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行动规划之道
用本土培养的人才会使企业的风险降到最小，而用国际化CEO，则风险性较大，首先在企业文化上就需要一定时间的磨合，但也可能会为企业带来不错的进展。
第153章 联想历史上职位最高的“空降兵”
要实现联想的愿景还有大量的工作，其中最重要的是内部磨合。联想过去都是以培养激发自己的干部为主。2003年，赵令欢进入联想控股并任联想控股副总裁、弘毅投资总裁以后，“空降兵”在联想获得成功。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
对于联想的高层管理人员，柳传志一直使用“上阵亲兄弟，打仗父子兵”的方式，杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋都是从底层摸爬滚打到现在位置。所以，对于外来的“空降兵”，柳传志始终抱着怀疑的态度。但赵令欢却是个不折不扣的“空降兵”加“海归”，因此弘毅的诞生与成长，既是赵令欢艰苦地开创中国本土化PE战场的过程，又是与柳传志不断磨合的过程。
柳传志由实业向资本转型的战略体现在弘毅投资的诞生于成长上，2002年，柳传志发现风险投资并不能够覆盖所有的投资领域，在中国大规模的并购重组中存在着很多机会，于是就想做一家专门并购的投资公司，但是在联想内部却找不到此等人才，所以只好将此设想搁置下来。
赵令欢在美国时涉足风险投资界，曾任美国eGarden风险投资公司董事总经理，在美国、香港和中国内地都有投资。同样是2002年，在柳传志的北京融科资讯中心办公室里，赵令欢与柳传志进行了七八个小时的长谈。也正是在这次谈话后，柳传志才认定自己找到了需要的人。在2003年1月，赵令欢回到中国加入联想，任命联想控股副总裁以及联想控股直接投资部门负责人，成为联想历史上少有的“空降兵”加“海归”。实际上，柳传志在要不要使用赵令欢这个“空降兵”的问题上足足考察了一年半左右。在联想的第一年，赵令欢过得并不轻松。因为他必须能够“入模子”，也就是达到柳传志要求的“求实”，为此，柳传志没少敲打他。赵令欢也坦言，假若不是在联想，估计他就不会这么踏实、耐心，所以，联想给弘毅的不只是品牌，更主要的是传承了联想本身的文化。从联想直接投资事业部到正式注册成立子公司——弘毅投资，赵令欢骄人的业绩和真诚是愿意把自己变成联想人的事实获得了柳传志的信任，作为唯一的一位“空降兵”，成为了联想五大少帅之一。
行动规划之道
任用人才没有局限，不要为选拔人才设下框框，这样只能使企业因排斥人才而受到发展上的限制。
第154章 接班人选择深层揭秘
如今，杨元庆和郭为对“做一把手需要历练”有切肤之痛，当年我在执掌联想时说过的一些话，他们在旁边听了，都没有引起特别的重视，现在他们都做一把手了，才知道做一把手的滋味。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
目前中国企业的国际化，正面临着人才资源匮乏的难题，尤其缺乏高层次的人才。对于联想选择人才方面，联想分拆3年后，柳传志揭秘，他当时觉得如果要在国外找，只能找到操作方面的人才或者是承担局部人物的人才，所以从各个层面出发，还是国内成长起来的人才比较适合。
对于联想来说，杨元庆和郭为都是很难得的人才，如果不分拆，他们二人实际上就是谁主谁副的问题，但是在杨元庆和郭为不合作的情况下联想该怎么办？让他们继续合作，势必产生矛盾，会影响联想的运营效率，没办法柳传志选择了分拆联想。如今，杨元庆和郭为都做一把手了，才明白做一把手的滋味。任何事情只有亲自做过、经历过，才会真正领悟到其中的酸甜苦辣，也只有经历过才能磨练自己。
柳传志在2001年时就已经料定联想集团和神州数码的义务竞争是必然的，但是竞争为竞争，杨元庆与郭为的关系还是不错的。其实，这样的内幕更能体现出柳传志的眼光独到。
行动规划之道
任何事情只有自己亲自做过、经历过，才能真正领会到其中的奥妙。每个企业在接班人的问题上都有自身的具体情况，只有选择最合适自己的方式，才是正确的。
第155章 让人才为企业创富
人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
作为第一资源的人才，其宝贵之处在于用其知识、技术、智慧的特长为企业带来发展的生机，这是其他任何一种资源所无法直接实现的。联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：
要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
对人才的管理不仅是让他为企业创造一定的财富，同时也要让他寻找到一个最适合自己的岗位，最大程度地发挥自身潜能，体现出个人的价值。香港的主机板业务是香港联想起家的血本，但每年都有不等幅度的亏损，到香港股市上非常惹眼。这成了联想的一块心病。柳传志曾先后派几位大将去扭亏为盈，但最终都没能够成功。最后的希望就落在了杨元庆的身上。杨元庆决定派自己的二把手去收复失地，还当着其他的副总说：“等你凯旋回来，以后就多替我分担一些全面的工作。”但结果这位副总也未能扭亏为盈，杨元庆气得七窍生烟，只好亲自出马，一年之内扭转了败局。等杨元庆凯旋时，这位副总的位子己从第二落到了第七八位，后来别人成了高级副总裁，他还留在原来的位子上。
行动规划之道
把合适的人放在合适的位置上。只有这样，人才才会发挥作用，不然，即使是千里马，放错了地方也是一匹“劣等马”！
第156章 建舞台；培养领军人物
领军人物是指从大到整个行业领域，小到一个具体任务只要你把必需的条件给他，他就能把事情办成，不论是搞一个大型项目的开发，还是掌管三军，他都能做到。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想拥有大批德才兼备的优秀人才，具有战略部署能力的高级领导干部被柳传志称为“领军人物”，并在联想公开要求这些领军人物应具有以下基本素质：
1．在各个方面独当一面
业务方面独当一面：假如搞网络的，连网络的基本知识都不会，网络产品就会很难卖出去。管理上要求无论是否专业学习过管理，都要对管理知识有广泛深入的了解。
很强的人际关系和协调能力：柳传志发现，有些人虽然很能干，但却成不了领军人物。若一个人擅长协调人际关系，则能通过众人的智慧干出成绩来。
战略制定上独当一面：现实社会中，有的人目光短浅，有的人高瞻远瞩，最核心的问题就是这个人有没有战略能力。不具备战略能力的人只知道低着头看脚下，却看不到更远的地方，这样永远也成就不了大事。
2．从上进心转化为事业心
柳传志认为上进心就是不想被别人看低，这是要求不断进步的表现，但仅此是不够的，若没有事业心，所有的热情只不过是一瞬即灭的火焰。因此，将上进心转化为事业心，才能成为一位称职的“领军人物”。
3．管理上“对事”也“对人”
柳传志认为管理既是一门科学，又是一门艺术，所以要“对事”，也要“对人”。当管理者过多地看重人而不看重事，大家会说他耍滑头；但只看重事而不看重人，就是头脑简单的表现。所以一个成熟的管理者，就是能够把二者结合起来。
4．管理者更多的是责任
“领军人物”要承担更多的责任。企业首先要满足用户的需求，而这种企业责任首先落到领军人物头上，而每位领军人物都会面对怎样让资本增值，让企业持续发展，并且满足企业各方面的利益等问题。
行动规划之道
培养领军人物是企业的重中之重，将领军人物培养到位虽然需要长期的投入和关注，但这种人才投资终将使企业发展大受其益。
第157章 忠诚度的考验——折腾
你说你忠诚，有什么能证明呢？老板怎么才能知道你是忠诚的呢？所谓患难朋友才是真正的朋友，朋友是如此，企业对员工更是如此。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
对于接班人的培养，最主要的方法之一莫过于折腾，柳传志认为折腾是检验人才的唯一标准。郭为就是一个被折腾的典型代表，他需要一年换一个新岗位，被折腾了十几年，也换了无数的岗位，终于成为“全才”。熬出头终于成为神州数码总裁的他，又开始折腾别人。联想这样用人有问题吗？今天联想的成功却证明了柳传志用人之道的正确性。
在联想，折腾就是公司的一种考验。你对公司、老板忠诚吗？老板不会重用一个不忠于公司的人。企业在危机时可以测验出谁是忠诚的，但是“和平时期”怎样考验员工的忠诚？当然，老板可以单独面对员工，跟踪员工的工作绩效，这样就能发现对公司忠诚的员工，但是这个办法显然不实用，小公司或许可以，但对于上千名员工的企业就不可能用这个办法，或者说这个办法只适用于公司的高层主管人员。而对员工的绩效考核也只能知道员工的专业素质情况，却不能检验出他的忠诚度，所以老板就会人为的制造出一些危机，或者利用一些危机来检验跟随者的忠诚。
一个企业，老板所承担的风险是最大的，如果企业破产，老板可能得跳楼，而员工只需要到别的企业去打工就可以了。因此老板最相信的人是他自己，他不会随便相信别人。所以一般来说，老板的信任是一点一点给的，他要通过你的表现，再决定给你多少，所以在联想忠诚都是被考验出来的，而不是嘴上说的。如果一个人想在企业中“出头”，就要有被折腾的准备，因为只有行动才能证明一切。
行动规划之道
企业最需要的人才是忠实的员工，所以在任用管理者时，这一项将会成为企业重点考察的方面。
第158章 在折腾中让人才进步成熟
在企业中，企业和员工在比赛成长的速度时，如果企业的成长速度超过了员工，那么就会感觉员工的能力跟不上企业的发展，员工就可能被淘汰。反过来如果员工的发展速度超过了企业的发展速度，员工就可能跳槽。在这样的情况下，老板用人，就要仔细权衡。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在企业中，老板都喜欢用对自己忠诚的人，用着放心，他也不会轻易离开，但如果他的能力不够，就会影响企业今后的发展。如果改用外来的和尚，不知道他能在企业中做多久，也不知道他的真实水平，因此很多老板采取一边利用外来的职业经理人，一边加紧内部人才的培养。柳传志在说到这个问题时，谈到了两个方法。一个方法就是加强员工岗位培训，促使员工学习新知识和新技术，把员工尽快变成岗位上的专家。
再一个培养人才的好办法就是在企业内部折腾，而联想对于高层管理人员正是采用了这种办法。比如经常的变化“培养对象”的工作岗位，给他不断学习不同部门专业知识，全方位地发展的大好机会。柳传志认为企业员工只要坐到什么岗位上，负担什么责任，说什么话，做什么事。站在员工的角度上，他没有错，比如按照公司的规定，财务部的职责之一就是要控制信用额度，如果没有做到就是失职。但是在控制信用额度时，是否站在销售的角度上，是否站在公司发展的角度上，就不一定了。所以柳传志之所以当年将郭为换了那么多的岗位，就是为了让他了解不同岗位因职位的不同而产生的不同的“想法”，当自己亲自体验过什么滋味后，一步一步走向成熟，这样就能够更容易地去理解对方，从而促进整个团队的合作交流。这样就可以让领军人物明白一个道理：站在别人的角度上去思考，站在自己的角度来行动。
行动规划之道
每个企业培养人才的方式各不相同，如果换位思考一下不难发现企业家的良苦用心，只有不断的考验才能确定人才。
第159章 奖惩都要有硬指标
在联想，奖惩都要有硬指标，不能只靠批评，不能来软的，只有来硬的才能使大家清醒的认识到，奖励就是肯定，是个人的荣誉；惩罚就是批判，是个人的耻辱。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
一个成功的企业家都知道，员工的素质和活力是企业发展的根本动力，优秀的企业家善于通过各种手段激发员工的工作激情和潜力，让员工以主人公的姿态为企业的发展贡献出自己的智慧和才能。激励机制是现代企业的一种运行机制。柳传志重视激励机制，他对员工的激励不仅有精神上的激励，更有物质上的激励。之所以用了8年时间“拐大弯”而解决的产权问题，就是想要通过分配制度的改革调动员工的积极性和创造性。机制的保证非常关键，没有一个奖惩分明的激励机制，企业领导的很多想法、很多决策，甚至很多决议、很多指令，在执行过程中都不能很好地被执行；甚至有些会变得面目全非，而员工的积极性、主动性以及凝聚力也都不见了踪影，导致经营业绩下降，走入困境，企业的战略就难以实施。
行动规划之道
企业战略的实施，关键在于企业要有一个奖惩分明的激励机制。
第160章 保持企业内部的活力
每个人都有惰性，长时间在一个岗位上，每天做同样的工作。这个人的活力和冲劲就要减少了，因此通过折腾可以迫使员工适应新环境、学习新方法、结识新同事，保持活力和学习的心态，不断地进步。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
关于如何保持企业内部活力，有这样一个故事，一位出海的渔夫回来以后，总是发现自己辛苦捕来的沙丁鱼有很多都死了，而另一位渔夫的沙丁鱼却基本上都活着，显然，活着的鱼当然能卖上更好的价钱。于是，第一位渔夫就向这个渔夫请教，这个渔夫说：“我知道沙丁鱼难成活，所以回来时我就在水里放进一条鲶鱼，鲶鱼的游动激发了沙丁鱼的活力，这样沙丁鱼就能一直保持活力，回到港口时也是活着的。”柳传志折腾人才的理念也与此理不谋而合，一直以来，联想一直保持着旺盛的活力，对此柳传志说一个办法就是不断招聘人员，新人对老员工来说是一种刺激，但招聘的数量毕竟是有限的，另外一个办法是经常折腾人。
柳传志认为，如果一个部门长时间由一个人管理，就会渐渐形成一种固定的模式和思维方式。从而失去了新想法和创意的土壤，部门由此变得失去了活力，不但部门如此，个人也是如此。对于深谙管理之道和用人之道的柳传志来说，这种促使企业保持活力的说法有其科学根据的。一般员工在岗位保持活力的时间是16个月，前四个月是适应期，这是用来熟悉、了解岗位所涉及的人和事；而接下来的四个月则是掌握期，基本了解岗位的工作要求；最后的四个月就是完全发挥其能力的时期；而最后四个月也是热情渐渐消失的时期。这种曲线的规律一般都适用于每一个人的任职情况，所以老板可以多加利用，当他出现疲劳时就开始调动，逼迫他去适应新的环境，从而保持工作的活力。保持了员工的活力，部门也就有了活力，企业自然就保持了活力。
行动规划之道
保持企业的活力，一方面是在经营和产品上勇于创新，另一方面就是想办法激发人员本身的活力。
第161章 折腾是科学的用人机制
折腾是促使员工发展的手段，是留住人才的手段，优秀的人才都是喜欢被折腾的。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
外界看企业，只能看到冰山上面的一部分，而大部分都被隐藏在下面，没人知晓。世界著名的外企经常爆出丑闻，更何况是处于发育阶段的中国企业呢？对于著名的联想集团，我们可以经常看到一些消息的公布，可以说是“透明的”，但是其他企业人们就知之甚少了。
因此，对企业来说，最难管理的就是腐败的滋生问题，绝对的权力会导致腐败。通过审计可以避免腐败，但是被审计的老总心里当然会感觉不是滋味。另外一个办法就是离职审计，而换岗就可以达到这一目的。因为在企业实践中，当一个人业务做得比较顺手，没有新鲜感后，就可能开始动歪脑筋了，钻公司管理上的漏洞。柳传志想到了一个好办法来避免这种现象的发生，那