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职业经理人如果不是跟自己的员工一起从创业初期打拼出来的话，对企业都谈不上有深刻的感情，也不太可能尽忠尽职地工作所以让他们从内心真正认可联想的文化，尤其是是企业的核心价值观是很必要的。在核心价值观方面，柳传志对联想集团的要求要远远高于对下级子公司的要求。“说到做到”和“尽心尽力”，是他们在联想应该努力的方向。
行动规划之道
在这个巨大的市场空间中，职业经理人显得越来越重要，并逐渐成为企业命脉的掌控者。如果不能把他们看作自己人，势必会影响企业的正常管理和有效运转。
第145章 要先想到；才能做到
要想把联想做大，就必须志存高远。因为只有想到了才能做到，如果连想都不敢想，怎么可能去做呢？要把事情想清楚，再去行动。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志经常对员工说：“做事就要有野心，吃着碗里的，看着锅里的，还要种着田里的。”
柳传志认为只有心中树立远大的目标，才能把企业做长久，做成一个百年老店。在1984年柳传志创业时，“两通两海”就已经挺立在中关村，并且在当时已经声名显赫了，而柳传志的名字却像许多小摊主的名字一样，在当时人们的眼中显得一文不名。但在今天，柳传志和联想已经成为令人敬佩和羡慕的对象。而当年叱诧风云的人物，却是风流总被雨打风吹去。柳传志把这种状态归结为是否立意高远，他认为，长久发展切忌目光短浅。柳传志在创办联想的初期就为它树立了远大目标：把联想发展成为一个世界性的品牌和企业。也正是受“要成为世界性的企业”的目标的鼓舞、鞭笞，联想人才能一步步走向成功，走向世界。在他的性格当中，他非常明白自己该做什么，该怎么去做。
今天，“联想”成了集团公司，柳传志说他希望“联想”能再攀高山，闻名全世界，能和世界最大的企业相媲美，也希望“联想”的下一代，为了这个目标，继续执著地努力下去。
行动规划之道
一个企业要想发展，就必须有长远的目光，不断地实现一个又一个目标。如果满足于已有的辉煌，就会停止前进的脚步，不思进取，企业也将不会长久生存。
第146章 不要做被人称“勇气可嘉”事
我希望最后可以成功，而不愿意当第一个吃螃蟹而中毒的人，也不愿意干被人称为勇气可嘉的事。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
2004年的时候，联想收购IBM个人电脑事业部的消息传出。联想用了一年的时间，高调换标、战略调整、裁员重组、赞助奥运、低价电脑……联想完成了一系列令人眼花缭乱的战术动作，一次次吸引着业界的目光，也引起诸多的疑问和猜想，柳传志在引退之前带领着联想，在业内抖了一个巨大的包袱：一切只为了专注于PC主业，寻求国际化突围！在人们看来，年利润30亿美元左右的联想，居然能够收购年营利达110亿美元的IBM个人电脑事业部，再加上PC领域历来收购大多以失败告终，联想此举，的确令人诧异？
联想实现收购之后，柳传志退出联想的直接管理层，担任幕后指导。CEO一职由原IBM个人系统集团资深副总裁史蒂芬·沃德担任，杨元庆担任董事长。
柳传志：“我会成为一个独立董事，联想集团方面具体的事情，我以后不会再涉及了，而是把自己的精力放在联想控股这边。把自己经营的事业交给年轻人去做，开始可能很不习惯，可是今天的事情都在自己的预测中，就没有什么好伤感的了。”
行动规划之道
对于企业来说，风险识别需要人们依赖于在长期风险管理实践中积累的经验来不断探索，从而做出正确的选择，而不要做让别人称赞自己是“勇气可嘉”的人。
“求变”是联想永远不变的主题
在联想里，一切事物都在变化之中，如果问我永远不变的东西是什么？我想，只有联想的每一个人求变的精神是永远不变的。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志认为：“企业战略就是你干的哪一行业，要把这一行做多大，钱和人往哪里投入。当今世界五彩缤纷，机会与陷阱同在。关键是看清楚，设计好我们最终要飞多高多远，寻找我们需要的天空和阳光，寻找属于我们的战略机会。”
2008年，联想在全球500强中排名498位，联想有信心在之后得十年内，打造成全球500强榜单的常客，成为超一流的世界性巨头。作为当时入围全球500强唯一的中国市场化的企业，联想无疑是中国企业事实上的“带头大哥”。联想的背后将出现一个庞大的集群，也将出现一条符合中国市场发展的商业模式与国际化道路。
联想将以应对全球的战略目标与开放的视野成为更多中国企业走向世界的榜样。
行动规划之道
要想把企业做大做强，就要在不断发展变化中，完善和创新，在变化中寻找机遇，开拓前进的道路。
第147章 人性化管理；是对人的管理
对待企业里的每一位员工，尤其是大多数普通员工，不能把他们当作普通的劳动力来对待，而应该把他们当做具有独立思想的“社会人”来对待。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在联想，如果谁迟到了，也没有请假，就必须罚站。第一个罚站的是柳传志的一个老领导，他罚站的时候，站了一身汗，柳传志坐了一身汗。后来柳传志对他说：“今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。”即使很不好做，但就是这么硬做下来了。
柳传志的那位老领导对联想集团的贡献很大，对柳传志本人的帮助也很多，但他违反了规定，照样受罚，这是联想集团严格实行制度化管理的表现。当天，柳传志便专程来到老领导家，站了一分钟，这正是他以身作则，人性化管理的体现。联想集团在管理的过程中，在对违反制度员工的处理上，不是瞻前顾后，优柔寡断，也不是在制度化和人性化两种管理方法之间纠缠不清，而是对违反制度的员工坚决地给予处罚，维护了公司管理制度的威严。员工在受到处罚后，作为上级领导，能亲自上门向员工给予解释和安慰，既体现了企业对员工的人性化，又维护了员工的人格尊严。正是这种铁一般的纪律和浓厚的的人情味，才使联想跻身于世界著名企业之林。
行动规划之道
作为管理者，即要研究生产，经营的规律，更要深入研究人的思想，心理和行为规律。要通过各种方式，使员工能够自觉地为实现企业的目标而奋斗。
第148章 接班人团队的培养
以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想的管理者和关注联想发展的学者们在总结联想成功的经验时，都会想到一个问题：联想是靠什么生存下去和跨入世界500强的？是靠人。联想特别注意以人为本，在其成长过程中，就定下了“事为先、人为重”的原则。如果联想没有分拆，就不可能有控股公司往新的方向前进的事。而且柳传志表示如果自己再继续做联想集团的CEO，对整个联想集团就是一个妨碍。因为当时90年代末、21世纪初的时候，互联网最盛行的时候，很需要领导人花费大量的时间和精力去研究技术。当时柳传志身体状况不佳，精力也不够，但是柳传志觉得接班人杨元庆等很不错，所以决定把权交出去。
1994年，联想成立电脑事业部，正逢国外大兵压境，柳传志找了很多同事研究毛病出在哪儿，后来就进行了调整改革，按照柳传志的话来说，那时如果不是杨元庆，而是别人，这件事是做不成的。当时选择杨元庆，柳传志也没有十足的把握，只是觉得他比其他人更合适。而杨元庆在后来也越做越成熟，逐渐成长起来。所以，柳传志很重视人的重要性，一直力行着以人为本这一原则。
行动规划之道
企业家不但要会经营自己的企业，而且更要会经营自己手下的人才，事实证明，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。
第149章 接班人的标准
我们的标准是非常清楚的，他实际上除了目光高远以外，关键是要认同联想的核心价值观，认同联想的方法论。核心价值观里边企业的这几条是企业利益放在第一位，要求实，要进取，求实里包括了诚信的意思，进取的意思包括了目光的高远，以人为本，就是真正能够调动起我们骨干员工和广大员工的积极性，就是说心胸要很宽广。如果真的把这个核心价值观研究的很透，能够那么去做的话，他就具备了这样的德行。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
2009年7月8日，在中国泛海入股联想控股媒体沟通会上，柳传志首次公布联想接班人的标准：目光高远，以人为本，求实进取，学习能力强。柳传志特别指出，之所以在能力上强调继任者要有学习能力，是因为联想今天做的事情是以前没有做过的，未来要做的事情也是今天没做过的，所以就要求继任者确实要知道怎么从实践中、从书本上去学习，然后把它结合在一起，开展新的业务。
柳传志认为接班人继任的核心问题，就是怎么能够通过体制、机制、激励、文化等等各方面来使继任者有企业主人的心态，他认为只要新的接班人能做到这些，在能力上就会超越他，联想也会更加稳定和持续的发展。柳传志还提出了自己要把联想办成不是家族的家族企业。虽然联想的高层领导都不具有血缘关系，但是却可以通过机制、文化的保证，让联想有自己的文化观念和管理基础，不断传承下去，这样就形成了不是家族的家族企业。
行动规划之道
让企业高层领导人在决策中体现出自己是企业真正的主人，让每一位部门领导人都成为一台发动机，为企业输送源源不断的能量。
第150章 悉心调教；良苦用心
联想强调的“光练不说是傻把式，光说不练是假把式”，所以我们不但要看他说的怎么样，还要看他练的怎么样，这个考核我想是很长时间的过程。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
1994年3月19日，联想在香港上市后，电脑事业部总经理由当时30岁的杨元庆担任，杨元庆重组电脑事业部，电脑销量大幅上升。对杨元庆的表现，柳传志很满意，但是他同时也发现杨元庆在推行改革策略和手段方面显得有些急躁，缺乏“全局观”。为此，柳传志经常提醒杨元庆要有“全局观”，有理想但不能理想化。年轻的杨元庆还不懂柳传志的用心良苦，依然一意孤行，柳传志为了培养他真可谓是煞费苦心。
一次，因为上海的一个项目杨元庆又和大多数同事产生了争论，柳传志便利用这个机会，当着许多高层和杨元庆的一些下属，把杨元庆臭骂了一顿。所有人都愣了，因为即使跟随柳传志多年的人也从来没见过柳传志发过这么大的火。杨元庆很快明白了柳传志的真正意图，渐渐学会了妥协和做事该具有的全局观，要懂得运用策略而不是蛮干。
对于杨元庆在联想的成长，柳传志一边发现问题就“敲打”，一边尽自己的所能为杨元庆扫清障碍。在杨元庆身上的努力使柳传志得到了不小的回报：1996年，联想的从一个不知名的小品牌变身为国内市场第一名，并且联想电脑也开始在世界PC市场崭露头脚。
行动规划之道
对接班人的弱点予以纠正，是企业领导人必须要做的工作，因为它不仅仅是个人弱点的问题，而可能会导致未来整个企业的缺陷，折腾人才就是打造和完善人才。
第151章 谁是“联想大家庭”的接班人
我自己不会专门选拔联想内部人员，但也不会专门选择海归派。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志自从联想集团退出后，有关他在联想控股能呆多久，谁能成为“联想大家庭”的接班人，变成了外界一直关注的问题。联想集团董事局主席杨元庆、神州数码总裁郭为、联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋和弘毅投资总裁赵令欢，这五大少帅均受到柳传志的高度重视。以前媒体曾称杨元庆是接班人，但这只是在联想集团如此，到底谁是整个联想系的“大家长”，在外界猜测频频的情况下，柳传志一直保持缄默。
不过，柳传志自己也承认，其实他一直在考虑“联想大家庭”的接班问题，但还需要一段时间。对于这个接班人的选择标准，他认为此人应该德才兼备，他对德的理解是把企业利益放在第一位，最重要的是接班人要把联想的事业当作自己的事业来看待；不但如此，柳传志在“德”方面有更高的要求，他认为心胸宽广很重要。柳传志对“才”的理解是要有很强的学习能力。柳传志以自己为实例，他以前只是一个科学院的技术人员，后来学会做企业，在这个过程中，柳传志领悟到要先学会什么是市场，如何做客户，如何做销售，最重要的就是要学会总结。
对于五大少帅，柳传志希望他们遇到困难的时候能够去适应，学会自我调整，遇到一帆风顺的时候要学会沉得住气，不轻狂，最主要的就是要具备超强的学习能力。但是柳传志觉得现在联想面临最大的问题不是选接班人的问题，而是缺乏人才的问题。
行动规划之道
一个卓越的领导者必须具有超强的学习能力，其实就是高超的悟性以及甘于从头学习的态度，而不是固步自封，这样才不会为自己的能力设限，才能带好一个企业。
“一匹好马”，十项全能
人才的培养过程是一个动态的、不断实践的过程，即培养——能力增长——做更大的事。十余年来，联想集团正是在这样的原则下，不断培养和锤炼企业人才队伍。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
对于联想这个国内知名品牌来说，人才的塑造是很重要的，柳传志就好比是伯乐，人才就是千里马，按照联想的人才标准，一匹好马要具备十项能力：
1．很强的适应能力。
2．很强的学习能力。
3．很强的总结能力。
4．很强的沟通能力。
5．很强的决策能力。
6．正确认识自我的能力。
7．顾全大局。
8．实事求是。
9．敢于承担风险，敢于面对困难。
10．勤奋、吃苦。
对郭为来说，在联想多年的摔爬滚打锻炼了他各方面的领导才能，终于成为“一匹良驹”，所以在2000年联想分拆时〖Ｚei8。Ｃom电子书下载：。 〗，他被任命为神州数码的CEO。联想认为在以上10种能力中，首先是适应能力。一个年轻人在发展过程中，很多时候并不是你能够自由选择环境，而是自己要懂得去适应环境，当环境认可你时，你再认可环境，这样才能得到真正的发展。
行动规划之道
没有人才就没有企业，企业不能只关注使用人才，还要关注培养人才，必须真心实意为人才的培养付出精力和学费。
第152章 要不要“空降军”
通常情况下我们是不提倡个人价值最大化的，有一个很直观的标准去判断：如果他从国外回来，辞去优厚条件来到联想，我想他一般是想做出一些事业的。当然这部分人很少，我们也遇到过这样的人，但能满足联想条件的人还是太少了。联想要自己培养的人，因为多年在联想的工作，我们都很了解他，风险会小得多。
——柳传语录
柳氏语录背后的思考
有人认为联想要想成为国际巨头，更需要一位具有全球化视野的世界级CEO，并建议联想到硅谷或者华尔街请一位真正的世界级管理精英，而且最好是外国人。连柳传志自己也觉得，中国很缺乏战略制定和实施的人才，联想与中国的其他企业一样都存在这样的问题。不过，柳传志认为联想有自己的文化，自己一贯的风格都是从集团内部进行培养和提拔，因为企业文化是一脉相承的，柳传志希望管理层有一个共同的远景，所以在联想的管理层中很少有“空降兵”的现象发生。
实际上，柳传志的用人方式对联想产生了重大的影响，一直延续至今。当初，联想系旗下联想集团和神州数码在进入新领域时都感觉不太顺利。2003年，联想手机销售状况依然没有太大的改观，而神州数码则干脆因为分销手机而巨亏。针对这一困境，柳传志也有所迟疑，到底是自身培养人才好还是另聘好，他并没有对此下绝对的结论。不过，有一点是肯定的，那就是用自己培养的人才，存在的潜在风险会小很多。但是联想是否适合国际化CEO，现在还不好妄下定言，对此，柳传志说，联想并不会排除国际化CEO的可能。
行动规划之道
用本土培养的人才会使企业的风险降到最小，而用国际化CEO，则风险性较大，首先在企�