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这些都为联想的发展树立了很好的榜样，让联想学到了很多，可以自己制定出符合发展的好战略。
行动规划之道
企业战略是企业连续成功的基础，战略是一种决策逻辑。可以使企业家很好的掌握企业的发展方向，否则，企业家的主导逻辑将构成企业新战略的障碍。
第213章 仗该怎么打；策略是关键
集团自身主动进行调整，是因为我们对中国行业规律的深刻认识，以及与国际情况的有机结合。经过这么多年的发展，国际市场应该怎么做，中国企业怎么样解决水深水浅问题的结合，我们还是有发言权的。可以自己决定策略。我觉得职业经理人的短视问题，在跨国企业中表现得尤为严重。如果董事会也没人坚持做企业长远战略的话，这个时候企业就会出现一个空白地带——没有人设计愿景。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
一个集团里要进行发展，首先要考虑怎样发展，具体的规划又是什么，这就得制定策略。在制定策略时，联想有一个好方法：以建立一个“领导班子”进行商讨的办法。这个办法已经形成一整套管理理念，可以使一些高层员工产生较高的积极性，可以有更广阔的认识面，看问题更全面，可以以全球性的视野做出多层次全面的决策。这样靠众人的智慧凝聚而成的策略远比一个人的决定要全面广阔，执行起来效率会更高。
因此，策略的决定关系着企业下一步发展的成败，要打胜仗就得有好的策略，策略是关键。用建班子的方式组织人才一起去工作，是制定战略、执行战略过程中非常重要的方法，这种方法也是联想集团常年研究，从实践中打拼出来的结果，这是非常重要的经验。如杨元庆复出前，董事会也担心公司其他外国高管会走，结果不但没走还更为积极的工作。因为平时杨元庆就是使用建班子的方法调动大家工作的积极性，建班子使企业管理的更好，发展更快，所以在管理中策略是关键。
任何一个企业想要有长远的发展就要制定长远的策略，把眼光放得长远些。如果只看到眼前的利益，相对于其他竞争对手，就会慢慢的消亡，甚至猝死。这也是企业中常有的事。要在各个方面做好明确的计划，看到全局的形式。
行动规划之道
求发展，找策略，策略的好坏是成败的关键，要根据企业的实际情况结合国际发张形势，做出相应的发展策略，使企业发展永不落后。
第214章 跳出困境；再定战略
外界有的评论说联想此刻站在悬崖的边上，万分危险。而我真心地认为联想的战略转折点到来了。今天的联想虽然还会充满险阻，但绝不是什么在死亡线上挣扎，而是通往胜利道路上的坎坷。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
对于多数企业来说，在发展过程中都会面临大大小小的困境，有时很多困难都是致命的。一不小心就会陷入绝境，使事情没法解决。不过“危”中才有“机”，只有在危险中才会有机会发展。
联想集团曾遭遇困境，金融危机期间的冲击和自身的原因，使得联想面临巨大的困境。再这期间联想集团董事会主席柳传志为跳出困境，分析问题的根源，给公司全体员工发出了一封信。具体表达了联想目前遭遇的两个原因做了阐述，并表达对公司未来充满希望的信心。
在并购IBMPC之前也曾经历过很多的困境，联想是从困境中走出来的企业，从领导到团队都是千锤百炼的英才。但是在并购了IBMPC以后，一下只的突变使得无法适应新的环境而阵脚大乱，导致了危机的形成。这只是内部危机，因商业环境的改变，公司治理结构变了，则一切全变了。从单一的大股东董事会成为真正的国际董事会，过去打仗的方法要在新的环境下调整。要考虑先跳出困境，改变战略方法，调整学习，经过一段调整磨合期以减少融合期间的矛盾。全方位调整人员的安排，更多的是学习并制定更适合的管理制度。慢慢的使内部的动乱趋于平静。在困境解决后再计划清晰地发展策略，首要是从文化学起，这也是并购中并不简单的方法。
行动规划之道
即使真的站到悬崖边上，也要先冷静下来，想办法先走出困境，只有走出困境之后才有机会面对后面的问题，困境后再定战略，这样稳求发展，才是成功之道。
第215章 不能“懵着打”
我们想做一个长久性的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后很快就垮了，这是第一条最重要的目标；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际性市场地位；第三是要做高技术的公司，不想什么赚钱做什么。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在中国有很多企业做不长，最主要的原因就是没有给自己制定好合适的战略，另外就是制定的目标难以实现。企业家应当不停的制定高远的目标，实现目标的过程中肯定会遇到一些困难，但是这中间难就难在它不是单方面的、业务上的问题，而是要有全方位的具体设计。不是光“知”就行了，一定要“知”和“行”统一起来。所以说，要做一个真正的成功企业家，就要具备战略实施设计的能力。
1995年，柳传志表示联想要做一个长久性的百年老字号公司，所以就不会很盲目定下目标，更何况联想要做一个具有高技术的，且又有国际性市场地位的大规模公司，就更不会“懵着打”，为此，柳传志强调了制定战略的三个指导思想：一是坚决不受“做成一个产品而一举成功的诱惑”；二是要发挥优势，做外国大公司所不能或不愿做的事；三是做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。1995年有很多赚钱的好机会，柳传志都放弃了，他觉得要做业务，就做不但能让自己能力有所增长，并且还能赚钱的业务。
柳传志为了做成一番事业，可以说很用心，早在1989年柳传志就开始学习企业战略分析，他明白要想做成一个百年老字号的公司，不但要在技术上突破，还要有一个企业战略路线，虽然，在这期间柳传志也受到不少的诱惑，但是他依然选择踏踏实实做百年老字号的联想公司，“功夫不负有心人”，最终柳传志把一个小小的联想公司，打造成了今天家喻户晓的品牌公司。
行动规划之道
企业家制定一个远大目标后，要有全方位的具体设计，并且有能力把它分解成具体的战略步骤去体现。
第216章 步步逼近战略
联想之所以能步履坚实地走过二十多年，利润和规模都高速发展。其中重要的一个原因就是：战略目标明确坚实，实现的战术步骤扎实可靠，步步逼近，分阶段达到目标。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志的创业之路并不是一帆风顺的，和许多创业者一样，创业初期很迷茫，他倒卖过电子表、旱冰鞋等，为了积累资金，他选择做一些短平快的项目，最终柳传志走上了IT这条路，继而坚持这条路不停的向前进，越走越稳健，联想最早的一批业务就是为用户验收、安装、维修计算机。当时正处于中国第一次计算机热的时候，所以用最短的时间，联想就积累了70万元的资金，终于联想掘到了属于自己的第一桶金。
眼光敏锐的柳传志不甘于现状，瞄上了当时国内正待解决的问题——计算机汉字输入（即西文汉化）。1985年，柳传志正式将联想式汉卡的科研开发立项由卝文卝人卝书卝屋卝整卝理，把之前挣到的70万元全部投入这次研发。同年6月，联想汉卡研制成功，紧接着投入市场。当年联想便实现了300万元的销售收入，初步完成了资本的原始积累。1987年的联想集团虽说已经获得了很大的发展，但是依旧面临着一些困境，经过慎重考虑，柳传志选择了代理外国电脑，使汉卡和电脑销售优势互补。1987年与AST公司合作后，联想所占市场份额很快上升，并连续几年占据了中国市场第一的地位。通过做代理，联想掌握了业界最新技术和国外企业先进的管理经验，逐渐锻炼出了一支具有联想特色的经营管理队伍。代理业务在联想发展史上具有不可代替的作用。之后的联想逐步打造属于自己的电脑品牌，1991年，联想先后又在十几个国家设立子公司，现在的联想很注重人才培养，为了保持与世界先进技术同步，柳传志把员工送往国外，培养他们自身的技术研发能力。
柳传志是个很有想法的人，他的“步步逼近”战略不仅涉及到产品、市场，还有资金、人才及文化的问题。正是这种“步步逼近”战略引领联想逐步走上成功之路。
行动规划之道
企业发展之初都会遇到阻碍，但是只要你脚踏实地，终会有成功的一天。
第217章 贸工技与技工贸
不把贸易做通了，再好的科研产品你也不知道怎样卖；不把制造业搞精良了，好的科研产品的一些特点也会被制造业的粗糙掩盖了。搞科研的人最怕做贸易，主要是这段苦，他没吃过，一定要干下去，一定要对市场有个理解。会做贸易以后，看问题才会有穿透力。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想起初代理AST的电脑，学到了很多的东西，然后自己试着打造联想自己的电脑品牌，这就是联想“贸工技”之路的开始，在研究“贸技工”方面柳传志花费了很多的心思。以计算所雄厚的科研实力，联想当初完全可以上来直接就搞技术，但是柳传志没有那么做，因为就算研发本身的能力再强，如果没有内部和外部的支撑环境也将一事无成。
“贸技工”在联想早期的发展中起到了非常重要的作用。联想在起步阶段采取的“贸工技”一体化策略，为联想的进一步发展做足了条件，而且还为其准备了技术服务经验、初步的信誉以及公司内部的组织运作经验。但是柳传志明白“贸工技”这条路并不是长久之计，在积累了一定的经验和资金之后，联想以倪光南为主连续研制出了8种型号的“联想汉卡”，更新了3个版本，形成了一套功能齐全的“联想式汉字系统”。之后，联想又连续研发出了FAX通讯传真系统、CAD超级汉字系统、GK40可编程工业控制器、联想286微机等拳头产品及高技术产品。由此，联想又走上了“技工贸”的发展之路。柳传志认为在最初走“贸工技”，是因为当时的形势所迫，不过走“贸技工”之路，不仅能积累经验，又能积累资金。后来，由于联想汉卡的发明，联想走上了“技工贸”的道路，“技工贸”为联想的发展起到了助推作用。
在柳传志看来，如果没有“贸技工”就不会有联想的今天，“贸技工”是联想自己的创业道路，但并不是说任何一个高科技企业都能使适用。
行动规划之道
每个企业都有自己成功的秘诀，但是只能借鉴，不能完全使用。
第218章 让资源为你打工
1990年左右正是联想高速发展的时期，除了搞好公司内部管理之外，我还要费尽心思为饥渴的联想找到更多的资金。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
任何企业在创业之初的时候都会遇到一个问题，就是资金问题，联想也不例外。最初柳传志创业的时候，其资金主要以依靠于银行贷款，而资金周转率是一年一次；1994年的联想取得了一定的进展，资金周转率变为每年3～4次；1997年的时候，基本可以每月周转一次。而资金周转率的提高，主要的原因还是联想在香港上市。
2001年联想拆分后，柳传志开始关注投资领域，于是相继诞生了三家投资子公司。这样一来，柳传志就能够利用手中的资源，使联想的资本得到充分地运作。柳传志认为：“资金的积累对联想的投资事业至关重要，首先是资金，其次是声誉，然后是朱立南这样出身企业并了解企业运作的人才，最后也是最重要的则是经验。”让资源为自己打工，在众多企业家中柳传志是做得最好的。
行动规划之道
企业运作最重要的就是资金，如何让小资金变成大资金，这便要看管理者是如何让自己手中的资源为自己打工。
第219章 建班子定战略带队伍
管理最重要的是“建班子、定战略、带队伍”。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
管理之道在柳传志看来就是建班子，定战略，带队伍。这既是管理最简单最直白的方式，又是管理的实质，就如同我们盖房子一样，要注重根基的力量。
柳传志说的建班子就是我们所说的间房子要找材料一样，只有合适的优质材料才能建成一座高质量高水准的房子，而寻找材料的过程就是历练的过程，所谓伯乐找千里马，也是管理的起步阶段工作。然后就是定战略，这就像建房子中的规划一样至关重要，建什么，在哪里建，建成什么样等一系列的问题都需要事先计划好，否则就像个无头苍蝇一样乱飞乱撞，没有目标与计划，最终等待它只有死亡。柳传志明白自己是整个团队的领导者，负责带领大家飞向目的地，就必须先定好战略，定好战略整个过程就完成了三分之二，最终等待他的就是带队伍一路向前冲了，但是，要想这支队伍发挥最好最大的效应，必须各司其职、相互协作，柳传志并不是一个天生的企业家，但是他有聪明的头脑，他在企业制度、机构设置等各方面下功夫，最终使之发挥最大效益。
总的来说，管理其实并不难，就看你用不用心，从柳传志的身上，我们看到最多的就是“心”，所以说，无论干什么，只要用心，就会距成功更近。
行动规划之道
管理之道当然是越简单越好，但是一定要用心，才能走向成功。
第220章 由国策想到的：一院两制
当时的历史背景是，“一个中心两个基本点”基本国策的确立，科技体制改革的深化，科研经费划拨制度的变革，民办科技企业的兴起，继而是中科院一院两制的实现，曾茂朝所长提出两个拳头出击的口号。曾所长召集几个骨干组成一个班子，赋予我们经营、人事、财务三个自主权，要求我们开辟一条新的生路，于是，中科院计算所公司成立。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
所谓“一院两制”，意思是在中国科学院系统奉行两种管理体制，一种是研究所的管理体制，另一种是完全放开自主经营的企业管理体制。
当初联想成立时名字不叫联想，而是叫“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”，也就是联想的前身。
联想的诞生乃至以后的成长直至今天的壮大，与一个人不无关系，他就是曾茂朝。现年78岁的曾茂朝至今仍担任联想控股有限公司董事长，他在联想历史、中国计算机史乃至中国高科技产业化历史上都起着举足轻重的作用。曾茂朝生在广东，长在上海，1957年从上海交通大学电子工程系毕业之后，加入了刚组建的中国科学院计算所，成为中国第一代计算机科学家中的一员，后来以杰出的表现当上了计算所所长。就是这样一位计算机技术的顶尖专家，真正为人们所熟知的不是他出了多少成果，不是他培养了多少硕士、博士，而是其为技术怎么转换为商品所做的巨大推动工作。当然，这其中最大的推动就是主导创办联想，并给联想以后的发展创造了一个良好的平台。
行动规划之道
顺应潮流是企业发展的必然。企业只有融入到社会未来发展的潮流之中，顺应这个时代的脉搏，才能使企业充满发展活力。
第221章 “国有民营”带来的好处
“民营”就是“四自”，即“自筹资金、自由组合、自负盈亏、自我审查”，联想是完全符合这四条的。其实20万元资金是远远不够的，其余全是我们自筹的，我们自负盈亏了，于是就给自己定义为“国有民营”。这意味着公司是国家所有，但经营权在我们这儿，做好了，成绩、利润是国家的，但是管理是由自己决定。虽然这本身也是不完善的，但在当时已经是一个很大的进步了。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在柳传志看来，联想之所以成功，就在于“国有民营”。计算所当时除了给公司人事、财务、经营决策三项大权外，还作出了当时非常重要的承诺：那就是公司可以不受限制地招纳计算所的人员，如果谁不适合在公司工作可以退回计算所；所有为公司工作的人，依然在计算所的人事名册上，继续由国家财政拨付工资；为公司工作的人可以在计算所内继续享有专业技术职务和工资方面晋升的权利；计算所的技术人员可以将自己的研究成果无偿供公司使用；他们还可以使用计算所的办公室、电话、传真设备以及其他资源。这些承诺使联想成为一个十足的国有公司。
“国有民营”也确实给联想带来了好处，准确地说是带来了“国有国营”企业所没有的“民营”好处，是带来了“民有民营”企业所没有的“国有”好