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敬�20世纪80年代后期就开始着手培养一代新人，几经周折，有一次差一点把他逼到绝路上。好在90年代后几年里公司中的年轻人有了杰出表现，接班人的格局也逐渐形成。
柳传志津津乐道的“管理三要素”中，有一个是“建班子”，他还喜欢说“小公司办事，大公司办人”。这里面包含着他的一个基本信念：公司不是由钱或者技术之类的物质的东西组成，而是由人组成的。公司就是人。这种把人放在至高无上位置的经营思想，在我们知道的那些最了不起的企业家中，是独一无二的。不过，他描述4种类型的经理人员，显然不是独创，而是从他格外佩服的杰克·韦尔奇那里借用来的：
第一类型：能够实现预定目标，也能够认同公司的价值观。
第二类型：能够实现预定目标，但不能认同公司的价值观。
第三类型：不能实现预定目标，但能够认同公司的价值观。
第四类型：不能实现预定目标，也不能认同公司的价值观。
毫无疑问，公司需要“第一类型”的经理人员。问题之所以变得如此复杂，是因为他有两个这样的人—杨元庆和郭为，而且全都非常优秀。
一个位置有多个人可以接任，这样的情形总是反复出现在杰出的公司中。中国人的办法是把他们硬生生地捏合在一起，而西方人总是选择其中一个，而让其他人离开。在柳传志所知道的无数与杰克·韦尔奇有关的故事中，有一个就是韦尔奇在三个人中为自己挑选接班人的经过。“那是我面临过的最困难也最痛苦的选择，”杰克·韦尔奇有一次说，“整个过程几乎使我发疯”。但他还是咬紧牙关选了其中一个，而让另外两个走人。
但柳传志不想这样做。他不愿放弃其中任何一个。郭为是少年得志，杨元庆是后起之秀。郭为轻灵，杨元庆厚重。郭为思维敏捷，杨元庆脚踏实地。郭为的主意层出不穷，喜欢迎难而上，而且越是困难的时候斗志越坚，但却不善于步步为营。杨元庆的点子不多，但却拥有坚定的意志，认准了的道路就一步一步走到头。郭为有很长时间在柳传志身边工作，长于运筹，善解人意，而杨元庆似乎永远冲在第一线，只会玩儿命工作，一点人情世故也不懂。从以往多年的人际关系上说，柳传志与郭为更接近，这两个人全都目光四射，全局在胸，总有好的主意涌出来，所以外人都认为柳传志是向着郭为的，就连杨元庆也不免这样想。其实从人性当中更深沉的那些品格来说，杨元庆和柳传志有着更多的相似之处：外圆而内方，既谦和而又霸气十足，认准了一个目标就会百折不挠。从公司的立场说，他是偏向杨元庆的；从个人感情方面说，他是偏向郭为的。不过这一切柳传志在当时并不能彻底向外人道出，好几年以后，他才更坦率地谈论他和两个年轻人的关系：
凌志军：杨元庆看上去是个不善于跟老板拉关系的人。
柳传志：对，他很内在。平时怎么来套近乎，他真的不会。我只在意他是不是对公司有用，只要他对公司有利，就算他骂我，我还是得用他。
凌志军：实际上在分拆之前，在个人的交往和感情上，你跟郭为更接近一点？
柳传志：因为郭为以前是我身边的人，我该批就批他，变好了就鼓励鼓励，就是那个劲头。有几次把他批哭了。他不服气，哭着喊着跟我辩论，可是过两天就又来承认自己错了。所以是一边骂，一边增进感情。公司分拆的时候外面都说我向着杨元庆，让郭为受了委屈。实际上，我反而是在这几年才跟杨元庆建立了很深的感情，才知道他心里对人是很好的。
柳传志有一次用孔雀和老虎来比喻企业的领袖人物：孔雀善于展示自己的美貌，以此影响别人心甘情愿地跟着它走；老虎依靠自己内在的力量，威风凛凛震慑四方。他认为郭为是“孔雀型”，杨元庆是典型的“老虎型”。他对面的那个人接着问他：
“你呢？你是什么型？”
“一半孔雀，一半老虎。”
第十章 巅峰时刻第91节：杨元庆和郭为
事情的第一步是按照典型的中国方式来解决的。
柳传志希望把两个年轻人撮合在一起。从公司业务的立场上考虑，郭为率领的“联想科技”有3 000人，占有公司30％的销售额和20％的利润；杨元庆统帅的“联想电脑”有7 000多人，承担着公司70％的销售额和80％的利润。毫无疑问，联想电脑是公司的主要业务。而那是杨元庆一招一式打出来的天下，他对电脑流程的熟悉程度也远远超过郭为。此外有一个不为人注意但却更加重要的因素：杨元庆擅长于在漫长的岁月中只做一件事，善始善终。而郭为善于在一年之中做很多事情，总是在关键的时候出现在关键的地方，不是善始，就是善终。
“咱们可以做一个试验，”柳传志对杨元庆和郭为说，“杨元庆为主。郭为积极配合杨元庆，杨元庆好好对待郭为。”
杨元庆和郭为虽说同为公司副总裁，可是过去几乎从来没有在一起工作过，在心理上也是竞争的感觉更多些，彼此都对合作毫无准备，现在总裁说要“试验半年”，两人嘴上答应，心里别扭，很快便意识到无法在一起工作，公司业务中固有的冲突也日渐严重。杨元庆一心只想把联想微机卖得更好，而郭为扛着一大堆“最佳代理”的牌子，一心只想做“代理”。这两人后来回忆当时的分歧，各自都有一番表白。
杨元庆说：“我们的自制品牌在公司占的比重越来越大，但是代理业务和我们有很大的不同，实际上你要是把代理做好，可能会影响自制品牌的业务。当然也有人的因素，比如柳总也说过，要让我和郭为这两块都能比较自由地发挥。”
郭为说：“当时我确实遇到非常大的压力，你既然有自己品牌的微机，人家为什么还要让你代理。比如我们跟惠普本来有非常好的合作，但是惠普后来把我们代理它的微机业务都取消了。联想微机也是一样。1996年和1997年，我们分公司销售了40％的联想微机。后来就不让我们卖那么多，到2000年彻底不让我们做联想微机了。”
两人各自为政，彼此都不开心，于是一同向柳传志诉说怨气和委屈。柳传志早就预感这两人合不来，现在事情到了这个程度，只好承认还是“一山不容二虎”。他看过太多的人事纠葛，知道这种情形下即使劝和也是徒劳，还会导致公司业务出现难堪的局面。他和董事会里的其他成员想来想去，最后得出结论：“这两人的摩擦是必然的，不是他们的品格太低—勾心斗角，而是各自有着完全不同的目标，所以只好分开。”
两位“少帅”的不能合作与他们各自代表的公司业务的冲突交织在一起，成为后来联想分拆的真正原因。至于这两种因素孰轻孰重，不同的人会有不同的评论。杨元庆认为是业务的因素多一些，郭为认为是人的因素多一些。朱立南则认为：“他们两人同在一个屋檐下有困难，这是分拆的根本原因。” 柳传志当时口口声声说，公司的分拆是“自身业务发展的需要，就像不久前惠普公司成立安捷伦公司一样”。后来也承认那是说给股票市场听的，“实际的原因还是打算让杨元庆接班，又舍不得让郭为走，所以才要另外搭出一个舞台。”
因为人的问题而将一家公司分拆，这在中国商业史上罕有成例，西方大公司的老板们听了也会难以理解。当日柳传志下此决心之前曾请教高盛公司，结果遭到坚决反对。有个高级顾问惊讶地睁大眼睛说：“美国人要是知道你分拆的理由，会说你有毛病。”不仅顾问们反对，而且香港资本市场上的投资者也很难接受。于是柳传志带领朱立南来到香港，向高盛公司极力解释联想在业务方面的冲突。人家听了半天，仍旧认定从业务角度来说，分拆并非最好的选择。“人家200亿美元的公司都没有分，你们20亿美元就要分？”顾问们几乎异口同声地提出建议，“重整业务，选择一个人来领导。至于另外一个，听凭自然好了。”他们显然是把联想当成一家美国公司了。美国人永远不会让一个企业跟着一个人去变动，完全不能了解这种事情放在中国就不是一个人的问题，而是一批人的问题，甚至牵涉他手下的整个队伍。
正是因为这些理由，柳传志不会改变他的想法。“与其钝刀子割肉，不如快刀斩乱麻，”他说，“不是谁也不服谁吗？那就给他们充分的空间，到市场上见。”那些天他常常和朱立南说这些话。后者也能真正理解他的用心。“都是他的爱将，” 朱立南，“都有能力独立管理一个大公司，无论谁走他都舍不得。当然还有其他考虑。比如你放走一个人，就是多了一个竞争对手，这对公司有什么好处？”
柳传志的办法相当彻底。面对很有可能发生的失败，就在会议桌上的谈判和会议桌下的交易之中，他选择了把自己苦心开创的事业一分为二，运用智慧、计谋、哄劝和权威，把两个少帅分开。“引导他行动的不是他和哪个人的感情，”朱立南如此评价，“而是公司的利益。”
第十章 巅峰时刻第92节：公司一分为二
朱立南成了公司的关键人物。这个中等身材、体态微胖的年轻人当时是公司的高级副总裁，领导着总部系统的1 000多人。就公司的权力体系来说，他与杨元庆、郭为并驾齐驱，看上去是“三驾马车”。不过他的权力范围较小，又不创造实际利润，所以在业绩和声望方面都不能与杨、郭二人相比，职位级别略低一筹，也不是总裁室执行委员会的正式成员。然而正因为他不在权力的核心圈中，没有利害冲突，所以才能成为公司分拆过程中的一个重要角色。
朱立南是柳传志眼里的“帅才”，具有举重若轻的本领。柳传志有一次把他和联想的两个少帅并列在一起，说他是“新的领军人物”，还说“杨和郭是大军区司令，在前边作战。这个人是参谋长，在家里策划”。可是在新世纪的第一个春天，他的心情并不顺畅。从前公司经常让人觉得就是一个亲密无间的大家庭，可最近几个星期他才知道，原来亲兄弟分家也会精打细算。
公司在法律上的分拆要等到2001年才能完成，但实际进程中的分拆却是在2000年春天开始的。其基本原则是由杨元庆统帅全部联想品牌的业务，而将代理业务和系统集成归于郭为旗下。要把一个拥有几十家分公司、几十项业务、一万名员工、20亿元资产、200亿元销售收入的庞大公司一分为二，谁都知道这不是一件容易的事，而且要冒极大风险。柳传志每天和李勤、曾茂朝和马雪征商量，希望把副作用尽量缩小，还召开了无数次执行委员会会议。但是他知道，那些最重要的问题通常不能在会议桌上讨论。杨元庆和郭为在公司的重大决策过程中一向都是重要人物，但这次不同，两人直接牵涉在利害之中，所以很难从容周正。柳传志意识到朱立南同两位少帅保持着同样良好的个人友谊，又有着处理人际关系的高超技巧，便知道这个人可以帮助自己解决难题。
2000年年初，执行委员会决定吸收朱立南列席它的重要会议，于是朱立南成了一座桥梁。他在杨元庆和郭为之间斡旋，频频将这两个人的想法转达给柳传志，又向他们传达柳传志的想法。公司的高级经理们都知道他在代表总裁说话，只有他自己不这么认为。“谈不上代表，我只是协助柳总策划，”他这样说。
不管怎样，朱立南和柳传志之间的电话交谈成了加快公司分拆的润滑剂。这一老一少的起居习惯截然不同，一个是早睡早起，一个是晚睡晚起。朱立南每天凌晨两点才躺下，可是到了5点钟，柳传志已经起床开始琢磨公司的分拆。一旦冒出一个好的想法，他就兴奋不已，抑制不住，给朱立南打电话，明知那小伙子正在酣睡，也顾不得了。“抱歉，抱歉，我知道打扰你睡觉了，”总裁在电话上的第一句话总是这样说，“可是我已经憋了一个小时了，不能不说。”
朱立南突然发现，自己走进了杰出人物内心世界中的平凡角落。杨元庆和郭为这两个统帅千军驰骋疆场的少帅，到分家的时候原来也是斤斤计较。一个开出一张又一张的账单，另一个则是寸土不让，真有点像集市上的“漫天要价”和“坐地还钱”。如果杨元庆所谓“联想和神州数码是血肉相连的兄弟”不错的话，那么这次兄弟分家就是“一边倒”的局面。结果是由杨元庆来继承大统，只将公司大约10％的财产、20％的员工、20％的业务和20％的销售收入分到郭为名下。这一结果一经公布，就引来媒体的诸多议论，有人说柳传志过分厚待杨元庆而冷落了郭为。柳传志一笑置之，任凭这样的评论自生自灭，在他眼里，这可不是普通人家的分割财产，而是公司业务发展的百年大计。这事过去三年之后他有一次与朋友闲谈：“牌子不可能交给两家，只能交一家。你说，让郭为做杨元庆的位置，行吗？”
郭为名下资产和员工比起杨元庆那一边少了很多，他并不在乎这个，让他伤心不已的是，他失去了“联想”这块招牌。
联想品牌的归属成了分拆过程中最棘手的问题。公司一分为二之后，主持自有品牌业务的杨元庆显然顺理成章地继承了公司名称、商标以及由此带来的价值40亿元的无形资产。股票市场上的“00992”也都归属在杨元庆名下。郭为曾设想为自己领导的公司起个“联想科技”一类的名称，还援引方正公司有个“方正电脑”又有个“方正科技”的例证，说明自己的要求并不过分。杨元庆坚决不能同意分拆之后的两个公司共同使用“联想”。从公司制度和股市规则上来说，这也是不被允许的事。朱立南试图说服郭为放弃“联想”的牌子，没有成功。柳传志只好亲自出面，半是劝慰半是命令地要他“另找名字，另跑台子”。别人说的那些道理，郭为和他属下那些高级经理们又何尝不知，可是他们全都在感情上无法接受。想到自己在过去12年里为了“联想”这块品牌呕心沥血，情深意笃，可一夜之间竟不再是联想人了，郭为当场痛哭。他后来对属下员工谈起这事，还会眼圈发红：
当执委会正式做出这个决定的时候，我的情绪跌到了谷底，心中百感交集，说不清楚是痛苦是失落是无奈还是不甘。伴随着15年的发展历史，联想的荣誉和辉煌就像电视剧一样，一幕幕在我的脑海中闪过。我是联想第一个企业编制的员工。联想的名字已经在我心底打下永远磨不掉的烙印，联想的事业已经深深融入我的生命中，联想的精神已经在我思维的土壤上长成参天大树。我投入了自己全部的热情和心血，最后却不得不放弃，真是难以接受。
企业的成功之路是不承认眼泪的，在这里是无休止的进取，而郭为正具有这样的品格。事实上早在几个月前他就为此做好了准备，他甚至已经为新的公司起了一个名字：神州数码。有些人说这个名字不好，理由是“神州”二字太中国化，还太传统。另外一些人则认为“数码”二字过分赶时髦，有点机会主义的味道，但是郭为坚持。当他成功地说服工商管理局的官员同意他用英文“Digital China”来注册的时候，就已经向世人宣布了他的新梦想：开创第二个驰名商标。
“其实我们就是‘中国数码’，”他见人就说，“只不过政府不让我们用‘中国’打头，后来改成‘神州数码’，‘神州’也是‘中国’。”
第十章 巅峰时刻第93节：神州数码
2000年4月3日，就像一个离开父母自立门户的小儿子，郭为从国家工商行政管理局领到了“神州数码有限公司”的营业执照。新公司的誓师大会在前一天召开。他现在拥有6亿元资产和大约3 000名员工，还拥有原来联想公司的代理、电子商务和系统集成业务。尽管公司正式的成立大会还要等到5个月之后，在香港的上市就更迟一些，但是总经理郭为第一次有了长大成人的感觉。
柳传志送给他“再造辉煌”四个字。在别人看来，他春风得意，他自己也在人前人后做出信心十足的样子。那些采访了他的记者都把他描绘成一个雄心万丈、自信、果敢和能力超群的人。其实他的心里总有一种异样的感觉。“我是没有选择的，只能接受一个现实，”他在多年以后对记者这样说，“在那个历史条件下，不这么拆又怎么办，谁能告诉我更好的办法？”记者于是问他当时发表在报刊上的那些激昂的话是怎么回事。他回答：“那主要是给员工信心。”和他一同离开联想的3 000员工全都一样地心里