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从直觉上看，我们知道有机会自我审视、收集想法并让自己镇定下来是很重要的。在领导力指导方面，通过创造沉思时间（还可称为“策略性思考”、“计划时间”或“优先考虑”）帮助客户提高自身影响力是一条几乎通用的策略。大脑也会以特殊的方式从沉思中获益。正如洛克所言，当我们不专注的时候，我们的中枢神经回路会产生一堆乱七八糟的想法；而沉思会让我们的内心安定下来，在我们建立联系和认知地图的过程中观察自己的想法。
沉思也包括让大脑活动放缓或停滞。这并不是让你逼着自己全神贯注解决当下的问题，而是创造空间让想法来找我们（并且取代存在于脑灰质的原有的认知地图）。在一本介绍人类动机的书《驱动力》中，作者丹尼尔·平克谈论了功能固着的现象。这个理念在科学上已获得证实，即当我们过度关注事物的最为明显的定义或用途时，我们就看不到它们的备选定义或用途了。研究者已经冥思苦想了许多方式来解释说明功能固着。你可能见过这样的难题，比如当箱子之类的物体必须要变成盘子才能符合要求时，人们就看不到箱子过去作为容器的用途了；再比如有些人说了一句耳熟的话，可它却有不同的含义，而只有那层最为明显的意思表现出来了。这个概念已经在不同文化、时间段和年龄层的研究中获得了证实：只要是7岁以上的人，他们的大脑在某种程度上都存在着工作上的功能固着。
沉思时间能够让想法来找我们。这有助于我们克服功能固着。
现在我们来总结一下：人类大脑对于证实我们所相信的事物以及专注于最明显答案的习性阻碍了我们在创造性、拓宽性思考和陌生的意识转变上的能力。当我们有意使内心聒噪的部分安定下来并为即时的想法腾出空间的时候，我们就更可能完全贯彻那些想法并且建立能够创造认知的非常重要的神经通路。
练习：行动项目1
在你的办公室或家里找一个安静的地方。去了之后，想想本书中你认可的理念，再想想有哪些理念让你觉得不舒服，以及你该怎样进一步培养自己的存在感。
你可能觉得写下自己的想法或者绘制一个能让自己进步的计划图表会有帮助。不要去想一切让你分心的事，而应单纯地思考。
第2步：专注于解决方案，而不是问题
专注力塑造了我们的认知地图。通过调整专注力，我们就可以开始培养新的思考和做事模式。如果把大脑看作一块肌肉，那我们花心思最多的那些想法就会变得更加强壮。如果我们一直专注在自己所做的错事或失败的事情上面，这些想法就会占据我们的大脑。换句话说，如果我们选择专注于那些管用或可能的事，那么这些想法就会变得更加鲜活灵动。所以我们常说，对问题而非解决方案的专注会在各个层面拖我们的后腿。
可惜的是，我们的社会文化通常会让我们把专注力放在问题上。我们会因为深入透彻地研究出错的地方而获得奖赏。如果工作中出错，我们会召开几小时的会议讨论所发生的事。如果一名员工把事情搞砸，我们会把她带到办公室里了解她搞砸的地方。正如我在第3章提到的，大多数心理治疗方式都涉及对负面情感和自身局限性的讨论（这也带来了马丁·塞利格曼在积极心理学方面极具突破性的研究，以及我们对反抑郁症药物越来越高的需求）。这种倾向的意思是，直击问题，保持冷静。如果我们这么做的话，那么消极的认知地图就是在“自讨苦吃”。
当我们专注于问题本身，那么消极的认知地图就是在“自讨苦吃”。
但在试图创造改变的时候，如果我们把专注力完全放在解决方案上，那我们更可能会成功（当然我们需要了解问题的本质，这样才不会重复犯错，但除此之外，重点还是在于解决方案）。这对我们自身以及工作都适用。如果专注于自己的弱点，那我们就会陷入自身的局限性中；而如果专注在自己的强项上，那我们就会看到自身的潜力。在实际的指导中，我们会用一种名为“欣赏式探询”的手段来培养并强化新的积极的认知地图。通过一系列问题，我们会指引客户来到正确的地方，并且把他们从错误的泥淖中解救出来。
当你接触本书中的理念时，你的第一反应可能是，“我并不擅长交流，因为我是个内向的人”或者“无论什么时候我对这群人讲话，我都会紧张”。如果你一直把专注力放在这些方面，那它们将会继续发生。如果你想激励自己做出改变，首先要基于自己现有的认知地图，把抵制作为一种自然的默认设定，然后试着捕捉你的想法。不要陷入“专注于问题本身”的文化定式中，而是要思考解决方案。为了举一反三，你所具备的内向性格会使你善于观察他人，这在职场存在感中是一项非常重要的技能。也许你可以重新定义对紧张的认知，设想一下，尽管以前你感到焦虑，但通过反复实践，下一次对着一群人讲话的时候你就会获得自信。（另外，你还学到了如何利用第3章中介绍的工具来减轻你的紧张感。）
练习：行动项目2
当你尝试实践本书中的理念时，记下你自然的心路历程。你会很快确定事情进展不顺利的原因吗？为了打破这个习惯，试着采用“二八定律”，即把你80％的时间用于思考解决方案，仅留20％的时间用于思考问题。问自己两个问题：
我为这种存在感概念做出了什么努力？
我成功打造存在感之后会是什么样子？
第3步：当灵感疯狂来临时出击
当我们从新建立的联系中获得肾上腺素时，这种感觉很棒。那时我们已经准备好行动了，但那股兴奋感并不会持续太久。如果你能把握住那个瞬间并且很快做出行动——至少创造出一条行动路径，那么你将通过改变获得巨大的成功。
最容易采取的行动就是写下你的想法，在当下概述自己的想法，这样当兴奋消退，大脑充斥着其他想法的时候，你还可以回想起来（用每一章最后的“启示”部分获得新的想法）。同样有帮助的就是为自己设定一个清晰的个人目标，这会让你按部就班地行事并把新的想法或行为带入你的日常生活。
专注密度的要素之一就是频繁性，即确保你会反复查看自己所期望的行为上的变化。洛克补充说：“如果你想一直拥有改变的能力，就需要设定自己周围的环境，这才能让你的改变保持鲜活的生命力——也就是说，要有体系、进程和相关人员的提醒。”
拥有自己的执行教练来维持你的责任感就是一个巨大的优势，但对大多数人来说，这是触不可及的。找到一个能让你不断完成任务并给你提供反馈的同事也同样管用。作为一名杰出的执行教练和作者，马歇尔·戈德史密斯提出了“前馈”这一说法。它是一个过程，表示通过让你的同事率先了解你在做的事情，他们就可以分享在自然情况下观察到的事情。
如果你想让自己的见解保持活跃，就先概述它，然后经常反复查看，对它负责，最后公之于众。
最后，在公开场合表达你期望的变化会创造实现这种改变的内在动力。我采用的一个手段就是在会议结束后围着房间走一圈，让大家说说他们承诺要做的事。那些我们大声允诺并在他人面前承诺的事更可能会实现，所以要让别人知道你的目标是什么。
简而言之，在你下一次想要把某个想法转变为行动时，先概述它，然后进行反复查看，对它负责，最后公之于众。
练习：行动项目3
回看之前的章节，重读你在“启示”部分所写的内容。如果你还没写，就从这一章开始做。
挑选一种工具或想法进行实践。写下你要应用它的方式——尽可能详细，包括实际的场景，或者告诉一个值得你信赖的同事，让他观察你工作的日常并给你提供反馈。
第4步：想做就做
很多教练的目标就是实现转型性改变，也就是说，要帮助客户在意识上做出重大改变，进而改变行为。成为某种深远而积极的改变中的一部分是很有意义的，但改变并不一定能立刻发生，人们会循序渐进地改变，逐渐获得自信和认识，然后尝试下一个目标。对我们来说感到更舒服的方式是设想真实而独立的下一步，而不是一下子跃到人们从未去过的遥远之地。改变是一项进程。如果我们的大脑感受到某种程度的确定性，那么我们更可能对改变持开放的态度，并让它发生。本书的主旨之一就是整合一些新的行为，看看哪些适用，然后就从它们着手。我希望能避免那种随不确定性而出现的意识上的闭塞，或者针对一个人独特的办事方式进行大规模的重新定位。
事实证明，在耐克公司的著名广告语“想做就做”（Just Do It）的背后也存在着科学的意义。先有第一步（只要去做就好），再看到成功，这就会对大脑产生一种深远的影响。2009年，由麻省理工学院下属的“皮考尔学习和记忆研究所”的神经学家厄尔·米勒带头进行的一项研究表明，相比于失败，我们会从成功上学到更多；另外，后来的每次成功都将变得更加高效。大脑并不能清楚地知道从大多数失败中获得什么才能避免自己以后再遭遇失败，它不像在成功的时候那样展现神经可塑性——我们很快就能了解自己获得成功的原因。
相比于失败，大脑会从成功中学到更多。
学习新想法是很有意义的，但如果我们希望自己的想法和行为能真正得到改变，我们就必须让自己身临其境——即便要一步一步来。这是实现成功的另一种方法。
练习：行动项目4
开启这一步的行动：把你在“行动项目3”里写的想法付诸实践。如果你今天做不了，那就把它提上日程。要对自己做出承诺！
第5步：找到自己的心流
在心理学家米哈里·契克森米哈举世瞩目的开创性工作中，他创造了一个知名的商业术语——心流，同时展示了自己的研究成果，用以解释在我们的工作和生活中创造内在愉悦的来源。当我们感觉自己“进入状态”，忘记了时间、全神贯注于一项活动并展现出自己全部实力的时候，心流就会产生。在《驱动力》一书中，丹尼尔·平克把心流这个概念引入在我们这种概念化的、以右脑工作为主的时代里如何创造内在动力的讨论中。平克提到我们需要创造目标，而刚好有一些目标能让人们试图去获取，但也不会太超出他们的能力范围，从而避免引起沮丧情绪。这也与大卫·洛克的观点不谋而合，即一点点不确定性会带来新鲜感。
心流是指当我们感觉进入状态并全神贯注、全力以赴地从事一项活动时会产生的东西。
我们在各自的人生中都能感受到心流。当你回想最有意义和令人兴奋的项目时，那就是心流产生的瞬间。你可以围绕自己的存在感目标创造相同的经历。从进阶的步骤开始，尝试一些新的行为。为自己设定一个目标，它能够让你施展自己的能力或者逐渐掌握技能。心流的乐趣就在其中。
练习：行动项目5
想想你决定在“行动项目4”中实现的行为变化。现在，再想办法实践自己下一步的具体行动。要记住，这一主旨就是要不断进步，在可控的范围内一步步地进行。
先启发自己，再启发他人
所有这些关于如何启发自己的建议都可以用于启发他人。你可以看到专注于解决方案或激活心流会让你在管理员工或团队时变得多么轻松。这些建议可能要比你使用过的管理方法更加有效。现在你知道它们起作用的原因背后的科学了吧！
有时候，我们对于启发性的需求并不在于最初的方法，而在于影响力的微妙作用。我们需要交流，这样别人才能认真地倾听我们，并且自愿接受我们传达的信息。在这些时刻，我们唯一能用的工具就是全面而完整的存在感。我们是信息的传达者，希望它能被清晰而成功地接收。下面我将介绍一些能提高成功概率的方式：
洛克提供了一个令人信服的模式，并将其用于一种有利于对变化产生影响的意识环境中。我们都听过“战斗或逃跑反应”，它深深存在于我们的脑边缘系统，让我们以回避的方式回应外部刺激。根据神经学家的说法，“战斗或逃跑反应”是大脑里的一个核心组织原则。我们一直保持警惕，这样才能弄清楚事物或人会带来回报还是招致威胁。这切实影响我们的认知功能。当我们对威胁的反应被激活后，氧和葡萄糖就会从我们的前额叶皮质（大脑中的记忆和更高级别的部分，比如做决定的部分）中分泌出来。在这样的状态下，我们就无法以最擅长的理性和认知的方式表现自己，更严重的是，我们在获取大脑充分的认知能力时也会受到限制。因此，我们可能会错过信息处理所需的细微提示。
在日常生活中，我们都有一个平行的内心世界。在那里我们会不断评判他人——无论朋友还是敌人。如果我们心生疑虑（比如当我们面对陌生人或者那些我们并不了解的人之时），我们默认的意识就会假设对方是敌人。这会对交流造成重大的影响。洛克解释道：“你会用不同的神经回路分别处理敌人和朋友说的话。如果对方是朋友，你会用处理自己想法的神经回路去处理他们说的话，但这可不适用于你认为对方是敌人的情况。”
当我们感到有压力或者受到威胁时，我们的认知功能就会受限。
你可以很容易地看出这种“战斗或逃跑反应”是如何从进化的角度受益的。如果一只老虎在追你，你的最佳存活机会就是放下一切，奋不顾身地跑。然而，人类是非常复杂的动物，除非受到物理性威胁，否则我们的脑边缘系统不会被激活。压力能够带来这种效果，而压力源则会以很多形式呈现。
洛克给出了导致某种“威胁或回报反应”的5个社会诱因。他将这些因素统称为“SCARF模型”，它们分别代表身份性（Status）、确定性（Certainty）、自主性（Autonomy）、相关性（Relatedness）和公平性（Fairness），如图9–1所示。大脑会寻求降低威胁在这5个方面所占的比重，并且相应地提高回报。如果我们能创造一个环境，并保持对这5个因素的积极关注，那么我们就更可能影响和改变行为。把它想象成你在创造一个绝佳的听觉环境，你的观众可以听懂你所说的话，而且还能跳脱出固有的反应模式——换句话说，就是有更多的深思熟虑，更少去思考“被老虎追”的窘境。
图9–1 SCARF模型
图片来源：大卫·洛克，《别把脑袋放冰箱》
现在我们来深入讨论“SCARF模型”中的5个因素：
身份性。当人们的身份获得保护或者身份感增加时，我们就会产生回报感。身份感凸显的是一种有别于他人的感觉，也就意味着你会显得更聪明、更富有、更成功或者在等级链中属于更高级别。当我们因智慧和能力受到公众赏识、赞扬或认可的时候，我们的身份感就会增强。任何让人们感到不受尊重或赏识的举动都会让人觉得身份性受到了威胁。
确定性。当我们知道接下来会发生的事以及未来符合我们现在的期望时，我们会感到无比轻松。确定性会减少认知上的分歧。当然，你不可能总是知道商业上的每个“下一回合”，但你设定的期待越多，而且你给出的关于时间期限的细节越多，别人就越不会感受到威胁。
自主性。我们认为命运是掌握在自己手上的，所以会尽可能多地掌控自己的生活。我们享受那种预计有事发生的确定性。如果我们没有事无巨细地思考如何做到那一点，那我们就不容易受到威胁。自主性会给我们一种“为自己代言”的感觉（从神经科学的角度来说，就是开启并规范我们行为的能力），这会让我们的个性受到尊重。
相关性。我们都能回想起曾经遭受社会拒绝的刺痛感。当我们受到社会团体的排斥时，我们会产生威胁感，但当我们成为其中一分子时，我们就会产生回报感。因此，我们不断成立团体，因为成为团体中的一员会让人感到充实，尤其当你相信你是团队中非常重要的一部分（身份性）。任何被当作敌人的人——无论是陌生人、竞争者或是闹事者——都会创造一种威胁反应。这就解释了找到共通性和建立联系对影响力至关重要的原因。
公平性。人们都希望获得公平的对待。当我们意识到某种不公平的现象出现（想想不该有的晋升会如何破坏企业文化），我们就会感到沮丧。人们对某项决定的公平性和公正性越放心，他们接受起来就会越容易。
“SCARF模型”这5个社会诱因很容易理解，因为它们与我们的生活息息相关。当你想要说服或激励他人时，它们会让你沟