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的原则是，“文件要么不签发，一旦经由我签发的文件，必须执行下去。”
签发文件以前，俞敏洪多半会全面调研一番，全面考虑到新东方每一个机构对总公司文件的可执行性。有时候，俞敏洪会刻意放慢签发文件的速度，比如分校递交的托福、GRE班的设置方式和收费标准的文件，他往往是得到学校的反馈意见后再签发。事实上，许多情况他都会问清具体情况再作决定。。
行动指南：
经营权下，、控制权上收。所谓管理，是一门关乎调控的“行为艺术”。
正文 5月8日管理如何到位？
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：36 本章字数：766
总公司如何起到桥梁作用？很简单，六个字：走下去，请上来。为了使总公司管理到位，总公司的人员必须是让各机构心服口服的管理者，那么就意味着总公司的每一个人都能代表总公司形象，都能代表总公司的威望，因此总公司的管理队伍的建设和员工队伍的建设是重中之重，总公司必须拥有有强大的服务意识，高素质的专业管理人才，同时总公司的人才还必须具有极高的领导素质和领导才能。
——2003年俞敏洪在员工总结大会上的讲话
背景分析：
俞敏洪到任何一个分校去调研，校长时常真情告白，甚至热泪盈眶。分校校长们不一定直接说俞敏洪“压榨”人，把他们用得太狠，他们通过流泪倾诉的方式，释放内心的压力，同时也向总部表达诉求和要求。
看到的眼泪多了，感性的俞敏洪自然会被感动、感染。他的领悟是：不管你有多忙多累，都要真正走下去，要调查，要研究，要感悟基层管理者的艰难，感悟分校校长的艰难。
俞敏洪式管理的第二个要诀是请上来。意即通过培训、会议、讨论、指导、考察、请教等方式，让新东方达到资源相通、人情相通、理念相通、管理相通、人才相通、信息相通。俞敏洪认为，如果不达到这几个相通，新东方的总公司就是一座信息孤岛，是与各地分校分割的，结果是分校发展得越来越强大，对总公司越来越反感，感觉总公司只会用权威和命令去管理。
首先要走下去，然后才能请上来，不是命令上来。每个人都是一座桥梁，跨越各种阻隔，使新东方人与人，机构与机构之间心心相连。总公司的每一个人都是一条渠道，让总公司的资源和关怀渗透到新东方每一个人的心田。这就是俞敏洪对总公司的要求和目标。
行动指南：
感同身受心灵契合，设身处地自主决断，才能保证管理的有效性和针对性。
正文 5月9日张力和弹性
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：38 本章字数：895
如果新东方的组织结构不具备张力和弹性，也就是说她不具备可扩张性和可发展性的话，在座的任何一位有才能的人都不可能在这个组织机构中实现自身才能的伸张。
——2004年2月9日俞敏洪在北京新东方员工大会上的讲话
背景分析：
2000年时的新东方什么状况？一个校长九个副校长。那时侯这些副校长们并不是特别在意职位排序，因为都有一份自留地，都可以通过自我奋斗实现价值。但是在废除承包制，成立总公司，推行股份制改造之后，问题一点点暴露出来，谁当董事长、总裁、副总裁，都是非常敏感的问题。人事安排体现着权利的大小和薪酬的水平。这时候，新东方的组织结构类似于“猴皮筋”，根据实际需要保持着人为的弹性，几乎没有规范性、严肃性可言。
为了“讨好”各位股东，俞敏洪给每位创业元老配发一辆桑塔那2000小轿车，当年那可是很高级的一款轿车。轿车发下去之后，大家依然不满意，你争我夺、吵吵闹闹，新东方内部陷入乱七八糟的状态。
俞敏洪意识到，从根本上说，是大家的心态出了问题，心态过于紧绷，自然也就无法实现组织结构的有序。公司制改革过程中，出现过戏剧性的一幕，俞敏洪从校长的位置变成了部门主任。俞敏洪先是从董事长的位子被撸下来，又从总裁位置上下来，然后又重新成为总裁、董事长，王强、徐小平以及一些新东方骨干，几乎都有过类似这样的“三起三落”的经历。那个时候的新东方很有意思，大家都认为自己可以干得更好，于是互相轮流去尝试，到最后竟然演变成了大家轮流坐庄当领导的状态。
结果如何？整整三年，新东方的组织结构调整到位。每个人都找到了最适合自己的角色和位置，薪酬工资体系、利益分配体系越来越明确。这期间，新东方的公司章程、董事会章程得以修订，每个人都要学会遵从一种既定的规则去谋求自身价值，当然，新东方的组织体系依然保持着相当的灵活性、扩张性。后来，新东方诞生了最年轻的副总裁沙云龙，时年33岁。
行动指南：
应变型的组织只会被动等待危机的莅临，战略型的组织善于未雨绸缪、规划明天。
正文 5月10日一栋楼引起的纷争
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：40 本章字数：1153
如果买楼这件事情不能和解并解套的话，新东方的资金运转链条在很大程度上就“断”了。因为当时新东方的长远打算是，在全部付完中关村金融中心的房款后，这栋楼的产权就属于新东方了。然后，新东方再把自己的新楼作为优质资产抵押给银行，很容易地可以从银行获得贷款2亿元左右。这2亿元中的绝大部分将用在已经谋划很久的高等教育项目上，实际上这笔款项是新东方进军民办高等教育的最大资金筹码。
——2004年11月俞敏洪接受《经济观察报》记者采访时如是说
背景分析：
北京，中关村西区，刻意崛起的新地标，在这里，新东方大厦绝对醒目和突出。那是一栋造型别致的弧形建筑，通体透明的玻璃幕墙，彰显着无需掩饰的现代商业气息，每一天，新东方大厦都是人来人往、熙熙攘攘，众所周知，这里就是万千学子通向海外的殿堂。
2004年，俞敏洪用3亿多元买下了新东方大厦。首付款1。1亿元，后续贷款本息近2亿元，国内知名的民办教育机构新东方2004年1月斥巨资在中关村买楼。消息一出，引发各界关注。然而，这还不是新闻的全部。就因为这栋楼，新东方卷入了一场官司。2004年8月17日，新东方一纸诉状递交北京市高级人民法院，指控房产商涉嫌欺诈；8月18日，新东方召开新闻发布会向媒体通报情况。
新闻发布会上俞敏洪介绍，2004年1月18日，新东方与北京科技园置业股份有限公司签订合同，新东方购买了北科置业开发的中关村金融中心B座整栋大楼。北科置业在整个售楼过程中，无论是给新东方提供的购买建议书、项目说明手册、展示沙盘，还是进行的口头介绍和视频演示等，都明确指明在B座大楼西北角30米处，规划建有仿古建筑“鸡鸭佟”。开发商多次强调，该建筑及其周边的十公顷公共绿地构成了中关村核心区的绿色人文环境，是“中国传统文化与中关村西区现代建筑群体完美结合”的亮点。正是看中了开发商一直大力宣传的中关村金融中心的地标性地位和“人文与科技互为特色”等噱头，新东方最终决定拿出多年积累，以每平米高于市场均价五六千元的价格购买了该楼。然而，2004年5月16日，新东方发现，原本规划建“鸡鸭佟”的位置，出现了8个庞大的制冷塔。新东方认为，制冷塔运行时发出的巨大噪音，将严重干扰新东方正常的办公与教学，这一重大变化是新东方无法接受的。
此间媒体的报道俯拾皆是，报道的标题可谓触目惊心——新东方3亿元买楼被套牢，资金链会否断裂？这场倍受热议的官司，最终以庭下和解方式收场。新东方通过法律手段维护了自身权益，避免了一场危机。
行动指南：
注重强化全体员工的风险防范意识和风险控制能力，进行风险和危机假设，分类规划、制订各类风险的应对方案。
正文 5月11日“现金流”为王
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：41 本章字数：854
新东方本身就是现金流型的企业，学员或者企业先付钱，新东方再进行培训。到现在为止，新东方始终把握的基本原则是，账面上的可支配现金，必须能够抵挡任何时候可能发生的最极端的问题。
——2005年俞敏洪接受本书作者采访时如是说
背景分析：
2008财年（2007年6月1日…2008年5月31日）新东方的学校和学习中心总数量从上一财年的130座骤增至207座。尽管，2008财年新东方的净利润比上一财年的2860万美元增长了71。4％，达到了4900万美元，但是，人员规模的扩充、运营费用的增大、以及行政开支的加大，还是让俞敏洪隐约意识到了问题的“紧迫性”。新东方的教职员工总数已经膨胀到1万人，数目惊人、不断高企的人力成本让俞敏洪“心存惊悸”。坦率地说，这是智力密集型企业新东方在经济危机冲击下的最大挑战与考验。
“陷外资收购危局，牛根生落泪求援”，俞敏洪紧急支援牛根生5000万元。当时就有记者追问并且质疑：“俞敏洪个人怎么可能一股脑拿出那么多现金？”对此，新东方员工置之一笑，他们太了解俞敏洪了，“我们时常拿老俞开玩笑，说他有着浓厚的小农意识，只知道存钱，不愿意负债不懂得投资。”
现在来看，正是得益于俞敏洪在金钱上的迟钝与保守，才使新东方具备健康而良性的现金流。
接受本书作者专访时，俞敏洪谈及，之所以决定出手相助，主要是两个原因：首先还是认可、赞赏牛根生的人品，此前受邀我带领新东方的管理团队去蒙牛参观，被牛根生的创业经历所感动；第二，要看这种经济求助是否是紧急状态。我也曾求过人、借过钱，我知道向人求救的无奈与无助。2003年“非典”期间，学生们大量退款，面临挤兑风险，新东方险些崩盘倒闭。我当时找了5个朋友，每个朋友借了1000万元，这5000万元让我渡过了难关。民营企业不容易，应该互相帮助。
行动指南：
现金流充盈的企业，资金链不会断裂，生命力不会衰竭。
正文 5月14日质量第一、数量第二
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：43 本章字数：689
总公司现在实行的是矩阵式管理。区域管理和总公司职能部门垂直管理的交叉结构之下，总公司要求各地分校与总公司的产业部门紧密配合，以保持新东方连续10年快速发展的基础上，把“质量第一、数量第二”的教育理念融入到短期、长期的培训项目实践中，我们鼓励所有的机构、所有的分校、所有的产业、所有的职能部门持续创新。
——2005年俞敏洪在新东方高管会议上的讲话
背景分析：
良好的积淀与储备是前提，在各种力量交织的复杂态势下准确做出抉择与决策，辅以锦上添花的偶然性，将是克敌制胜的必然。战略，无论是在战争，还是商海中都倍受重视，战略就是最优质资源的积极获取与有效整合。市场是企业家的战场，人才、资金是企业家的资源。需要说明的是，再好的战略，再好的资源，没有精准的执行也将归于无效。
身不由己、不由自主，“英语老师”俞敏洪掉进了企业家的“圈子”。年终岁末，俞敏洪得了好几个名头显赫的“大奖”，突然之间搞得他“有点晕”。俞敏洪强迫自己“冷静”，2008年的最后一个月，他决定用“静默、慎独、沉思”的方式度过。
成本攀升过快，利润空间受到挤压，新东方必须用更快更有质量的成长与发展去消化冲抵。俞敏洪管控成本、控制费用的做法是，“用5个人干10个人的活儿，给8个人的工资”。俞敏洪其人，宅心仁厚、心慈手软，几乎从不主动开除员工，除非这个员工犯有不可饶恕的错误。假如要让一个不适合岗位的人离职，俞敏洪自己都会非常难受。
行动指南：
数量与质量的取舍之道，最能体现决策智慧。
正文 5月15日做公司跟做人一样
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：45 本章字数：1548
管理好现金流，就算企业倒闭了，危机过后依然有机会反弹、反转。要让投资者清晰地知道你的发展目标、管理方式以及可能存在的风险，充分地跟股东沟通，不要尽说好话和大话。总而言之，千万不能让股东、员工、客户对你失去信心就可以。做公司跟做人一样，不要太着急，给自己留有余地，也给别人留有余地。
——2006年俞敏洪接受本书作者采访时如是说
背景分析：
俞敏洪曾经给新东方员工讲过一堂课——《能力、工作和发展》。擅长演讲的他从员工的角度，开讲如何拓展各方面的能力，以及如何在工作中注意方式方法和为人处事的道理。
接受任务并主动完成工作的能力，俞敏洪认为“极其重要”——你在任何一个位置上，发现工作职责不明确，这种不明确可能来自两个原因，老板对你的分工不明确，这个是比较麻烦的事情，你的老板本身就是个糊涂蛋，那你的工作就会有麻烦；第二个原因是，尽管你知道了工作职责范围，但是却不知道如何下手，如何主动把工作做完，这也是个麻烦。如果这两个麻烦并存，那么你就会彻底完蛋。遇到糊涂的老板，或者说你自己做事情糊涂，都是麻烦。最好的方法就是接受老板分配的工作时，你自己能够首先弄明白在这个位置上到底应该干什么。
能否主动地保证圆满地完成工作，这是个人在一个职位上能否长久的重要标志。俞敏洪不大希望那些频繁跳槽之人，凡是到新东方应聘，只要发现他已经在一年之内更换了好几份工作，通常情况下新东方不会录用。俞敏洪对此的解释是：
职业生涯保持稳定的上升，在一个机构中工作时间更长，永远比不断地跳槽要好。不断地更换工作表明两个问题，第一是浮躁，不能沉静下来安心做事；第二缺乏目标与规划，不是为了长久的职业发展扎实做事。
俞敏洪给出自己的忠告：在一个机构里相对比较长久地干下去，不断地积累经验，对于个体的进步，机构的成长都是有好处的。
行动指南：
小公司做事，大公司做人；做人做事，其理一也。
5月15日董事长的原则
对于分校，我的管理不能说是过细，但是一些原则性问题必须亲自过问，比如，财务问题，主要干部的任免，重大的市场策略，重点文件的发放。有些时候会出现陈向东认为正确，我认为不对的情况。我是新东方的董事长、总裁，新东方不能偏离我认为正确的发展方向。这是我的原则。
——2009年2月俞敏洪接受本书作者采访时如是说
背景分析：
俞敏洪公开说自己“有点软弱”，有人在离开新东方时曾经无比愤怒地指责：俞敏洪是我见过的最没有原则的老板。
其实，“心太软”的俞敏洪有他不可逾越的原则。比如财务审计的问题，俞敏洪一直在狠抓落实。上市之前，针对各地分校的审计工作难以顺利开展，遭遇了很多抵制与反抗。倘若俞敏洪要通过财务审计创业元老王强、徐小平，放在以前那是不可能的事情。他们会认为老俞在蔑视他们的人格与尊严。但是上市之后一切都不一样了，审计成为一种大家都必须遵从的规则与规矩。
俞敏洪的那种人文情怀既是他的优点，在有些情况下便成为了缺点，比如做事比较优柔寡断，甚至有时候让人感觉原则性不强。不过，陈向东倒不是这么认为：“众所周知，新东方是一路折腾过来的，新东方能有今天，很大程度上有赖于老俞的这种柔软与妥协。”
目前为止，新东方在全国范围内有41个分校，为了合理管控这些分校，新东方进行了垂直管理、分权授权的努力与尝试。在管控分校的过程中，俞敏洪扮演着“既强大又软弱”的双重角色。
行动指南：
企业的最高决策者，不能有致命的缺点。
正文 5月16日乳业危机、百度风波
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：46 本章字数：898
我曾经认真地思考过，新东方最大的危机与风险是什么？乳业危机、百度风波，这两件事情给我刺激很大。我们开始认真研究新东方的任何一个风险点，潜在的与显性的，都要考虑进去。最高决策层的指导思想与战略抉择，这是新东方能否在更大层面突破自己、继续提升的关键。所以我必须加强个人修炼。
——2009年2月俞敏洪接受本书作者采访时如是说