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太执著某些问题，要把大家共同的利益找出来。搞学问的人只要把问题弄清楚就行了，做企业的人关键却是要把事情做成功。知识分子变成商人，也就是从在天上飞翔变成在地上脚踏实地地走路。很多人就是从上到下的过程中摔了个鼻青脸肿，有知识就必然会转化为资本那只是一个良好的愿望罢了。”
事实上，张文中能从知识分子转而下海经商，连他自己都颇感新意，“我做连锁店既有思想准备，也没有思想准备。既有理论基础又没有理论基础，某种程度上也是误入歧途。”张文中说。“知识分子做什么事可能都要师出有名。我当时研究过，世界500强的企业中有10％是做流通产业的。现在美国的50强中有10家是流通企业，占到20％。所以，在当年经济和生活状况都很落后的时候1994年，大家买什么东西只能想到是到副食店或者便利店的时候，我们就开了全北京第一家管理规范的超市。”
1994年，张文中在北京亲自建立物美集团，并创办了北京第一家的综合性大超市，从此开创了物美集团连锁超市经营的基业。
商业服务从知识分子到零售业巨头（2）
托管国企策略
张文中创办的物美第一家店当年营业额达1。8亿元，受到鼓舞的他在1996年、1997年又连续开出两家店铺。在当时的零售业界普片不景气的情况下，特别是在国营商业企业这块更是连亏损，物美发展在当时来说算得上是一个奇迹。
其实张文中对物美的发展并不满意，心急之余他走了一步开先例的“妙棋”，也是一步“险棋”托管国企。当时国内的商业企业普遍经营不景气，这些张文中也都看在了眼里，他认为，在全行业不景气的情况下，物美虽能一枝独秀，然而，刚刚诞生的物美想单凭自身的能力迅速成长壮大是不现实的，物美想迅速崛起必须要利用外力，他认定现在实行对国有商业网点的托管，第一、时机绝佳，国企受体制影响普遍经营不景气，职工甚至连工资也无法保障；第二，地理占优，国有商业网点的店址分布也很合理，周围大多都有居民区、学校、机关，有的甚至还有停车场。
为托管的事，张文中找到了所在石景山的区政府有关部门，其实，政府部门对国有商业企业的经营业很头疼，很快双方就达成协议：即物美集团和被托管企业上级单位签一份长达20…30年的托管合同，在物美经营期间给上级单位适当的资产占用补偿，保证原场地国有资产的保值和增值，保证使用原企业的职工并使他们的收入不降低，而经营管理和盈亏则完全由物美全权负责。这种方式既能保证物美对这些商业企业的绝对经营权，又不触及到国有企业的产权归属问题，还能够使原国有企业尽快摆脱困境、职工得到妥善安排，这一举三得好事不可不称得上是一步“妙棋”，物美获得了这样一个商业连锁企业求之不得的低成本介入经营，且又能抢占位置绝佳的店址，从而为日后企业迅速的崛起奠定了厚实的基石，对物美来说这是历史性的一次跨越。张文中深知，经营管理和盈亏则完全由物美全权负责的做法，对刚刚起步的物美来说，又的的确确是一步“险棋”。
第一家与物美合作的国有商业企业是石景山的区属企业古城菜市场，那是在1997年10月，当时有160多名职工的市场由于经营不善，物美付资产占用费实施托管，员工全部接收，之后仅用了3月时间，对进行员工培训、店堂改造，在1998年1月重新开业，销售额就比过去增长了10倍，在当时的业界颇具传奇色彩。当初“和平接管”市场时还有这样一段小插曲。
在97年让一个私营企业托管一个国营企业，人们从思想上还是难以接受的，更何况那些从70年代就在企业工作的老职工，可以想象在当时听到自己的企业要被托管的消息，职工的抵触情绪有多强烈，终于这种情绪在实施接管时爆发了，被托管企业的职工自发的聚集在一起，采取了与托管不合作的过激行为，竟有100多人爬到了市场的房顶，并且打出了“坚决不去物美”的标语。谁也没料到的会发上这样的事清，当时现场气氛骤然紧张起来。这些现在听起来有些不可思议，在当时确是实实在在的发生了。
事件的发生，成为了广受各方高度关注焦点。这时压力最大的不是被接管时正站在屋顶上的职工，也不是得知消息后赶来的区领导，恰恰是担当接管方角色的张文中，人们都在看着他，看这位留过洋的博士、物美的老总会作些什么。面对这样的突发事件，对张文中来说似乎是意料之外也是意料之中的事，因为他理解这些职工，他深知改革无一不是要经过阵痛的。张文中把职工们一一请下来，然后在区里的主持下，和大伙在一起交换了意见，说了掏心窝子的话。
“我们当时也就跟职工讲几条：一个是我们如果不改革不往前走，有没有什么出路？有的职工说：〃我们是国有企业国家要管〃。我给大家讲几个道理：我们是国有企业，但国有企业也是分级的。在中央的、有市属的、有区属的。咱们最多算区属国有企业。区里面本来指望着咱们给区里做点贡献，咱们倒过来向区里拿这个钱。咱们先不讲这个理了。你就说区里有没有这个钱？石景山区的财政不错，但是区长手里的钱要发公务员的工资，要搞公检法，要修学校要修路，要扶持残疾人，能轮到咱们这儿吗？”张文中的话赢得了在场多数职工的认同，职工觉得好像也有些道理，于是他继续讲：“你们提出‘坚决不去物美’，请问你们当中有谁去过物美呢？我建议大家不妨去看一看。”
随后，在参观完物美超市后，职工们就不再闹事了在事实的面前，人们的疑虑慢慢消散了。随后的时间里，张文中也没让人们失望，在物美只派入一名店长的情况下，彻底扭转了古城店亏损的局面。托管策略一炮打响，托管模式得到了政府的支持和社会的认可。
实际上，在物美接收了这些国有企业的网点资源和职工之后，就面临着如何将这些分属于不同法人企业和不同地区的网点和人员整合到物美连锁系统中来的考验。“为了更好地完成国企改造和员工吸纳，我们采取了‘吃中药’的方法逐步调理，改造国有企业，培训是关键，物美成立了专门的发展学院，来自国企的干部、职工都要进行转变观念的培训、新的连锁经营技术的培训。在发展学院中，国企员工通过学习物美文化理念和专业知识和技能，树立了市场竞争意识，打破‘铁饭碗’等旧的传统观念，提高了专业知识、职业技能，逐步适应物美现代企业管理制度的要求。”
商业服务从知识分子到零售业巨头（3）
零售业也是高科技企业
“零售业也是高科技企业”，张文中是最早提出这个观点的业内人士之一。“对于这样的说法起先还是有很多业内人士不赞同和不理解的，国外有这样一句话，提醒你的弱点的不是你的朋友那就是你的对手，朋友自不必说，事实上偏偏正是像沃尔马、佳乐福这样的‘新八国联军’给国内本土的零售业界上了这重要的一课，结果那些原来认为做零售业做物流就是卖卖东西收收账的老总们服了。企业做大了做远了，没有现代化的科学的信息系统作保障，没有先进的管理理念和管理技术作支撑，那就好比是一盘散沙，是立不起来的，更是站不住的，这在商业企业当中尤为突出。”
张文中在物美创立之初，就成立了专门的技术公司，着重培养一批专业技术队伍，自行开发出一套管理系统，实现了对各种信息的计算机管理，成为国内连锁商业中率先采用计算机管理的企业之一。张文中自豪地说，“物美实现了统一采购、统一结算，科学的品项管理和库存管理；制定了严格预算制及内审制度，坚持收支两条线，进销严格分离；建立了三重盘点制度、综合巡检制度；形成了物美特色办公会、店长周例会、晨会等一系列行之有效的制度；在管理中注意细节和程序，极力推行‘做实做细’的企业文化。”
从2000年开始，物美开始利用互联网平台进行商品订货和商品管理，极大地提高了公司整体工作效率，增强了企业的核心竞争力，并成为北京市第一个真正运用互联网技术进行采购和管理的连锁企业。这些措施的实施，大大提高了物美整体的运作效率，由信息系统一调配企业资源，也极大地增强了企业的整体竞争实力。2002年销售收入较2001年增长59％，2003年前五个月盈利达2700万元，相当于去年全年盈利。
从事过系统学研究的张文中明白，要想将物美做大做强关键还是提升企业的科技含量，他很清楚当同时调动上千家不同地域的店铺时这有多么重要，“那意味着在激烈的竞争中是赢得生存或者就是闭店。也许我们看到的只是最表面的东西，比如家乐福和沃尔玛的‘天天平价’，我们看不到背后的技术差距。80年代沃尔玛就利用天上的商用卫星和地上的计算机系统，共同支撑起一个庞大的商业世界，保持物流、信息的畅通运行。与供应商建立计算机网络连接，使供货商及时了解信息，及时为沃尔玛的货架进行补货；利用计算机网络把顾客、分店、总店和供货商有机地联系在一起，使得规模庞大而复杂的商品采购、库存、物流等管理工作进行得简便快捷。通过这种全球网络，沃尔玛可以在1小时内对全球4千多家分店进行盘点，实现实时监控。而我们的一些零售业，能够用上计算机、收款机的商业企业还不足20％，并且应用水平处于偏低的状态。在电子信息化方面，我们才刚刚起步。”
中国的民族企业的前途注定是坎坷的，现在的外来资本运营商已经发到很成熟的地步，他们早已对中国市场虎视眈眈，大有一举吞并而后快之意，时下阻挡它的也仅仅是一时的政策护栏，从长远看民族企业任重道远。张文中说，“跟家乐福、沃尔玛相比，我们差的还不是一点两点，是差几倍的问题。沃尔玛可以有自己的卫星体系，它在中国、印度的销售数据，全部回到阿肯色的卫星中心。这个计算机系统号称是除了美国国家航天局之外最大的计算机系统。”
张文中认为，现在所说的零售业（物流）已经发生了变化，现代流通业的内涵已远非一般意义上的服务业。它是包括土地、资本、信息、人才等各项生产要素，由物流网络、知识网络、金融网络构建而成。如今，大型现代流通企业的科技含量、管理水平和人才资源已不逊于工业企业、金融企业甚至IT企业。
物美在张文中的带领下，已经走过了风风雨雨的10个年头，自1994年创建北京第一家综合超市以来，秉承“发展民族零售产业，提升大众生活品质”的经营理念，以振兴民族零售产业为己任，在连锁超市领域辛勤耕耘，目前物美拥有大卖场、综合超市、便利超市、便利店等各类超市500余家，已经成为北京市最大的现代流通企业集团之一，在中国企业500强中排名第278位。
商业服务从知识分子到零售业巨头（4）
企业责任与社会责任
张文中有自己独特的经商理念，他认为，商人，即使是多少朝、多少代，商人是一种惟利是图的，这么一种代名词。“但是到了今天，如果讲到企业家的时代，其实这个内容已经变了。为什么呢？因为在过去，商人可能更多的是在赢和对策中间去争取自己的利益，不创造新的财富。而今天企业家所做的是创造新的财富。我觉得随着企业到了一定的规模，这些企业都会承担更多的这样一种责任，物美的发展就是在这中间求得一种平衡。在担负起自己企业责任的同时，也担负你自己的社会责任。”
一个没有自己的民族工业、民族流通业的国家是什么样的？当你某一天清晨出门，突然发现早餐你必须要喝德国经营的豆浆，上班得座日本经营的公交车或法国经营的地铁，就连用的面巾纸都只能向美国买，那将是多么可怕的噩梦。张文中这样担忧。
张文中曾经去过巴西，对那里的拉美发展模式深有感触：从巴西利亚速度到巴西现象，巴西的腾飞令世界感叹，巴西人曾自豪地宣称已脱离第三世界的苦海，成为发达国家的一员。2500亿美元的外债建设了巴西现代化的首都，连接全国的高速公路网络，进口替代政策使众多的跨国公司把总装的最后一道工序搬到了巴西。巴西人住上了楼房，购买了汽车，为人均4000美元而兴奋。巴西人用上了德国大众、美国福特的汽车，荷兰飞利浦、日本索尼的电视，美国宝洁、英国联合利华的牙膏，喝上了美国可口可乐、法国达能的饮料，吃上了麦当劳和肯德鸡的快餐，巴西人还在家乐福和沃尔玛购买着各式各样的〃洋牌子〃商品。
他们的巴西之行始于圣保罗。巴西人说，圣保罗是南美的纽约。然而，圣保罗的海关让我们初识了这个国家。联邦警察罢工，让所有进入巴西国门的人排起长龙。更让他们吃惊的是，巴西在举债几千亿美元之后，竟然没有多少人会讲英文，航班上没有英文读物，旅馆也难见英文标识。
从机场到市区首先映入眼帘的是绵延不断的棚户区，20％的失业人口和从农村不断涌入城市的农民，成为巴西城市的梦魇。倒是仅从机场到旅馆路上，他就发现了五个家乐福，更有四处可见的沃尔玛，巨大的招牌显得十分醒目。从圣保罗水务公司到圣保罗金融中心区，几公里的路让我们花费了一个小时，圣保罗的交通拥堵让北京成了有车族的天堂。只有高楼林立的中心区似乎还能显示出圣保罗的繁华，这里是买办的天堂。四百多家跨国公司把区域总部设在了这里，花旗银行、摩根银行，汇丰银行，从这里沿着大街小巷伸向巴西辽阔的国土。巴西的金融命脉如同她的工业一样，早已被欧美列强牢牢控制。
同样的问题正在中国上演，张文中说：中国的外资渗透程度已然十分严重，如再不警醒，恐难避免重蹈拉美化的复辙。近20余年，中国吸引外国直接投资（FDI）逐年上升，已连续十年成为吸引外资最多的发展中国家。随之，一个不容回避并引起越来越多关注的事实是，中国经济对外资的依赖性异乎寻常的高。更为严重的是，除工业领域外，外资对中国流通渠道的控制也呈加速趋势。流通渠道是国家的经济命脉，它控制着市场，决定着生产，影响着金融。近年来，外资流通企业在中国发展迅速。从发展趋势上看，外国零售企业已经从进入期转向全面、快速的扩张期，无论是实际开店数目，还是计划开店数目都大大快于中国商业流通企业，并且单店规模也远大于中国企业。
在流通渠道中占有主导份额的大型超市领域，外资控制的比例已高达80％以上，拥有绝对优势。中国零售企业只能在中低端市场经营，而高端市场已经失守。随着外资从高端市场向下延伸，民族零售企业在中低端市场也将面临逐渐萎缩的危险。流通渠道的丧失必然导致对产业控制权的丧失。特别是以大型现代流通企业为依托的商业资本，对上游工业进行资本渗透和控制，形成了以需求为导向的产业链。可以说，谁掌握了流通渠道，谁就掌握了工业命脉。如果放任外资企业占据我国流通产业的主导地位，控制我国的流通渠道，中国的工业企业将沦为国外流通企业提供贴牌产品的加工车间。也许到那时，我们不得不痛苦地自问：中国，你为谁制造。“中国绝不能再走做拉美的老路”，张文中颇为感慨地说。
商业服务从知识分子到零售业巨头（5）
民族零售业的崛起
2003年11月21日，北京物美商业集团股份有限公司在香港联交所正式挂牌上市，成为第一家在香港上市的国内民营商业企业。物美集团初战便以“圈得”6亿元的战绩告捷，赚了个盆满锅溢满堂彩。事后有人曾总结，有这样的收益主要有三点：第一是其90％以国际配售形式发售的认购倍数达13倍左右，其余公开发售10％的认购倍数超过了152倍；第二是由世界银行下属的ＩＦＣ国际金融公司、汇丰银行、摩根、德意志银行、英国公司退休基金等一些大的机构纷纷入主物美，成为物美的股东；第三，该股发行时国际股市经历了安卡拉国际恐怖主义袭击后受到重创，但物美却当日逆势上涨了近30％。这对于刚刚在港上市的物美来说无疑是个好兆头。
像这样的好事，在许多业内人士看来，已经是很了不起的业绩，然而张文中却又是另一种想法，这些对物美来说仅仅是一个加油站，深入十面埋伏之中的物美，注定要经历一段多事之秋