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民营企业要健康发展，必须走出制度缺乏的泥潭。首先，要清除如产权残缺、责权缺位这些实际障碍，完善企业的法人治理结构；其次，需要造就、培养以现代企业理念为实践原则的职业经理阶层，做到制度建设以人为本；同时，政府应大力发展咨询服务等中介机构，为企业利用“外脑”铺平道路，在这个过程中通过向跨国公司学习，系统引进其成文的经验和做法也不失为一条捷径。
真正强大的组织，一定有一套先进的制度，并且这个制度成为大家普遍遵照的行为模式，西方发达国家的繁荣，就在于一套良好的社会制度，以及他们对这个制度的普遍信仰有意思的是，亚洲有些国家同样是西方的体制，但是，却无法达到西方国家的法治社会。其重要原因，就在于好的制度并没有成为他们内心认同的东西。马来西亚，印度尼西亚，韩国等，都未能彻底走出人治的阴影，出现强人政治和独裁统治，无法真正走向有序的，理性的社会。
做企业不是玩游戏，作为老板应当更多的考虑企业的长远的发展，立足于市场，关注消费者需求，重视员工！企业的管理机制要完善，这样才是寻找出路的根本。最关健是的是首先要结合自己的实际情况，建立建全各种规章制度，杜绝随意性的作法，慢慢地使自己在内部管理上走上规范化，其次是要给自己企业作一个战略性的规划，然后根据战略性的规划来合理调配自己的资源以及如何去建立自己的核心能力。
在民营企业中，制度化、规范化的最大阻力恰恰来自于企业的最高决策者，来自于董事长、总经理本人。例如，规定早上八点钟准时上班，而迟到次数最多的往往就是总经理或董事长；再比如，规定上班时必须穿工作服，而不穿工作服次数最多恰恰就是总经理和董事长；再比如，财务制度规定，出差归来之后一星期内必须完成报销手续，而违反规定次数最多的恰恰就是董事长和总经理。上梁不正下梁歪，由于公司最高决策层对公司管理制度的轻蔑态度，导致管理制度本身的严肃性和权威性遭到践踏，当员工干部也违反这些制度的时候，制度监督部门就会面对“只许官家放火，不许百姓点灯”的质疑，从而导致制度无法执行贯彻。
政府官员在违反国家相关法律时，会面临纪律监督部门及上一级政府的检查、新闻媒体的监督，而民营企业老板违反企业制度时，则很少有人敢于提出异议，也没有纠偏机制。老板们常常会这样想：你是谁？你能管得了我？我是老板，想怎么样就怎么样，只要不杀人放火干什么都行，大不了老子企业不办了，那也是我自己的事，与你有何相干？
民营企业在进行企业内部制度化、规范化建设过程中存在着一种摇摆性、不确定性、反复性、模糊性、模棱两可性、不坚定性、不彻底性格、妥协性和复辟性。企业中常有这种情况发生：由于管理混乱、无章可循，老板下令管理人员制定健全的规章制度，用制度来规范员工的行为，但当制度制订出来、真正开始执行、碰到传统习惯势力的抵抗时，老总往往又不能坚持当初下令制定制度的初衷，大多是以向旧习惯势力让步、牺牲制度的方式结束。
在民营企业的制度化建设过程中存在着一个很强的“二律背反”现象：不按制度执行，企业管理混乱；而严格按制度执行，又会触动企业长久形成的陋习和一些人的既得利益，制度执行者会遭到反对者的群起攻之，老总也会充分考虑反对者的意见和企业的稳定性，未必就一定站在制度执行者的一边。于是就形成这样一个怪圈：制度的制定是在老板的授意下进行，而一旦制度真正执行起来，在传统势力和严格执行制度的行为发生严重冲突时，老板又要安抚反对势力，不会完全维护制度的严肃性、不保护制度的执行者。于是，制度和制度执行者就被当成一种祭品牺牲掉了，制度执行者往往会面临“袁崇焕”和“彭德怀”一样的厄运。在民营企业中，这种现象每天都在发生。民营企业走不出短命规律，这种状况是一个很重要的原因。民营企业中无数个袁崇焕和彭德怀被当作祭品出卖和牺牲了，要么干不下去辞职走人，要么其主张和措施被老板否决后处于极为难堪、困窘的境地。
民营企业的特点就是带有太多的个人色彩，老板个人的影响力太强，而制度的作用太少。一旦老板更换，则一朝天子一朝臣，企业的整个架构，管理模式及战略方向全部都要改变。
民营企业在建立制度时缺乏超越性和长远性，只是局限于当时、当地、当事人的具体情况，而客观环境变化之后，制度不再适用，就又得重新建立。这样一来，企业就永远需要一个魅力型人物来统辖，永远还是人治。
中国的股份制企业真正严格按企业章程运作的可以说只是少数，大部分股份制企业不过是挂个空牌子而已。股份制企业是严格“按股说话”，一股一票，是一种以股权为发言权的企业民主制，而中国股份制企业高层决策者习惯于家长制，不习惯按股权说话的民主决策方式，即便是在股东大会上勉强接受了大多数股东的意见，散会之后也不会认真履行，总会想出一些办法来改变大多数股东的意见。中国民营企业老板大都具有反规则反民主的心态。
相当一部分民营企业中，为了取得社会认可，为了让客户对公司产品树立信心，常常花钱买一个ISO9000认证书，所制定颁布的程序文件根本没有执行，完全形同虚设。可以肯定的说，50％以上通过了ISO9000个中小型民营企业的ISO9000框架只是一个空架子，并没有按照程序文件执行。很多认证公司为了经济利益也睁一只眼闭一只眼，只要交钱，统统可以过关，每年照样颁发年审认证书。在如今，越来越多的民营企业通过了ISO9000认证，而事实上，对于大多数通过认证的民营企业来讲，ISO9000只是一个装饰品，从来没有真正在每一个环节上认真的执行过。随便拿一份公司的程序文件进行核查就会发现，实际执行率不到三分之一。
民营企业一个最严重的问题就在于内部缺少一种正式的沟通机制及渠道，很大一部分民营企业没有正式的会议制度、没有月报会、周例会、专题会，绝大部分事情的决策都是通过老板私下作出，决不通过正式会议作出。各部门的意见、建议、提案没有正式的渠道向上传递，造成很大一部分工作陷于停顿。于是，向老板传递“悄悄话”，打别人的“小报告”，私下做一些小动作就成了工作的主要内容。
在规范化的国外企业中，各种游戏规则相当明确，所有问题均可以通过清楚明确的制度加以解决，无需仰仗个人的鼻息。而在当代中国大部份民营企业中，所有资源完全由一个人或少数几个人拥有，没有明确的游戏规则，人治高于法治，人们达到自己目的的唯一方法就是取得最高权力者的信任和欢心。企业内权力斗争和重大决策全部由老板一个人来仲裁。在这种体制下，正义和公理不是评判是非的标准，最后的决定往往取决于老板的好恶和感情偏向，而个人感情是世界上最不稳定、最容易变化、最没有理性的东西，这样，谁能赢得老板的欢心谁的主张就能得到通过，而不是谁的主张正确就能够得到通过。时间一长，企业中的所有人最关心的就不再是“做事”，而是“斗人”，因为主张正确性本身并不重要，老板怎么想才是最重要。
除了制度本身的缺陷，民营企业还缺乏一种遵守法律、遵守规则、注重社会公认原则的形态和传统。英国是世界上第一个实行法治的资本主义国家，但至今仍然没有一部成文的宪法，维系英国整个国家体系运转的是建立在法制传统、民主精神和重视规则的民族文化。企业的制度建立起来很容易，但真正执行起来却不容易，对企业而言，最重要的并不是建立起一项又一项的管理制度，而是培育起一种遵守制度的企业文化。
中国社会开始向市场经济过渡仅二十年时间，民营企业真正形成规模也才仅仅十年左右时间，无论是民营企业家还是整个中国社会，对市场经济运作和规范化企业经营管理都还是懵懵懂懂，很多在西方社会和企业中早已固定成型、习以为常的企业操作方式在中国社会和民营企业家那里还像听外星人故事那么新奇。由于不理解现代企业管理制度、民企老总在企业运作时就凭着自己在计划经济和小农经济时代形成的种种习惯思维操作企业，造成很多荒唐的悲剧。西方社会工业革命后经过三百多年风雨磨砺形成的企业家文化和企业家精神在中国社会才刚刚起步。民营企业的发展还处在欧洲工业革命后的那种私营经济原始积累阶段：企业功利色彩浓厚、劳资纠纷层出不穷、工会作用微弱、企业作坊式经营管理、管理呈粗放型、老板以赚钱为第一目标、无视员工权益。
民营企业内部的运作方式及管理模式还远远达不到现代企业的那种规范化运作，更多的是中国式政治文化的那种建立在人身依附、权力迷信、血缘地缘取向基础之上的运作模式，看不到多少现代的东西。
大部分民营企业的管理以“关系”、“人情”、“*山”、“血缘”、“地缘”为基本取向，基本的管理文化还是一种农民文化和市井文化的混合体。现代企业所强调的制度、规范、公开、平等、透明、程序等内容在中国民营企业中还处于初级阶段，还没有被老板及大部分员工所接受。
很多民营企业的制度完全照搬其他企业，根本不管是否适用于本企业的具体情况，很多制度颁布执行之前，未与相关人员进行深入讨论，找出不完善之处加以改进，而是匆匆制定、匆匆颁布，就像“百日维新”时期的法律一样，匆匆颁布，又匆匆收场。要知道一份合理的制度不外乎目的、适用范围、操作流程跟踪方法和相附带的一些表格，制度定的好是第一步，首先要简洁易懂，二要易于操作和跟踪，三是把每节每点落到实处，四要长抓不懈，尤其是三、四点比制度本身更为重要。
制度存在的土壤是很重要的。橘生淮南为橘，生淮北则为枳，关键是土壤不同，前几年，麦肯锡兵败实达，就非常发人深思，麦肯锡设计的一套制度，在国外行得通，而且为很多知名企业的崛起和提升立下不小的功劳，但是，把它移植到国内企业，这套制度就失灵了。所以，很多时候，制度的规则化，更需要土壤，企业基础管理的提高，企业文化的改造，甚至企业外部环境的变革等等，都是制度规则化的重要条件。
老祖宗为后辈创造了“管理”这个词汇，管理，管理，就是要管“理”，“理”即规律、规则、制度等，以“理”来管人、管事，而不是以人管人，民营企业必须积极探索、勇于实践，借用现代化管理理念、方法来改造自身，改变“人治”的局面，民企才能走向现代化、走向国际化。民营企业家必须把企业打造成“宝马”车，而不是老爷车，这样才能在现代经济的“高速路”上快速行驶。驾驶汽车需要驾驶技术，但更需要高品质的汽车，如果完全依*驾驶技术，而开的是老爷车，则汽车早晚会散架的。
第五章 短视与投机—民营企业的战略匮乏症
第一节 战略缺失症
战略告诉我们人类应如何进行思考，以及我们有时应停止思考。
民营企业战略方向模糊，得过且过。很多民营企业根本没有一个长远的符合市场和自身条件的战略规划，而从一开始就处于一种赌徒下注式的方法去经营企业。赌对了，企业发展就快一些，赌错了，关门大吉。在所谓“船小好掉头”的幌子下，经营内容和经营方式几天一变，盲目跟风。市场上什么产品热销，就生产什么，造成行业过度扩张，生产能力过剩，恶性争斗。当初VCD行业能赚钱，大家一哄而上，争相降价，卖价低于成本价也敢卖，广告照做不误，导致好端端的VCD行业迅速垮掉；这种现象现在又在DVD行业上演。回想一下前几年的鳖精热、减肥茶热、补血热、补钙热，就会发现，只要哪个行业有民营企业在插足，在不顾生死地盲目跟进，在不计后果地恶性竞争，那么这个行业离崩溃也就不远了，有的企业刚开张就要准备“后事”。
在民营企业一次创业的年代，尤其是在物质短缺的计划经济时代，利润较多，短时间涌现了许多胆大赢钱的中小民营企业。那时候谁胆子大，谁先下手，钻计划经济的空子，利用价格双轨制的缝隙搞投机经营，谁就能挣到“第一桶金” ；或者是*抓住一个产品或一项技术，瞄准一个市场空挡；然后押宝市场，将产品卖到极致而获得成功的，这种成功，*的是企业家个人的胆识和气魄，*的是对中国经济发展过程中的机会的把握。这种企业从某种程度上只是一种产品成功型企业，而不是一种真正意义上的企业成功型企业。他们家族经营、管理紊乱的致命伤，使他们在管理思想上往往带有浓厚的感性成分、悟性成分和投机成分以及单纯而狭隘的经验积累。如果这种偶然性的成功渐渐成为一种思维定式；在决策时带有极强赌博性。一个产品赌赢了；其他所有产品都如法炮制。它们并没有意识到；企业的发展首先要有一个扎实稳定基础；然后创造一个逐渐发展趋势；并保持这种可持续发展的能力。由于缺乏远见；一夜暴富投机心态在民营企业经营中最容易滋生；想把自己企业做成一个“百年老店”企业家还太少；能把自己产品做成世界名牌的更少；相反更多的则是“昙花一现”。
民营企业家很容易堕入心理学家所描述的“赌徒谬误”中：如果赢了的话，接着干；输了，换场子。在商学院中，这叫做“没有坏，就别修”的管理模式。但身在商海中的人都清楚，假使你只顾费力保持自己的优越市场地位，而没有大肆出击扩展市场份额，你很快会发现自己的午餐正在被饿狼般的竞争者所抢食。不幸的是，大多数民营企业家顽固地坚持旧有做法，这种病状可以称为“持续症”，抛弃先前带给他们成功的东西会破坏他们良好的自我感觉。民营企业家深受一种思想的熏陶：赢家从不退场，退场者从不会赢。所以，他们一条道走到黑，坚守当初的成功之道不放。而自我毁灭的种子就在此处萌生。90％以上的民营企业破产倒闭的原因就是在刚刚找到企业增长的门径，并做出了一些业绩后，即开始固步自封满足于现状，缺乏危机意识，或迷信于过去的老招法的发展惯性，缺乏创新最终死在上面。
集团老总宋朝弟就是典型的赌徒思维，他套用量子理论公式，提出量子理论来解释科利华的经营特点。那就是：E代表企业的业绩，M代表企业的物质基础，而至关重要的C则代表创新的观念。他断定，依托稀少的物质载体，创新的观念能爆炸出惊人的业绩。宋朝弟还曾对外界说过，自己的观念平均每年都有一次大飞跃，并不断有新的创意，不断脱胎换骨。正是由于他赌徒心理的作祟，使得科利华是沉沙折戟。
急功近利、看重眼前利益是大部分民营企业家的明显特点，诸事都从“现在能挣多少钱”的角度考虑，明天对他们来说是那么遥远，其中潜藏着种种不确定因素，可变性太多，难以把握，与其把宝押在遥不可及的明天，还不如获得马上就能够得到的利益。在这种思维方式作用下，民营企业家的短期行为就不难理解了。
没有长远眼光、缺乏战略总体规划是中国民营企业最大的通病。民营企业家缺少必要的知识和大局观念，对现代管理和科学运营规则没有概念。管理随意性很大。在这方面，原广东爱多集团堪称典范，胡志标最喜欢与一般高级幕僚彻夜秉烛高谈，一旦冒出一个令人叫绝的好点子，他立即实施。可是，作为一家大型企业连一个两年规划都没有制定过。
浙江某民营房地产开发集团在召开工作总结大会时，总经理做了一个年度工作总结报告，按常理，这个报告必须是对当年工作进行全面总结、对来年工作提出详细计划，应该是一个全面、具体、详细、深入的报道，具有对明年全年的战略性指导作用，但是，这个报告却只有薄薄数页纸，十分钟就念完了，对来年的工作计划只有几个笼统、含糊的定性说明，没有具体步骤和具体目标，只有如“百尺竿头、更上一层楼、继往开来”之类的空话套话，根本就没有执行的具体步骤，和定量的指标，如产值、销售额、利润，至于企业大方向的新产品开发方向和采用何种营销模式也丝毫未提及。这种计划除了让人听了之后仍然不明白公司明年