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和逻辑取向的精神气质。我们的企业家已经开始在二十一世纪操作现代型企业，而其精神气质还远远达不到与他们的企业发展相匹配的程度。
第二节 肤浅的策划
广告是表，经营是质。
我们常常在说一句话“眼界决定命运”。将这句话放在民营企业身上来讲，主要包括了如后两层意思：其一，赢得短期内财富和发展的态度及其行为；其二，对未来发展方向的取舍和基于现在的努力。
应该说，每个企业主都知道“眼界决定命运”的意义，但说是一回事做又是一回事。在实际中，很多创业者在过去的环境中积累起来的战略思维能力成为新的环境中企业成长的限制性因素。过去企业是在投机环境中成长起来的，学会的是短期的、投机式的思维，是捞浮财的思维，而不是建百年根基的思维。
“造名陷阱”，以广告代替企业形象。热衷炒作市场民营企业都有一个嗜好——炒作市场。如“某企业”的总裁在若干年后对他看家的本领透露真情：一是广告轰炸；二是人海战术。有数据为证；广告轰炸：1991年；广告费120万；获利400万；1992年；广告投入1000万元；获利6000万元；1993年广告投入8000万元；获利2亿元。人海战术：市场营销队伍占集团人数2/3；同时还在各地聘用相当数量的营销人员。广告只能锦上添花；并不无中生有。广告能造成一时的名；一时的势；甚至一时的市场；但它却不能构造出企业的核心能力；也就不能造就真正意义上的品牌和真正强大的企业。因此；那些*广告“吹”起来的企业最后落得个“短命”的下场就不足不为奇了。
广告营销的极端莫过于轰动一时的中央电视台的“标王”争夺战。山东秦池酒厂原是临眗县小型国有企业，白酒产量1万吨作用。1995年斥巨资夺得中央电视台1996年黄金时段广告“标王”，一鸣惊人，各大媒体争相报道，秦池酒叶因此家喻户晓，销售额直线上升。1996年秦池酒厂销售收入达9。6亿元，利税达3。2亿元，分别是上年的5倍、6倍。为了进一步提高市场占有率扩大销量，秦池酒厂又以3。2亿元的巨额投资再夺1997年的“标王”，使本该用于促进企业产品结构调整的资金全部耗费在单一的产品广告上。结果该投资的没有投资，企业新的利润增长点增长缓慢；不该投资的却大量投资，过犹不及产生了负面影响，最终削弱了企业的抗风险性，错过了发展的大好时机。信奉“策划”，过于急功近利。中国的“策划大师”一度活跃于商界，呼风唤雨。中国民营企业家市场营销思想和行为往往过于急功近利，通过某个策划或新闻炒作等进行营销，而这些策划常常是肤浅的，策划者一般都缺乏系统性经营培训。
民营企业是老板怎么想，企业就怎么干。而一些家长的经营思想观念落后，只知道单一追求利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考。考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾，不扎扎实实打基础。广告是表，经营才是质。企业的重大成功无不是日积月累的，品牌的美誉度和消费者的认同是一个长期培育的过程。而打品牌、打知名度，一直是中国民营企业的主战场。
民营企业浮躁浅薄，急功近利。企业的经营管理是一项艰苦、细致的工作，需要不断学习、实践，付出大量心血才能做好。而目前国内的民营企业老板要么缺乏专业知识，要么缺乏管理培训，却又不愿意充实自己，一心只想走捷径，图省事，盲目相信什么“策划大师”、“某某模式”，妄图一夜暴富，难以摆脱暴利心态。因此，民营企业家特别信奉“策划”，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，重视造名、造势，偏重于务虚，而缺乏一种扎扎实实、深入细致的精神态度，满足于一时的广告轰动效应，却不注重长远的实际效果虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。*着策划，无数的企业赢得了一时的胜利和辉煌。这类昙花一现的品牌，比如秦池、爱多、三株、太阳神等等，从灿烂夺目到黯淡无光，也不过两三年间。但过些年后再回头看看，我们会发现当年占据媒体每一个角落的英雄企业已所剩无几。
*一个据说是从梦中取得的配方三株公司；在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册600个子公司；在县、乡、镇有2000个办事处；吸纳15万个销售人员对销售大军实行军事化管理；建立市场前线委员会（相当国家委员会）和各省市场指挥部（相当于前敌委员会）；在中国大地走农村包围城市；搞人海会战；广告大战；三株传单、招贴、标语和横幅无处不在。据三株一位销售经理回忆；97年时有一个月广告费就达1。4亿元；而该月销售收入却只有1。2亿元；与此同时当年中央电视台广告标王孔府宴酒厂全年广告投入才几千万。企业好像只要有名；似乎无所不能；无所不利；造声势越来越被企业经营理念认定；正因为如此；在保健品激烈市场竞争面前；企业最终陷入财务和信用危机中。
任何单以玩命打广告炒作的方式获取市场份额的做法是难以持久的，这种炒作的行为正如农民起义军这样一群乌合之众，风风火火闯完九州，最终还是落得个破产收编的下场。民营企业，往往好大喜功，称王称霸。在不少民营企业的自我描述中，充斥着“**大王”、“全国最大”、“全球首创”等低级幼稚的语言。正是民营企业主这种好大喜功的心理，才形成了中国独有的“行业排行榜”现象，大家互相攀比、争相花钱去买“名”；才会出现1999年被新闻界狂炒了一阵的“万和”事件。其结果必然是毁了中国的民营企业，毁了某些行业主管部门、权威统计部门的声誉。伴随着郑州亚细亚现象的引人注目，其幕后英雄王力走上前台，成为中国公关界“第一人”，然而好景不长，最后退隐江湖，销声匿迹；随后是“点子大王”何阳的崛起，带动了中国策划业的兴旺，何阳为自己著的书起名为《点遍中国》，大有君临天下的王者气魄，却不料最终因诈骗及逃税嫌疑被“点”进了公安局的大门；广东爱多投资两亿元勇夺“标王”，天下瞩目，不料落了个被人接管的悲惨后果。
中国很多企业多少年只*一个单一的技术或单一的产品去获取市场，而没有建立一个持续的产品与服务开发系统去持续赢得市场竞争优势，然而在市场环境和客户需求多变的情况下，这种企业往往无法有效地进行调整和转型，从而陷入非常危险的境地。如果想要建立一个持续的产品与服务开放系统，就必须加大产品与服务的研发投入，而现实的情况是，许多民营企业家在观念上都认为研发很重要，产品与服务的持续开发力也很重要，但真要投钱的时候，却缩手缩脚，舍不得在研发上投入。
许多“明星”企业之所以很快成为“流星”企业，就在于没有形成企业自主拥有的、能够为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的核心专长与技能，由于没有持久的差别优势，所以很容易被人超越或被市场抛弃。
中国绝大多数的民营企业，发展壮大*的不是战略思考，而是抓住了某个机遇。特别是我国改革开放初期，市场空间很大，基本上产品都是供不应求，因此，我国的民营企业随之兴起。但是，大多数民营企业家不能在天下大势、“敌我”现状方面作通盘的战略思考。有的人甚至认为，现在没有几个民营企业家能对自己企业目前所处的地位说出个一二三，也没有几个能对自己企业未来的走势作出一个准确的分析和判断。回首20世纪90年代倒下的市场巨人，爱多、秦池、三株等等，大多到最后死掉了还不知道是怎么回事。其实，他们所犯的错误或失误是相同的，那就是将偶然的成功当成了必然的成功，甚至当成了一种永恒的成功。他们忽略了企业发展过程中的规律性，忽略了市场发展的规律和经济发展的规律，缺乏对内外部环境的战略考虑。
任何一个企业的发展，都需要构造一个完善的管理体系，而这个管理体系是以企业的发展战略为基础的。企业发展战略是企业管理体系的平台，企业应当在其战略管理的框架下加强基础管理，从人治过渡到制度化管理。但问题是，许多民营企业的发展都缺乏一个明确的战略作支撑。企业没有一个战略平台，企业容易受到内外因素的干扰，那么企业的发展与管理很容易迷失方向。皮之不存，毛将焉附？没有战略无从谈管理。也许企业的发展与经营还没有预期的那样坏，但是一个合理的解释只能是：因为很幸运，但不是必然的结果。有些企业自认为拥有了发展战略，但实际情况并不尽然。企业战略是系统化的、严谨的，而不是一些“点子”的堆砌。因为市场与竞争的发展已经到了仅仅依*个人的聪明或直觉无法把握的程度，企业应当理性的从研究战略开始。
在为数不少的民营企业老板的头脑中，赚钱就是战略目标，业务就是战略，认为根本不需要考虑战略问题，重要的是随机应变的能力。见树不见森林，把业务战略当作公司战略。由于民营企业天生的市场敏感，以及民营企业往往多是从残酷的市场上杀出一条血路，再存活发展的。企业高层对业务不仅异常熟悉，而且十分有感情，经常组织讨论业务问题，制订业务战略，因不熟悉而不关心人力资源、资本运作等职能战略；缺乏全局眼光，以业务战略取代公司整体发展战略。
喜欢好点子，将战术运用当战略管理。企业家的精明在没有大气的谋划布局时，往往容易失之偏颇。民营企业在捕捉市场机会，解决商业问题时，以个案分析起来，采取的手段总是十分聪明，如增设一个部门，出台一项制度，新开一个分支机构，投资一项新业务，关掉一个工厂等等不一而足，但这种“见招拆招”的应急管理，错把战术当战略，经常在一次次喝彩声中使企业不知不觉地病入膏肓。
这种捞浮财的思维表现在资源的配置上，就是不肯在基本能力上下功夫。企业如果要在一个产业里做深做透的话，有一些技术的关口一定要解决，但如果你避实就虚，碰到难题就躲，东边生意不好做，就去捞西边的浮财，就去进行横向的扩张的话，这种多元化就表现为一种盲目的、无序的扩张。而在营销上往往表现为一种泡沫式的自欺欺人式的膨胀。美国股神巴菲特有句名言：“只有退潮时，你才知道谁是光着身子游泳。”中国的民营企业似乎正是这样，投资狂潮一经消退，沙滩上留下的，便是民营企业投资者惶恐、尴尬、无力遮羞的身影。
民营企业家最普遍的一个特征就是：微观精明，宏观糊涂。对三步之内的事情可谓是算计到了毫厘不差的程度，而对于十步之外的大局问题则完全缺乏把握，甚至根本不去探究。古人云：“精于小，必废于大。”这就是绝大部分中国民营企业家所具有的一个通病。
实际上，中国民营企业家大部分都信奉“走一步看一步”、“摸着石头过河”的哲学思想，缺乏长远的战略考虑，还停留在“边干边学”的旧式思维中，没有真正的战略思维。
中国民营企业家最大的问题就在于“心无定性”，即心中没有一个恒定的、长远的目标，一边忙得晕头转向，一边又弄不清楚自己到底需要什么、想做什么、想达到什么目标，所有的活动没有一个贯穿始终的主题，容易摇摆、容易变化、容易心血来潮。民营企业老板变得太多、变得太快、变得自己都找不着北。
民营企业老板心中普遍有一种过于强烈的渴望成功、企盼辉煌的欲望，这种欲望炽烈地燃烧着，其浓度和猛烈度远远超过当今世界上任何一个国家的企业家，而且，又大都有一种赌徒的心态，即不作长远战略考虑，不进行冷静的长远战略思考，没有战略目标，日常工作及企业一般事物总是在不停地“下注”，能嬴则赢，不能嬴则拉倒，永远做不到稍安勿躁。他们大都是跳跃性思维、决策呈流变状态，即任何决策没有稳定性，整个企业在老板的操纵下像一只跳蚤，不停地跳来跳去。
第三节 盲目的扩张
我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众敌寡，以众敌寡，则吾之所为战者约矣。曹操赤壁之战的失败就在于其扩张战略上的失败。曹操平定北方之后，开始南下，轻松的得到了刘表荆州。曹操对自己战术层面的能力过于自信，在荆州立足未稳，就盲目扩张，南下攻吴，致使其统一天下的整体战略彻底失败。实际上，荆州是东吴的要害，所谓敌之要地即我之要地。曹操和谋士们都有所疏忽，没有认识到巩固荆州大后方的重要性。
非常多的民营企业犯了和曹操一样的老毛病，根基不稳，就盲目扩张。他们刚在某一行业打下一点基础，有了一定的知名度，还没有完全站稳脚跟，就要“多元化”扩张，向自己不熟悉的行业挺进，却没有相应的人才、资金、管理作为扩张的坚强后盾，结果搞得身败名裂，全军覆没。盲目扩张只会降低效益，带来失败。一味求“大”是很危险的，虽然有时为了抓住机会，需要迅速做大。
许多民营企业在短时间扩张了一个庞大的市场营销网络，但企业内部组织缺乏协调不能及时作出调整。结果比例失调，即使没有立即死亡，也会行动缓慢。在中国民营企业实际运行过程中，市场占有率最大化的追求和其他综合指标的追求，常常处于互相分离而不能统一的“两张皮”状态，加速了企业追求市场占有率最大化的片面倾向。为此很多民营企业家往往重视广告、传播、公关、促销等推销式经营，对于投入产出周期较长的产品创新、技术创新等营销式的经营，往往置之不理。民营企业家往往追求市场占有率其超过可以用数量化的经济指标表现出来，更为明显地体现其企业家的“风范”。
中国民营企业已有太多迅速膨胀，然后又迅速崩溃的例子，从早期的“三株”，“巨人”； 到现在的科利华。大而不强，虚胖的企业在中国数不胜数。即使很多尚处于领先地位的企业，如果仔细琢磨，根基也是非常薄弱的。所以随意把盲目做大放在企业的核心战略中是一个很大的错误。因为这些企业放弃了选择，放弃了认真的思考，放弃了能够与众不同的机会。
就拿九十年代中国民营企业扩张得最快的当属山东三株集团和郑州亚细亚集团来说，这两个公司在企业扩展过程中有三个共同特征：第一、疯狂的速度；第二、不是先做“强”再做“大”，而是在不“强”的时候就想做“大”；第三，不合时宜的集权制。
两家公司都在一种急切的财富欲望下拼命扩张，完全不顾企业自身的财力、人力、物力及综合承受能力，颇有一些像大跃进的劲头，完全是一种非理性、非科学、非常理的疯狂扩张，中国式浮躁心态在这里表现得淋漓尽致。
两家公司都是在内部尚未建立起科学健全的管理体制、尚未形成稳定成熟的内部机制的前提之下，就拼命向外扩展，结果，摊子越铺越大，漏洞及腐败越来越多，整个公司变成了一具庞大的僵尸。两家公司在扩张的时候，都采用中央集权制管理办法，即将各地商场和分公司的产权、物权，人权、经营权全部掌握在总公司手中，颇有些象秦始皇一样，一切权力归中央。而这种做法与现代企业扩张时的分权制和独立经营权方式截然相反，完全是一种封建帝王大一统的封闭型做法。
中国很多民营企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠，筹资越多犯错越多，最根本原因就是缺乏科学的创业战略，在胜利面前极易发昏，极易做出快速扩张的决策，而在快速扩张时，不注意基础管理，盲目冒进。这种盲目扩张的悲剧数不胜举。如郑州亚细亚的王遂舟为了贪图一时的快速发展；盲目向银行贷款；通常采取以现有的企业资产抵押来贷款；再用贷款去兼并别的企业；以此循环进行；达到迅速扩张的目的。可惜企业经营不善；后果当然就是致命的。
要知道，所谓的速度经济是一种风险很大的玩法，很容易就会把自己玩死在里面，一旦追求“速度”成为一个企业的惯性思维，这个企业的很多其他环节会出现重大的缺陷。每个企业的发展都要经过一定的发展阶段。最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。
在初创期，现金需求量大，需要大规模举债经营，因而存在着很大的财务风险，股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期，虽然现金需求量也大，但它是以较低幅度增长的，有规则的风险仍然很高，股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此，在初创期和扩张期企�