更长远的问题。在倡导“缝鞋垫”的联想，可以得出一个结论，急于出人头地的人不适合在联想做事，如果没有做好缝鞋垫的准备，即使来到联想，也难以获得施展的机会。
行动规划之道
对于企业的领导者来说，在选拔人才时，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，还要选择好接替自己的人。培养好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。
第127章 讲功劳不讲苦劳
我们应该把军人的那种执行力融入到我们的血液中。在军队，只讲功劳，不讲苦劳。为了达到目标，要把最坏的事情想清楚。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
1999年，联想进行了ERP改造，由于业务部没有很好的配合执行，导致优化流程无法深入。时间久了，联想必然会处于瘫痪状态。最后，柳传志只好实施铁腕段，以消灭企业内部那些为保全既得利益而试图拖垮ERP的阴暗心态。在一次会议上，他大发雷霆：“必须要把ERP做好，否则我会把李勤（当时的联想集团副总裁）干掉！”李勤当即站了起来说：“做不好，我下台，不过下台之前，我要先把杨元庆和郭为干掉！”
“一个企业，如果做什么事都含含糊糊的，不能严格执行制度，是很害人的。”他认为，立下的规矩必须严格遵守。
作为企业的员工都要像军人一样，必须以服从命令为天职，对于组织布置的任务，坚决完成，不能有任何借口。只讲功劳，不讲苦劳。谁立功，就奖励谁。功劳是有效的业绩，苦劳是无效的消耗！这就是执行力，执行力是企业成败的关键。执行力，就是要关注结果，重视功劳。
行动规划之道
作为企业的员工，只有重视功劳，关注付出的结果，提高工作绩效，才能为企业解决问题，给企业带来效益，不断推动企业更好的发展。
第128章 联想最需要三种人才
联想需要的人应该具备的条件，我认为大概有三点：第一就是做人要正；第二就是要胸有大志，要有极强的进取心；第三是关于“才”的方面，我们希望这个人要善于学习和善于总结，这就是对人才方面的要求。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在联想，柳传志经常这样说，作为一个部门的领导，他相当于阿拉伯数字“1”，他后面带一个零就是10，带两个零就是100，带三个零就是1000，所以说这个“1”极其关键，为人一定要正。杨元庆在这方面对自己要求很高，自己做的也非常好。对员工也严格要求，但是从来没有员工怨恨过他，关键在于是他为人正直，对谁都一视同仁，这样，员工心理上才得到了平衡。
他还说，在一个大的企业里面，都会有非常艰难的时期，也许有时候你还会受很大委屈，甚至会受一些屈辱，你要想承受这些就必须有一个远大的志向。记得有一次，我被我的一个客户给轰出来了，他指着名要我出去，当时我非常难堪，我回去以后心中很不舒服，但是回到家我就对自己说：“我不跟你一般见识。”话是这么说，但是你如果没有足够大的气魄忍受这些，你就很难走出去。
联想能够发展到今天，谁也不会保证不犯错误。行业的发展规律是千变万化的，要保证有发展，光靠某个人是不行的。每一个人都要从别人身上吸取教训，从书本的案例中增长知识。所以你一定要有极强的善于学习和总结的能力。不是每个人都是善于学习的人，如果没有这种能力，将会影响你的提高。
行动规划之道
无论企业的发展战略有多完美，都需要有一批高能力的优秀人才来胜任岗位，只有将人气、才气、人心集合为一体才能使企业成功。
第129章 项链理论
不是说你得到了最大最亮的珍珠就是赢得了人才的竞争，而是你只有用一条线把一颗颗珍珠串起来，才是一条精美的项链。如果没有这条线，珠子再美，也只能是一盘散沙。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
有人曾经这样问联想的老总柳传志：“您是从一名普通的技术人员成为一名管理者的，杨元庆和郭为也都是，您怎么看待这种由技术人才向管理者转型的？”
柳传志回答说：“在每一个企业里，这都是必然的。因为高科技产业化是一个把技术变成钱，把钱变成技术的过程。要想把技术变成钱，需要很多环节，光靠技术成果是不行的。还必须把技术变成产品，进入市场，通过某些销售渠道把产品卖出去，才能让技术变成钱。这在联想刚创业的那个年代，也就是20世纪80年代中期，很多人没有意识到这一点，当时公司里也有很多矛盾，科学院的院所办的企业很多不成功都是因为这个问题——不了解其实作为企业第一把手的主管不能把自己放在技术人员的位置上考虑问题。这正是联想成功的一个必不可少的因素。只有意识到管理和经营的重要性，并且在上面作出努力，才能够成功。”行动规划之道
在企业，如果没有好的管理方式就难以形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪是很难留住人才的。
第130章 合理搭配班子结构
作为领导班子，如果没有统一的意志，没有强大的战斗力，就无法带动企业这个大队伍。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
以2000年前后联想班子为例，联想的领导班子中既有以战略大师著称的柳传志，有李勤那样的执行能力超强的总理式人物，也有马雪征那样善于交际沟通，在政商两界都吃得开的精英，还有杨元庆、郭为那样的青年业务骨干。这样的领导班子，无疑是一个在年龄、知识、能力和专业机构方面都合理的班子。
“国企病”就在于他们的队伍过于庞大、官僚多、层级多，审批流程长而复杂，不能形成一个合理的班子结构，所以大多数的国企在发展中遇到了很大的困难，柳传志不想重蹈他们的覆辙。在柳传志看来，在组织机构设置上，应根据公司本身的性质、发展阶段以及外部环境的变化及时进行调整。因此在他的主张下，通过减少管理层的结构，对员工裁减，从而建立集中而又机动的新型组织，这种组织具有灵活、高效、的特点。这样的班子才是柳传志心中完美的联想。
行动规划之道
领导者要敢于突破传统的公司部门框架，大胆跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整体系统和公司的新的组织结构。
“小山头”后患无穷
在联想，要坚决反对企业内部搞分裂，反对小摊派、小作坊、小山头，禁止产生部门所有、以邻为壑的思想。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在联想，柳传志经常会讲，公司的结构应该像一艘大船。原因就在于当时的中关村很多企业，无论大小，他们都奉行开小船的信念。小船虽然机动，体系快速，但一旦遇到危机，毁掉这个企业的就是这条小船，例如倒下的信通公司。事实证明，在当时，柳传志关于管理结构而作出的变化是正确的。在九十年代，国家取消了对国内电脑行业的保护政策，同时打击走私，和联想同一时期的信奉船小好调头，捞一把就走的小公司纷纷烟消云散，而联想顺利的度过了危机，最终发展为一个大公司。
在联想的发展历史上，柳传志无数次提到关于船的思想。他说，企业的发展从管理上一开始是平底船，在发展到大船以后形成舰队模式。在企业文化方面，他认为也要有大船思想，他在表扬一个人时经常说这个人有大船思想，指责批评时会说其思想开小差，违背了大船思想。他在联想时经常倡导透明的人际关系，强调内部的凝聚力，视团结为企业的生命。要求每个员工进入自己的岗位，有共同的目标，组成步调一致、整齐有序的科技企业队伍。
行动规划之道
作为企业的一名员工，只有具备了团结协作的精神，诚实公正地做好每一件工作，才不会让团队和企业蒙受损失。所以，企业要在内部人员的管理上多下工夫，大力培养员工的团队精神。
第131章 核心领导力：发动机文化
作为联想的一把手，我把自己比喻成一个大型发动机，我希望我的左右手都能成为我的副手，成为和我同步运转的小发动机，而不只是齿轮。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想在做事时遵从“带人”的理念，事业要做出来，人也要培养出来。这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被我们称为“发动机文化”。
联想的具体做法是，在制定了总公司的目标战略后，然后确定各子公司的目标以及责任，再与各个子公司的领导们讨论实现这个目标他们需要有哪些权利，并明确奖惩标准。也就是说，目标制定以后，具体怎么去实现目标，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，当然要指出的是，“发动机文化”中所说的发动机，是有定语的，需要的是“同步的”发动机。不同步就糟糕了！无论大家的积极性有多高，如果各做各的事情，那就要出事。怎样才能做到同步呢？在联想的组织架构中，在总裁室有企划部，它的若干职能的其中之一，就是协调各个部门，保证同步、一致。
行动规划之道
对于企业来说，领导者能力的提升逐渐成了企业的第一挑战，其核心是作为领导者，你能够影响和带动多少人，而不是你的权力影响有多大。
第132章 联想的“三心”标准
关于理想中的人才，我提出的“三心”是指：普通的员工是“责任心”，中层领导是“责任心”加“上进心”，最高层领导是“事业心”。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想注重“三心”。其一责任心，联想的每一位员工都必须有责任心。员工的责任心，是企业的防火墙、是员工做好本职工作的最主要条件之一。联想要求中层干部，除了具有责任心，还要有上进心；要有上更大的舞台，去管更多的事，想挣更多的钱的野心；只有努力进取，他们才可能成为联想新一代“发动机”。
对于核心位置上的核心员工，还要加上事业心。这个“事业心”不同于西方的职业经理人定位，而是在一家公司的管理职位上努力工作，如果拿到合适的报酬，就再到另一家公司去寻找合适的位置；联想的“事业心”正是要把联想的事业当成自己的事业来做，一代一代地传下去。联想努力创造合理的体制来培养这样的“事业心”，包括精神激励与物质激励等。让核心管理层拥有部分的公司股权，让他们真的从产权角度感到自己是主人，这也是努力正在做的事情。
有人评价说，联想的企业文化中讲求凝聚力、追求整齐划一。“三心”的意思其实就是铁打的营盘流水的兵，最高层有事业心的领导人就是铁打的营盘，下边是流水的兵。“流水的兵”指的就是美国文化中的职业经理人；而在日本文化中指的就是忠实于企业的员工，联想要吸取的正是他们各自的优点。比如说关于裁员，这是美国企业常做的事情，日本的企业是这些年才有裁员。在20世纪80年代末，日本的企业正处于加快发展的时期，他们更强调员工对企业的忠诚，到了20世纪90年代，形势发生了变化日本即使立即改变手段，也来不及了。
行动规划之道
不管做什么事，贵在人人都能有一份责任心。对于企业来说，有一支战斗力持久，责任心强的团队是多么幸运的事情，因为他们关系到企业未来能否健康持续发展的关键。
第133章 创人力资源知名品牌
作为一个伟大的企业的员工感到满意的一定不仅仅是口袋里鼓鼓的钱包，而且会为这个企业的荣誉而自豪！
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
北京中关村地区一向是人才流动最高的地区，尤其是IT（信息技术）企业的人才流失率一直居高不下。如今，中关村里联想的技术人员流动率只有5％，这是正常的状态。针对这一现象，联想对员工采取了多项考核和激励的措施，就是为了给人才创造一种适合他们发展的氛围。
想要对员工的激励达到理想的效果，首先就要从员工们各方面的实际能力出发，对员工定期检查评议，以书面报告作为考核评价手段之一，能够将员工在工作中遇到的问题，及时向公司做出反馈和说明情况。以便于公司人事部门及时做出人事的调动和分配，起到优化资源配置的作用。同时，可以及时为公司的人力资源补充新血液，加快人事的更新换代。再者，书面报告可以作为员工的工作档案的形式存档，作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据。同时对员工考核要量化，细化到人。全部人都有组织的最终目标联想实行这种“目标管理”是管理者和职工联合起来，努力实现组织目标的形式。针对员工完成任务的情况，对他们的绩效进行评估。这样结合员工个人与公司制定的目标，可以更好地进行绩效评估考核、以及对员工的培训等。目标管理既是一种管理原则，又是一种管理方式，也称为“成果管理”。称职的管理者应该明确地知道他期待达到的目标是什么，否则会指错方向，浪费时间，遭受损失。
行动规划之道
企业发展的关键之一就是人力资源工作的开展；人力资源管理是员工与工作的最佳结合，是开发员工的潜力，给企业创造财富的原动力。
第134章 挺进高校寻人才
联想的发展不缺少资金，也不缺乏好项目，而是缺少适合这些项目的人才。所以，我们要走向社会，走进高校，主动出击，寻找人才。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想曾经和全国高校毕业生就业指导中心共同举办了“走向社会工程——联想跨世纪寻才”的活动，在活动之后的半年内，柳传志走遍了包括清华大学、北京大学、科技大学、浙江大学、上海交通大学在内的全国18所著名高校，宣传、介绍联想的理念；联想的优秀员工也与在校师生座谈，并进行现场就业咨询。同时，联想还出资举办了全国大学生网站设计大赛，并设立专项奖学金等等，整个活动�