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良好的信息系统可以节省大量等待的时间。有形产品制造者们将会发现在线服务——又一项与原子式工作对立的比特式工作——像他们提供的有形产品一样，将成为与“产品”和客户经验同等重要的组成部分。由于因特网而实现的快速交货和与客户的交流有效地把产品转化为服务。产品公司应该确保他们的企业文化和基础组织能够支持更快的研究、分析、合作与执行，他们还应该将他们的网址作为产品开发和优化的有机部分来对待，而不是花哨的装饰。
说到底，对公司而言最重要的“速度”问题指的是文化。它正在改变公司的内部观点，使每个人都能够意识到提高速度的迫切性。人们必须看到：如果您不能足够迅速地响应客户的需求（当然不能以牺牲质量为代价），就会被竞争对手取而代之。一旦思想方式适应了行动的需求。数字技术就可以让您响应得更快捷。
商务启示
◆所有企业挺进市场的时间都在缩短，无论它卖的是成品还是信息。使用数字信息率先占据市场能够从根本上提高您的竞争地位。
◆最重要的“速度”问题通常不是指技术而是文化。这个问题就是向每一个人证明：他们尽可能地高速前进正是其公司赖以生存的基础。
◆建立ERP软件包将帮助您逐步建立起对于财务数据的精确性和标准性的需求。
诊断您的数字神经系统
◆您是否在保证物美价廉的同时使用数字数据流，以获取更快的营业好转？
◆您是否拥有一个在制造商、供货商、销售商以及其他合作者之间的电子链接，从而使计划周期得到压缩？
◆您的数字系统能否使您对同样8小时工作段里的生产变化做出反应？
第十章 坏消息必须尽快传递
高效益的组织与众不同。它们十分担心失败，从而密切注意审场现状。
——吉苗莫·G·马莫尔，麦金赛公司
我有一种对坏消息穷根究底的本能，如果它们在某处出现，我就想去弄清楚它。我的雇员们都摸清了这一点。我经常会收到这样的电子邮件；开头总是说：“就像有句格言讲的：好事不出门，坏事行千里。这儿有一段坏消息精选。”任何组织都存在大量的过失，甚至是那些很优秀的组织也不能幸免。您常常会因为客户突然转向别的卖主而感到惊奇。竞争对手总是随着具有广阔市场的新产品的出现而出现。丢掉市场份额是每个组织都可能碰到的坏消息。
还有一些坏消息，是与内部形势有关的。也许是某一产品将推迟发行，或者这个产品无法满足您的需求，或者您还没能雇佣到足够的合作人手来实现您的计划。
优秀的管理者应该具备这样一个基本素质：有信心迎面处理各种令人措手不及的坏消息，发现它们而不是躲避它们。有效率的管理者在听取正常情况之前，更想听到的是哪些地方出了问题，在任何情况下，如果您无法尽快获取那些令人失望的消息，您便无法对它们做出适当的反应。
您应该专注于坏消息以便着手解决它。一旦意识到问题所在，组织内的每一位成员都必须做出行动。评价一家公司的好坏，就看它是否能快速地调集所有才智来处理一个严重问题。公司的数字神经系统有一个很重要的标准就是：这家公司里的人发现问题并做出响应有多快。数字技术加速了公司对任何突发事件的反应。
从前，组织对坏消息的响应必然很慢。商界领导们往往在问题变得严重起来的时候才去着手处理。因为快速传递信息的唯一途径就是给他们打电话。在解决问题之前，大家都从书面文件中挖掘信息，楼上楼下地到处去找那些知情者。一旦信息到手，接下来他们就可以彼此通过电话和传真传递信息，而不管这些信息是多么的不完整、多么的陈旧。上述过程中的每一步都存在浪费时间的现象。您根本不可能把凌乱的信息聚集在一起，从而得出一个完整的结果。
即使把电话和传真都用上，也很难在问题出现之前就能够识别出形势恶化的格局。即使把所有大型机客户数据凑到一起，也很难及时地提取信息，从而使这些存储数据在关键时刻显得毫无用处。虽然信息时代的黎明意味着我们可以迅速传递信息，但是绝大多数公司却并不去搜集与客户相关的关键信息，然后集中在一起。与此相反，设计良好的数字神经系统能够像早期的预警系统一样运转。
征服世界与停止经商
因特网并非一直是微软公司的优先发展战略。它的到来改变了我们的业务，并且成为我们不得不对它做出反应的最大意外事件。实际上，在1995年就有很多专家预言因特网将会迫使微软公司停业。这是一则广为人知的坏消息。我们使用我们的数字神经系统对这一危机做出了响应。
搁置疑虑，但并非永远
几年前，因为预期到互动式电视的市场将会迅速崛起，所以微软公司是大量投资于这一产品的少数公司之一。我们与远程通信公司、西南贝尔公司联手进行开发。在1995年未，我们又与日本电话电报公司在东京合作开发了一个实验项目。
随着工作的不断进展，我们发现成本越来越高，但是客户的好处则比我们所有人预期的还要少。互动式电视项目无法像我们设想的那样快，或者说不像我们设想的方式那样进行下去。可是为什么过了这么久我们才发现这一点呢？
答案很简单：人性让我们不愿对坏消息做出评价。世人从模拟电视转向数字电视费时太久，成本未降得足够低，也没有足够多的新应用程序供网络提供商对建设基础设施有热情。然而我们仍旧不肯承认这些障碍，或者根本不想承认它们的存在。
您必须能大胆假设，才能进行一项新的商业冒险。在某种程度上，您不得不搁置顾虑，说：“喂，我们要开始一项新业务，放手干吧！”但是每到此刻，您就会重新估算一下假想中的关键部分，看看您的新产品或服务现在有没有市场。这可是个不讨好的工作，有些人总是召开会议，然后说：“这些东西太遥远了，不值得投资进去。”您愿意成为这样一类人吗？
现在回想起来，当时我们的互动式电视项目组已经有部分成员对发展方向表示了怀疑，还有其他一些迹象，有一部分人退出了项目组，很明显，至少已经有人认识到我们已经偏离轨道了。
最后，项目副总裁克雷格·蒙迪召开了一个“坏消息”会议，我们决定从互动式电视项目组中抽出一些相关技术，比如密码技术和多媒体软件，将它们转移到能够产生市场效益的产品中去。克雷格一直负责小型设备和我们的windows CE产品，关注着这些技术在那里的应用。我们保留了原来的核心小组，让他们继续进行互动式电视的努力——基本上是潜心研究并且等待着数字电视的到来，后者最终在两年后问世。
为了进入一门新兴商业，您不得不信任它——至少是在某段时间里信任它。但您也必须警惕坏消息，还必须在机会变形为某种新事物时具备足够灵活的适应性。
1995年8月24日，我们以计算机历史上最大的宣传声势向普通消费者推出了Windows95，一个最野心勃勃的软件产品。这个消息的覆盖面极广——产品上市前的几个月里有几百篇文章报道。我们被形容成不可战胜的，在桌面机这一领域甩掉了所有的竞争对手。《视窗）杂志写道：“今年——无论好坏与否——微软公司打赢了这一仗。”一位《时代》杂志的编辑说微软公司是“计算机界的重心”，Windows95的上市成为轰动一时的电视新闻。①①迈克·艾尔根，《Windows 95上市那一天肯定是微软公司的胜利日》，《视窗》杂志，6（1）（1995年元月）。61；伊丽莎白·瓦尔克·隆，《致读者），《时代）杂志，45（23）（1995年6月），44。
但在后来几个月里，新闻报道却转移方向了。此时因特网已经引起了公众的注意，人们还感到微软公司并没有被邀请参加这个新的宴会。现在新闻界传言我们当时“没能抓住它”。因特网预示着我们的未日。那些小的、灵活的竞争对手将把我们赶出业界，里斯克·舍伦德是格尔德曼·萨克斯公司的分析专家，同时也是长期研究微软公司的专家。在11月中旬，他制造了一条头号新闻，他贬低我们的股票，并声称这是因为我们没有“一个令人信服的因特网策略”。保罗·萨弗是未来研究院的一位研究员，该院是在加州门罗园里的一个智囊团。对众多观察家的观点进行总结之后，保罗说：“形势已经对微软公司所做的一切不利”。①到深秋时，因特网现象使Windows 95作为当年的工业传奇显得黯然失色。
①道·琼斯新闻服务报道，1995年12月16日。几家报纸均登载过。
1995年12月7比我们举办了第一个因特网策略日。在那里我们第一次公开展示了尚处于开发阶段的一系列技术，这些技术可以将因特网支持集成到我们的核心产品中。我们宣布在一年内使我们的主要产品都能够支持因特网，还将发行一些专用于因特网的新产品。目前我们在几个主要的因特网领域里均居于领先地位，在浏览器产品上的份额也在持续增长。没有哪家公司可以支配因特网，但是微软公司已经迎头赶上并且扮演了一个重要的角色。
我们的客户和新闻界经常问我，我们是怎样快速调转船头的？
首先，我们从来没有像外界观察家所以为的那样忘记了因特网，好比有人说因特网而我们还不知道怎么拼写它。在我们列出的所有计划中有好几项是因特网技术。我们在1991年就聘请了一位因特网专家阿拉德，以此来确保我们开发出合适的可互操作技术。微软公司还是好几个因特网协会的创建者或早期成员。1993年中期我们就已经在Windows NT产品中（包括服务器和桌面机）加入了对基本因特网网络协议的支持。在那以后，我们还开发了一种在线服务，这就是后来的MSN。我们在2号大楼的走廊里建立了一个因特网站点，用它来测试我们的因特网连接能力，我们用它作为一种吸引手段，以便测试我们的因特网技术与各种外部系统的兼容性。我们在这个站点上MS…DOS进行了小型升级，J·阿拉德把每一个人（从一位新产品经理到保罗·马里兹，后者是我们的平台组副总裁）带到了2号大楼，向他们夸耀并试图使他们相信因特网具有巨大的潜力。在10周时间里，从我们站点下载MS…DOS升级版拷贝的客户人数是CompuServe站点的两倍。如此频繁的活动表明它蕴含着巨大潜力。
但要弄清楚一点，在1993年我们并没有把精力集中在因特网上，当时它处于第五或第六的位置。微软公司的新因特网站点由放在J·阿拉德的八脚折叠桌上的3台机器组成，在J·阿拉德的走廊里有个手写说明告诉您如何连接到因特网。J·阿拉德在我们的信息技术项目组那里好言相劝，弄到一些黄色的网线，把它们作为连结因特网的接口，从他的办公室里引出来绕过墙接到机器上。用来给机器供电的4条电源线是从别人的办公室里跨接过来的。由线路胶带将所有线路收束起来。很快就有一位消防队长来了，他一心要失掉微软公司的站点，认为它是火灾隐患。后来J·阿拉德用了一周的缓期时间把这些机器转移到信息技术项目组的设备那里去，在那里我们把我们那初级的因特网支持系统改造为一个完备的项目。
当时，我们还没有为公司制订出一个完整的因特网策略。我们也没能预见到因特网作为一种学术和技术网络，会像今天这样发展成为一个全球化的商贸网络。我们把精力集中在宽带的应用程序上，例如电视会议和录像点播。由于当时因特网传送数字信息的能力如此有限，所以我们只把它看作前进道路上的一个小站。令我们惊奇的是，在它获得了广泛的临界物质后，一切都围绕着因特网协议联合起来了。
因特网在大众中的突然流行改变了所有规则，而且它仍旧保持加速增长。人们愿意容忍因特网的缺陷，因为它带给大家如此众多的有用信息并且使通信越来越容易。内容提供者们争相对这个机会做出反应，形成一个积极的反馈循环并呈指数级增长。仅1993年，使用因特网的人数就增加了近1倍，达到2。5万人。
原始的因特网PC
关于“超级信息存储机”的想法并不新鲜，它来源于1945年范内弗·布什教授对“储存机器”的描述。布什教授是二战期间美国科研开发办公室主任。他预言将开发一种设备，您可以用它来存储所有书籍、唱片，还有通信记录，然后通过一个显示屏在需要的时候把它们调出来。这种储存器可以容纳上百年的材料，包括普通便条、注解和照片。在各项目问创立“联想索弓”并保持链接，就可以很容易地在数据迷官中迅速找到那些“瞬间重要的”信息。
布什的储存器，是一张实际的大桌子和缩微胶片储存器，由实际的杠杆操作。它现在给人的印象，就像是Oz的魔法师在帘子后面笨拙地操纵幻术一样。但他对问题的分析——即我们对信息处理得不够充分——还有他的解决方案——建议利用一种设备将所有信息组织和存储在一起——二者基本上都是正确的。他用符合1945年技术水平的机械术语，描述出多媒体PC连接到万维网上的前景。他甚至预言了因特网搜索引擎的对应概念，“在大量普通记录上建立起有效的跟踪手段”。
技术的发展验证了布什的预想，甚至在它实现后都使它显得过时。
微软公司对因特网做出响应的动力不是来自我或者其他高级经理，而是来自小部分一直关注事件进展的忠心耿耿的雇员。通过我们的电子系统，他们可以争取大家支持他们的事业。从一开始，他们的故事就证实了我们的策略：无论公司哪个部门的聪明员工都有权发起一个倡议。这是信息时代公司的一个明显的、常识性政策：所有的知识型工人都成为制订策略的一部分。没有我们所用的技术，我们就不能使这样的政策成功。在许多方面技术促成策略。是因为我们在一个平等的组织里使得公司里的任何人都可以很自由地发给我电子邮件呢？还是因为他们总是能够直接发给我电子邮件才使得我们成为一个平等的组织呢？多年以来，微软公司里的每个人都有自己的PC机和电子邮件账号，它是我们的著名企业文化的一部分，正是它促成了我们思考和行动的方式。
有形会议和电子会议
阿拉德，史蒂夫·斯诺夫斯基（我当时的技术助理）和其他一些人是怂恿我们对因特网的日益流行时尚做出反应的人。这是货真价实的微软工作方式。在1994年1月，J·阿拉德写出备忘录，其中对因特网所带来的机会和危机进行了陈述。巧合的是，在阿拉德写备忘录的这一周，史蒂夫去康奈尔大学招聘人才，因为暴风雪，他在那儿滞留了两天。史蒂夫曾经作为康奈尔大学1987届的毕业生为该校信息技术小组工作过一段时间。史蒂夫对康奈尔大学从他前一年来访后所经历的革命性变化感到震惊。
在他从旅途中发来的电子邮件报告里，史蒂夫为这所学校的联网程度感到惊诧。大约1。“3的学生拥有PC，而公共场所里的电脑亭也开放，几乎百分之百的学生都使用电子邮件。许多教师与学生们在线通信，学生们缠着他们的父母。也要建立自己的电子邮件账号。大量信息包括康奈尔图书馆的目录，都可以在线使用。学生可以在线浏览当天的课表、以前的分数、未还清的账目、财政资助信息和学校通讯录。许多教师在线联系学生，使用聊天服务彼此合作。巨大的变化使得各种各样的信息通过万维网传递到了学生们那里。有一场巨大的运动要求把所有信息从网上向学生开放。史蒂夫甚至在因特网上看到了实时电视会议。
使史蒂夫深受触动的是这项技术实际上未作任何计划就彻底地进入了校园生活，学生们完全把它看作是理所当然的。他说对于学生们而言“在线服务就像普通的电话服务一样随处可见”，而且“这种信息处理方式的变化比我一生中所见过的任何一种技术都要快，甚至包括pC本身。”学生们甚至抱怨不能在线选课。
J·阿拉德和史蒂夫提出了一些建议，认为微软公司应该如何行动以加入到这场变革中。史蒂夫致力于用户和文化的改变，而J·阿拉德则深入探讨了这场变革对各种微软产品的技术涵义何在。他指出，就因特网来说，我们落后于许多竞争对手，可他说，但是我们的“创造性和灵活性将使我们迅速赶上去”。但条件是“微软公司内受到这些努力影响的各团体之间必