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上有一个很大的整合机会在里边。”“华润集团内部重组，其中一个主要的改变是华润集团以后将只成为一个控股公司，华润集团下面所有的业务全部放到上市公司去运作，这是华润集团机制上的准备。”宁高宁说：“从华润集团本身财力上看，华润是香港经过金融风暴之后没有受到多大影响的公司之一，相反，通过金融风暴，反而整理了我们的业务，我们的财政状况反而比以前要好。现在华润集团手持140亿港币的现金，往哪走这些钱？而且，从1997年下半年的金融危机到现在，华润集团还没有做过什么大规模的投资……”。
2001年起，宁高宁带领这家香港最著名的中资企业在内地展开了一系列的并购行动：
电厂：2001年6月，华润斥资12亿元投资湖南鲤鱼江电厂；7月初，宣布以4亿美元获得宝鸡电厂二期55％的股权；
药业：2001年6月，协议以15亿元控股东北制药；
地产：2001年8月10日，中国华润代替深特发成为深圳万科第一大股东的协议正式生效，由于此前华润集团已控有华远70％的股份，短短两年中华润将万科、华远两大房地产巨头收入囊中，一跃成为地产业的霸主；
百货：2001年8月，华润从万科手中买下万佳百货，加快了向内地零售业的扩军步伐；
啤酒：在东北一系列的啤酒整合案后，2001年10月28日，与四川蓝剑集团和南非SAB国际酿酒集团合资经营“四川华润蓝剑啤酒有限责任公司”等12家公司，合资总额达20亿元。还没有自己品牌的华润集团坐上了中国啤酒业老大的位置，华润挥舞资本力量整合啤酒业的举措惊动整个行业。
纺织：2001年9月12日，公告收购上市公司四川锦华51％的股权。
国有企业再造“新国企”（2）
资本运营只是一种手段
无论是啤酒、地产、纺织、制药等，华润兵团大举进军内地，资本所向直指“行业领袖”地位。然而，这一切在宁高宁看来只是华润的开始。宁高宁的目标是：要用5年的时间，在中国内地再造一个500亿元资本的新华润。一组数字显示：2003年华润集团营业额达467亿港元，同比增长24％，经营利润比2002年增长37％，总资产达807亿港元，同比增长16％。各项经营指标全面超过2002年，同时内地业务营业额比重第一次超过了香港。
对“资本运作”，宁高宁平时非常慎言。他认为“资本运营”只是企业发展中的一种手段，一种扩充、优化企业资源配置的手段，充其量是一种融资的方式，而不是企业发展的“救世主”，并不能必然导致企业的成功，在中国这个词被神化了。“资本运营”本身并不会制造真正成功的优秀企业，相反会因陷入发展的误区使企业步入困境。总体看，华润兼并后的企业，并没有被束之高阁，包装后沽价待售，而是继续投入资金、技术、管理。对华润这些年来的持续发展，宁高宁坦言要透彻了解、感觉正在“转型”和面临的“拐点”——经济发展环境和企业发展趋势，不断调整、转变企业战略，实现企业多样化向专业化转变。
“我是一个不会做具体工作的人，别人讲，透视华润绵延不断的购并，我更像一只海豚，随时捕捉扩大地盘的商机。我是如何形成这种稳健风格的呢？其实没什么，这并不是什么风格，而只是一个基本训练，一个职业经理人应有的训练，这与年龄没多大关系，专业化本身是所谓的职业经理训练当中最基本的一条。最关键的还是我以前倡导的一些理念被大家接受了，如果有什么权力的话，这才是源泉所在。”
宁高宁说过这样一句话：一本书中最好的只有一章。当记者问他在华润的所有章节当中最好的是哪一章？宁高宁面带微笑说，“华润最好的那章还没有开始写，现在做的所有这一切还只是一个很小的起点。”
打造“新国企”
宁高宁多次在公开场合宣扬“新国企”的概念。华润是百分之百的大型国有企业，实现国有资产保值增值是任务和使命，不仅仅是绩效、指标。因此，宁高宁不得不交两份工工整整的答卷：要给国资委看一张不断增长的资产表，还要给提供资金的资本市场看一张良好的现金和利润表，因此他只能摒弃那种谨小慎微的“先走再跑”的模式，而是先跑（投资迅速进入某个资本市场看好的热门产业），再走（从资本市场获得资金进行行业的投资），即推进“集团多元化、利润中心专业化”的发展战略，要当“行业领袖”。
“华润转型是从外贸企业转型到一个能够适应现代经济运行的现代国企的过程，这是个求生存的过程。”宁高宁说，宁高宁在2004年的总经理会议上直言：“集团整体的盈利能力和资产回报率提高仍然较慢。从实际情况来看，很多利润中心营业额的增长不是因为自身经营能力产生，而是通过并购来实现的增长。”
宁高宁认为，国企搞不好并不是国企本身的问题，而是理念的问题。从企业发展的形态来看，人类关于企业的最早、最大的发明有两条，一是有限公司有限责任，投资多少负责多少，不用“株连九族”，这激发了人们投资的热情；第二是信托职能，即投资人可以委托其他人管理公司。
“过去我们把国家、政府和企业的管理关系混在一起，这就乱了，慢慢地就形成了‘国企不能炒人、国企可以不盈利甚至亏损、国企就一定有银行支持’等一系列的‘国企病’。但这都不是国有企业天生必然的东西，就像一些老企业、家族企业可能也会存在类似的问题。我觉得管理方式的转变可以解决国企问题。新加坡、原西德的一些国有企业就是很好的榜样。政府不应该直接做企业，只应该做一个社会规则的制定者，以资产管理的方法来管理现有的国有企业。就华润来讲，如果员工本身都不相信国有企业和国有控股企业能够搞好，就不会把华润的事业当成终身事业。作为华润的领导人，我不仅要从实践上，还要从理论上证明国企能做好。”
同样是国有企业，从香港回来的国企与国内国企有这么大的不同呢？“华润95％的员工都是香港人，生意主要还是在香港，到目前为止营利主要部分也还是在香港。在香港这么多年，受到香港公司规则、社会规则和资本市场的监管影响，华润从来都是有危机感的。没有领导管你，也没有谁来协调或支持一把，因此承受的压力比较大，这也使得企业本身的商业思维比较多，由此也训练一批人，这批人在内地企业的运作中就有了用武之地。”
华润是一个多元化控股集团，不可能事无巨细。宁高宁说，具体而言，目前集团总部主要管六大块：战略、主要人员任命、预算考核、现金与财务政策、内部协同与资源综合利用、总体形象与统一品牌。而各利润中心在具体运作中，都享有一定的灵活性和自主权。“通过我们的6S管理体系，就能很好地管理好、调配好各利润中心的主要人员，各利润中心具体管理、监督下属企业、项目的运作。虽然压力很大，但这些利润中心的负责人在经营、管理上有较大的自主权。只要是在集团预算内的经营，他们都可以自己作主。集团总部对各利润中心，连财务总监都不派，就是为了给利润中心负责人更多的权力和自主。不过，投资是个例外，必须经集团严格把关和审批。当然，将来华润集团希望更多的是放权，最终在集团…利润中心及企业之间，形成投资者…管理者的关系。”
有媒体比喻宁高宁是中国的摩根，宁高宁坦称感兴趣的倒不是摩根这个字眼，而是行业整合这个主题。“中国很多行业都存在‘fragment’（碎片）的问题，集中度不高。对于这一点，我可以不谦虚地说，华润在产业整合上是大手笔，华润的介入在某种程度都推动了该行业的整合。以啤酒业来说，华润介入之前全国大约有900个啤酒厂，现在只有200多个啤酒厂。整个行业健康发展的结果就是…今天你很少会喝到质量很差的啤酒了。”
国有企业再造“新国企”（3）
健康的企业文化
宁高宁在一次与浙江同事的交流中，感受到企业文化中正式层面与非正式层面的协调非常重要。“很多正式层面的企业目标与非正式层面的评论和意见的一致，但在任何企业，这些都是动态的、变化的，继续推动两者的统一是我们还要努力的。”
人其实永远活在正式和非正式两个层面上。一个人早晨上班，这是正式层面的工作，是在组织行为规范下的活动，下班以后，或与同事聚会，或与家人在一起，或自己沉静休息，这是正式组织边界以外的事。企业往往关心员工在办公室内的时间，关心他们在正式会议上的意见，忽视了非正式意见的存在，这样的企业内其实信息的交流是不完善的，企业中不同层面上的经理人的隔膜由此而生。“有些企业组织鼓励人们积极沟通，不在非正式场合发表与正式组织目标不同的观点，这其实不是想消灭非正式的意见和评论，因为这是做不到的。企业活动是有组织的群体行为，个人行为在群体行为规范下就一定受到许多约束，要有释放的地方。健康的企业组织会努力减少非正式的消极情绪并缩小正式组织目标与非正式评论的距离。”
宁高宁认为，正式活动的典型形式是开会，开会的内容之一是讲话，讲话的意图之一是做指示，想通过一两次会议解决企业的问题往往是天真的，企业中命令形式的会议和讲话往往达不到效果，如果是在军队，命令式的会议一般会奏效，这是因为军人的天职所决定，可企业中不应有这样的期望，不论听讲话的人看起来多认真，做指示的人一定要估算一下，这样的讲话有多少内容人们真的听进了心里，会真的转化为行动，会议休息时大家会在走廊里有什么样的议论，否则可能真的白费功夫。可如果把会议变成不那么拘谨的、启发式的、讨论式的、人人参与式的，把正式的会议变成有点非正式的，会议的效果就会好很多，正式的与非正式的两个层面距离就拉近了。所以，在统一目标和规则的条件下，企业中能营造出具有人性化的轻松、愉快、开放和有活力的工作方式是很要紧的，企业越是面临着巨大的竞争压力，就越是这样。
“企业越来越注重推崇健康的企业文化，企业文化有许多正式的推广方法，会议、标语、企业刊物、职工联谊活动等大多数企业都搞，也容易让人感受到，可困难在于并不是企业在形式上推广什么，什么就真成了企业的核心文化，形式上的企业文化往往成了骗人也骗己的东西。企业文化的真正作用就是把正式的理念推广与非正式的信仰结合起来。”宁高宁认为，文化的诱导和渗透力最强，如果企业文化在非正式层面的行为上看不到，这一定不是真正的企业文化，如果员工在非正式层面上的表现行为与企业自认为的文化差距太大，这个文化一定是假文化。如果企业推崇学习文化，只能表现在企业正式组织的训练班上，而看不到员工在非正式层面上认真地收集资料，在家里和出差的飞机上读书学习，这个学习文化就一定还没有形成。所以，对企业文化的感受，在非正式层面上往往比正式层面上还要深刻。
宁高宁提出了解决方案：“企业中做员工满意度调查，用不记名的方式，就是想把非正式层面的意见提到正式层面来认识，来解决。因为非正式层面的意见与企业的正式目标不一致是对企业有害处的，如果两者拉开了很大距离，非正式层面的意见可能左右正式层面的意见，企业组织就会很涣散。同样，我们经常看到一些好的企业，它的员工不仅在工作的正式层面上认真努力，在非正式的层面上，在员工的相互交流中、在亲朋中、在自己内心中，真诚地热爱自己的企业，充满信心和激情地推动企业目标的实现，这是企业组织发展的高境界。”
国有企业再造“新国企”（4）
宁高宁观点：中国企业家面临的十大转变
第一大转变是管理，可能其他的企业在不同情况下发生转变，可能你今天做得事情跟四、五年前做得事情不一样，我说不能比，我说五十年前做什么今年还在做什么，昨天我在报纸上看到，中粮集团的领导讲到他去参与保险行业，我相信如果让一个专业的眼光看，他一定不会觉得奇怪，但是我看到非常理解，对于中国企业说很多企业是要经历不断转型的阶段。这里面有一些难度，管理一个平稳中的甚至是平稳发展的企业都是相对平等的，但是管理一个转变的企业是极其难办的，作为一个企业在未来几年之内还会不断地转变。
第二大转变是管理方法的转变，中国企业的特点是多样化，而且优胜，一个是我们产业规划，现在的条件下的白热化市场，目前来讲关于从企业多样化阶层向专业化转变，这个过程应该在美国很早以前就已经有了，应该是在差不多四几年、五几年的时候，中国企业我现在觉得也在继续有专业化的趋向，也有向专业化转变，现在看起来专业化是现实，多样化是方向。我们给总公司是一个多元化的企业，已经规范了，但是我们希望每一个利润中心都专业化，而且是有地位的、有清晰的发展目标的。最近华润香港今年有两个上市，其中一个是华润手机，宁可牺牲公司暂时的规模，我们也希望是专业化。
第三大转变是体制的转变，家族企业也试图是走出一个新的路子。从体制来讲，股份多样化，按劳分配或者工资多少钱，已经基本上不着重起来，体制里面股东和管理层什么关系，政府和企业什么关系，这些关系本身有很多的力量和很多的方法去说清，这些东西也是国有企业必须要做的。
第四大转变是制度转变，不管走出去，还是走进来，都有极大的环境转变，这个转变包括员工熟不熟悉，包括很多方面的熟不熟悉，过去在二十年前，那时候在全世界差不多有二百个华人公司，小城市阿姆斯特丹都有分公司。这个企业不仅是生理模型的推动，做公司、做外贸都行。对今天我们的很多海外企业来讲，我觉得真正能够大面积进军海外是比较难的，但是目前难度远远大过我们想象。就是在中国国内或者在上海的企业，也要实现这种转变。
第五大转变，过业务增长是自然增长，现在有很多并购、合资的方式，这个转业方式的转变，华润经过了一个相当艰难，而在其中不断能够去思考的过程，实际上中国企业规模里面的复杂性、法律的复杂性、结构的复杂性、人的复杂性以及将来管理层面上的复杂性，在相当程度上是非常重要的。这个中国企业另外一个转变没有钱就没有很大的发展，这是并购环境的问题，这是中国企业一定要适应的问题。
第六大转变是信息系统的转变，真正的转变中国企业越来越面临着竞争，清晰的治理结构，公司管理层不断有所改变，每人的不同观点，对企业经营者是有一些影响的。评价方式的转变也是影响很大的，资产的赚钱有一个压力，增长就有动力。
第七大转变是成长阶段的转变，过去原来是老企业，现在成长一个新企业，老企业、新企业都有一个感觉，使我们面临很多新的问题。是不是用老企业的方法管理新业务？内部有很多争论，老企业心态是做不了新企业的，是做不了一个新环境的，但是必须在新技术之间要更多地考虑一下。
第八大转变是经营环境的转变，过去经营环境是讲竞争，过去有竞争手法、竞争的程度，银行体系评价和自我评价体系使很多企业对赢利不赢利看的很重，只要是现金流就可以打，竞争特别激烈，在这个环境下，老企业就转变成新企业。
第九大转变是人员构成的转变，过去人员是同事、朋友，现在是COO、CEO什么的，还要做新业务，还要找专业的人，而且面临的问题是香港有大公司，美国有大公司，但是内地的同事、海内外的同事、外国人、专业人士等等都有，这些东西你突然间会觉得因为他们花了多少钱，因为他们公司赚了多少钱等等这些事情。
第十大转变是企业发展的转变，国企的心态、贸易的心态都已经转变了，包括现在的家族企业，中国企业怎么样改革、开放、学习的能力，这是企业发展的关键。
十个转变里面只要有一个转变做不到，这个企业可能就有困难。我认为中国企业面临着很多困难，很多人面临着这十个可能面临八个，可能面临五个，可能绝对不止一个。
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