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这种距离感在任何一个领导者的位置上都自然地存在着。它发生得太快，以至会把你击退几英尺。你不一定要创造它，但你真正要创造的是在你和团队中其他人之间搭建桥梁的那种存在感。这种人与人之间的联系必须要强大到即便你来到一个完全陌生的地方，大家依然觉得好像他们认识你一样。我从没见过有人用强硬的方式让这种情况发生，但在更为艰难的道路上采用心生同理心的方式柔和地处理就有成效。
谢家华，作为一家获得巨大成功的线上零售商Zappos公司的CEO，同时也是在关联性领导力上拥有独特见解的领导者，曾说过这样的话：“如果你把员工和企业文化当成是发育中的植株，那我可不会努力成为他们盼望的那株最大的植物，而是要努力建造一个温室，让他们都可以在里面蓬勃生长。”
寻求共通性，这是同理心的基础
通常我和客户们的对话就像下面这样：
客户：我团队里的某个成员一直在困扰着我。他并没有按照我要求他的方式去做。所以我开始产生一些抵触和沮丧的情绪。我需要跟他聊聊，但我又想准确地表述。我该怎么做呢？
我：你了解他吗？有什么能激励他呢？
客户：我不确定。他很难沟通。我们也没有很多共同点。我并不是很了解他。我只知道他来自加州，去年有了孩子。这就是全部了。
我：听起来你并没有足够了解他，所以也就没办法适宜地处理他的问题。那我们就从这里着手。
以上的情境其实很常见，它的发生源自这一章所讨论的全部理由——缺少时间、舒适程度或优先事项。所以领导者必须尽力找到与员工的关联点或共同之处。这不会自然发生，但距离感会。所以这个信息非常重要，它不只是针对一种富有同理心的领导风格或者情商，也涉及有效的激励和管理。
你可以用很多方式了解自己的团队成员，这差不多就是办公室的欢乐时光和下班后的聚会存在的意义。我非常喜欢“午餐时间的探索”。会餐能够让人们走出拥挤的办公室，来到一种更为放松的环境。分享餐食时，人们会卸下心防，展现出自己更加轻松和个性的一面。作为一名领导者，你在午餐中的“工作”就是不要去讨论工作或接下来的项目，而是要更全面地了解坐在你对面的那个人。这和法律程序中的“发现阶段”（Discovery Phase）类似——只不过是用一种更为温和的方式——你就是在寻找答案。你可以和他讨论家庭生活、个人爱好等任何你想要了解的事情，但要确定问到以下两个问题：
——你希望从自己的事业中得到什么？
——我可以怎样帮你实现它呢？
如果你知道答案，那你就有足够的理由去领导另一个人。你就知道如何激励员工，如何留住他们以及增强你们之间的联系。基于共同的目标，你就创造了你们的共通性。
在最可能的情况下，你想通过雇用新的员工来为你的领导风格定下基调，也让员工拥有一种全新的看法。“午餐时间的探索”也同样适用于现有的团队，但要事先声明：如果你在吃饭的时候突如其来地问了对方一堆问题，他们可能会有点反感，甚至担心有什么可疑的事会发生。你先跟整个团队表明你想和每个人建立联系，然后再分别和每个人确定午餐的时间安排。一旦你启动了这个计划，就可以每三个月执行一次。
现在我们回到那个乘坐电梯的话题上来。如果领导者知道两三个你们之间的共同点会怎么样呢？如此一来，你们就不会陷入尴尬的闲聊中，他会提到你们都喜欢的某一支球队，或者聊聊你读的大学，或者分享一个滑雪的故事。总之，这就变成了一个非常不同的“电梯之旅”。
为了创造联系，领导者要不断寻求共通性。每次互动都是求同存异的机会——通过找寻共通之处和理解就可以做到。即便你带领一支遍布世界各地的数千人的团队，如果你采用不同的互动方式去了解他们，你依然可以创造那种人与人之间的联系。它会比任何方式都能增强人际互动。
练习：距离感测试
写下你每一个直接下属的名字。你能说出两三个你们之间的共同点吗？（在同一家公司工作不算！如果你曾经做过一份和他们类似的工作，这就算。）
有多少人是你可以轻易找到共同点的呢？至于你漏掉的那些人，你就知道下次你们再乘坐同一部电梯时要问什么了。
建立同理心的良性循环
很多人对同理心的概念很清楚，但在进行人际交往的过程中出现轻微矛盾的时候，它就变得难以表述。当你面对一个需要比你表达的同理心还要多的情况时，建立一个可信赖的策略就会很有用，能让你在交流时做好准备。
更有同理心意味着要开放地聆听和认可你从对方那里听到的事情。（多年来我一直在寻找更简单的方法来躲避那个必然会被问到的问题：你是说我得花更多时间去听吗？）最受人敬仰的领导力学者和作者，包括彼得·德鲁克、史蒂芬·柯维、吉姆·库泽斯、巴里·波斯纳和彼得·圣吉等，都在这方面有过论述。情商问卷评估系统则提供了一种全面的方式，让你在日常工作中倾听和认可别人。我读过的几乎每本涉及执行力沟通的书（确实有很多，因为我会为自己在意的任何话题刨根问底）都提到了同样的关于同理心的策略。在《领导风范》这本书中，贝尔·琳达·哈尔彭和凯西·卢巴尔列举了一个直接而有趣的案例，讲的是领导者如何利用由演员演绎出来的那些手段，通过倾听、认可和分享的方式产生同理心。
尽管这些传统的策略很管用，但我们很多人都很难把它们结合在一起，并用于那些需要同理心的情境中。我发现，把同理心的表达看成一种过程是很有帮助的，因此，我使用图7–1所示的“同理心的良性循环”模型。它可以用于和员工的艰难对话中，也适用于跟同事一起弄清楚有问题的项目，或者帮助一个朋友。它可以提醒你去培养一种开放的、面面俱到的、连续的职场存在感。
图7–1 同理心的良性循环
下面我们来具体解释一下图7–1四个框中的词在这里的意思。
了解
作为第一要素，了解是指你愿意站在学习的角度参与到对话中，而不仅限于知道。史蒂芬·柯维在他的书《高效能人士的七个习惯》中提到的第5个习惯就是如此：“首先要主动去了解，然后才能被了解。”所以你的工作就是要对某个人、整个情境、背景等一切都要有所了解。后退一步问问自己：“如果我是这个人会怎么做？”从某种程度上说，事实上这可能就是你，把自己当成一个信息搜集者，然后从各个角度获取反馈。在讨论时试图问对方问题，以此获得更完整的了解。不要假设自己已经了解了全部。
倾听
当你被训练成一名教练，你就会花大量的时间学习倾听。我曾经认为自己是一个相当不错的倾听者，但事实证明我还有很长的路要走。很多时候，别人说的话我们只听了一半，而另一半时间却在听大脑里的对话，也就是在想下一个我们要问的问题，对比着我们说的内容和我们觉得会说的内容，想着接下来我们要参加的那场电话会议，或者家人是否给管道工打了电话。我们会让它顺其自然地发生。事实上，我们让很多事情都顺其自然地发生。尽管我们可能认为通过坚定的眼神交流和反复的点头示意就已经将它伪装起来，但事实上它还是顺其自然地发生了。
擅长倾听需要下功夫，最后收获的结果是惊人的。
擅长倾听需要下功夫，最后收获的结果是惊人的。我们会觉得自己被听到、被认可并且被支持。我们通过积极处理自己的看法获得清楚的认识。包括指导和治疗在内的所有行业都围绕倾听而建立，因为它特别重要。要想真正地倾听，你必须完全专注于另一个人的方方面面。好的倾听者：
只与对方（包括电话和邮件，而且外界干扰都一概无视）进行沟通。
真正出于好奇心去问问题，而不是按照对方的思路走（因此，他们会用很多以“什么”或“如何”为开头的问题，而不是以“为什么”为开头的问题）。
专注于别人的答案，而不是他们自己的想法。
探索可能对对方来说非常重要的领域（比如“告诉我更多关于那件事让你在意的地方”）。
不担心是否给予正确或精简的回答。
注意对方的肢体语言，视其为一种反馈的形式。
观察自己的肢体语言，保持一种开放的心态。
能接受迥然不同的答案，并给予某种形式的回应。
愿意顺着对话的内容继续深入。
认可
认可既不是接受也不是同意。
认可意味着你站在对方的角度看到了她的观点。这就是你对另一个人所处立场的认可，但请注意，我并没说这是把对方的立场当成你的立场。这就是认可难以为继的地方，尤其是当我们非常不同意对方观点的时候。认可也许看起来像接受，但实际上它不是。认可不代表同意，二者的意思甚至都不接近。
表达认可不用说太多，只要让对方知道：
我能明白你为什么说……
我理解你的观点是……
我知道你的失望在于……
在同理心的良性循环中，认可能够完全改变对话的氛围。这就像你在和你爱的人争吵时说了一句“对不起”一样：大家都做一次深呼吸，有些怒气就烟消云散了。问题依然在讨论着，但就不会那么针锋相对了。
认可能够让两个互不理解的人达成一致。通过阐明你对别人的观点表示理解，认可可以降低彼此的心防。别人的观点是理性而珍贵的——即便它不代表你的观点。
关联
关联是这个循环里面的最后也是最直观的要素。它的意思是比较对方的经历与你观察到的经历。例如，如果你的同事们谈论他们在工作上很挣扎，你就让他们知道你曾经也面临过类似的问题，或者你见过一个同事解决了同样的问题，但不需要进行一个真正的比较。事实上，可以确定的是，尽管你没有直接经历过这类特殊情况，你也会比较熟悉类似的情况，并且就此分享一个普适性的工作准则或方法——你明白我的意思。通过关联性，你就能把自己带入这个讨论。故事在这里会非常好用。当我们和对方产生紧密的关联时，这就说明我们知道站在对方立场上是怎样的感受。
提一条警告：虽然分享自己的经历是很重要的，但注意不要分享太多。你不会想要去操控这个对话。如果这个对话变成以你为主，想办法把它转移到对方身上。
富有同理心的领导力表现方式
表现一种富有同理心的领导风格会对员工的入职和留用、激励以及团队情感带来积极的效果。这些益处怎么夸张强调也不过分。当情况变得细微时，关联性领导力就能起作用。那些能把人与人之间的联系带到团队中的领导者会创造变革性的结果。他们会拯救公司，重新定义目标，并且改变人生。以下是两个在工作中展现富有同理心的领导力的例子。发生地点和规模都完全不同，但你可以从这两个例子中看出这种良性循环。
案例1：同理心带来可能性
凯文是一家管理咨询公司的CEO。他正在设法解决如何跟常务董事达娜分道扬镳的问题。在过去的一年里，他尝试了一切方法想要提高达娜的表现，但在失望了太多次以后，他知道达娜只是不适合这份工作而已。她在某些重要领域上具备很强的技能，只不过这些不是作为管理层中的一员所必须掌握的技能。解雇达娜的想法让凯文焦虑不安。她在公司的人缘很好，而且手上还握有非常重要的行业关系。无论出于个人还是职业因素，他希望她可以自信地离开，而且这件事能以平和的方式解决。他知道她没法在公司里一直拿高薪，但他不知道如何鼓励她继续前行，也无法想象陪她走出公司的情景。他陷入了困境。
我们在同理心的良性循环中寻找答案。首先是了解。当凯文想到达娜离开公司的时候，他意识到她是那种容易因自身状态和维系一个大关系圈而备受鼓励的人。她还对企业家精神表现出兴趣，尽管凯文从没和她探讨过这个话题。当开始着眼于一种能够实现双赢的方法时，他准备和达娜进行一次重要的谈话。
当他们谈话的时候，凯文认可了她的感受，知道她并不像自己希望的那般成功。然后他联想到他在创立这家公司之前的上一份工作，以及那是如何鼓励他制定自己的发展路线。他们认真倾听对方的话，并且和对方敞开心扉——就这样持续了两个小时。最后，达娜决定建立自己的咨询业务，并把凯文作为他的第一个客户。凯文欣然答应了。
案例2：同理心带来希望
如果说上一个事例是关于富有同理心的领导力在个人层面上的体现，那么下面这个关于房利美（Fannie Mae）的案例涉及的范围更广。如果你办理过住房抵押贷款，那么应该知道房利美作为担保人是绝对的权威性企业。总部位于华盛顿特区的房利美，在它的历史上，凭借其呈飞涨之势的股票价格和不断创新的工作政策，已经被看作一家模范公司，也是一个梦寐以求的工作场所。
但在2008年，突然一切都变了：房利美一下子成了“住房危机”的代名词，还让自己陷入媒体和政治风暴的旋涡中。作为政府稳固金融行业所做的努力之一，房利美进入政府监管的状态中。公司的领导层不再有权决定房利美的未来，它是由国会决定的。
面对这突如其来的事件，房利美的员工们在精神上都崩溃了。整个美国似乎都因为房产市场崩塌而责怪他们，而媒体每天似乎也都在想出一个新的负面信息来诋毁房利美。个人净资产和退休金都随着房利美股价的暴跌而骤减。这个工作场所也让员工们从过去的“引以为傲”变成现在的“尴尬丢脸”。最严重的是，以奥巴马为首的政府上台之后，没人知道国会打算怎样处理这家公司。员工们对自己的生计和未来都深表担忧。
2008年9月，赫伯特·艾利森被任命为房利美的管理者和CEO。在他就职期间，艾利森充分证明了自己就是一个拥有富有同理心的领导力的模范人物。首先，他是一个沟通者。他要确保公司上下所有人都知道企业的价值是什么。他在领导力上展现的勇敢品质包括制定艰难决策和承担责任。他很坦诚地讲述什么是他能控制的，什么又是他不可控的。他会每周举行一次带有市政厅风格的视频会议，其中每个人都可以问任何问题，他也会一一回答。当时的员工表现为害怕、沮丧而愤怒，但每周都有机会直接向高层领导者提问就变得很有意义。艾利森向房利美的员工们表示，他知道他们正在经历着什么，而他也会帮助他们和整个公司重振雄风。他能鼓舞人心，是因为他深入其中、理解员工并跟他人建立联系。他有着真实的存在感。他非常高效，以至几个月后奥巴马总统任命他掌管美国财政部旗下的问题资产救助计划（Troubled Asset Relief Program，简称TARP）。这个项目建立的目的就是要支持美国的金融服务产业。
在那段时间里，你能够听到从副总裁到保管人员等各个级别的员工对艾利森的评价。他们觉得艾利森真的是在为他们着想，甚至那些从没见过他的员工每天来工作时都感觉自己认识他似的。
时任房利美人事部门主管的克里斯·西格尔（Chris Segall）是这样说的：“当赫伯特讲话时，你在房间里甚至都能听到针掉地上的声音。他智慧、真诚，而且对是非有着清楚坚定的认识。他善于倾听的能力也同样令人印象深刻。无论你在公司是什么职位，他都会很认真地听你讲话，就好像你讲的每个词都特别重要似的，因为其中就可能涵盖着下一个富有革新性的想法。”
赫伯特·艾利森的领导力就是房利美在这段艰难时期的一盏光明之灯。他创造了希望。
良性循环并非空穴来风
你每经历一遍这种良性循环，它都会变得更加简单。如果你想要了解、倾听、认可和关联，那么你就要问更好的问题，加强你和他人的联系并且对情况有更深的理解。
只停留在你的脑海里却没表现出来的同理心不具备任何效果。
同理心创造了更好的关系和更成功的结果。如果有一种关系被削弱了，那么同理心就可以建立更多的亲密感并且从整体上增强信任。想想拖你后腿的东西，如果有必要的话，走出自己的舒适区。
有一点对领导者非常重要：只产生同理心还不够，你还要把它表现出来。我们都有产生同理心的想法，但就像任何一款“杀手软件”一样，如果这个想法只�