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注释：
①原文为“ParkDifferent”，改编自苹果公司的广告语“非同凡想”（ThinkDifferent）。
第二十七章 CEO 多年之后，疯狂依旧 发布会总指挥
就在iMac发布会大获成功之后，乔布斯开始精心设计每年四到五次的产品发布会和演讲。他精通演讲艺术，以至于公司的其他主管都不敢和他较量。在《乔布斯的魔力演讲》（ThePresentationSecretsofSteveJobs）一书中，卡迈恩·加洛（CarmineGallo）写道：“乔布斯的演讲往往会刺激听众大脑中多巴胺的分泌。”
乔布斯最为重视舞台上那戏剧性的掲幕，所以他对事前保密的要求十分严格。苹果公司甚至为此事上过法庭。他们甚至通过起诉关闭了一个名为“畅想秘密”（ThinkSecret）的个人博客，博主是哈佛大学的学生尼古拉斯·西亚雷利（NicholasCiarelli）；也是麦金塔的粉丝。他在这个博客中发表了一些对苹果未来产品的猜测和抢先播报。虽然这种行为（另外一个例子就是2010年苹果起诉了Gizmodo网站关于提前披露iPhone4消息的行为）受到了批评，但它们帮助提升了大众对苹果产品的期待，甚至到了白热化的程度。
乔布斯的产品发布会都是精心安排的。他会穿着黑色螅焐篮团Ｗ锌慊翰缴咸ǎ掷锬米乓黄克Ｌ诙即沤掏桨愕尿希龌疃袷且怀∽诮谈葱舜蠡幔皇枪镜牟贩⒉蓟帷＜钦呙潜话才旁谥屑涞那颉Ｇ遣妓够崆鬃宰春托薷难萁材谌莸幕玫破鸵悖岣笥押屯鹿劭床⒄髑笏堑囊饧Ｆ拮永吐姿担骸懊恳灰郴玫破家纳狭叽巍Ｔ诿恳淮窝萁睬埃叶蓟崤闼急讣父鐾砩稀！彼衙恳灰衬谌荻甲龀扇植煌绺竦幕玫破缓笕美吐籽〕鲎詈玫囊桓觥！八源耸滞度搿Ｋ岚衙烤浠胺锤踩サ厮担谋湟涣礁龃剩僦匦滤狄槐椤！�
发布会的展示方式也体现了苹果产品的简约——几乎没有表演的成分和道具辅助——但是在背后却是真正的精密复杂。苹果的产品工程师迈克·埃万杰利斯特（MikeEvangelist）开发了iDVD软件，并帮助乔布斯准备这部分的演讲。在发布会的前几周，他和他的团队花了几百个小时，为乔布斯找那些要刻录进DVD并要在台上展示的图片、音乐和照片。“我号召了公司里所有我们认识的人，让他们交来最好的家庭录像和照片。”埃万杰利斯特回忆道。“作为一个完美主义者，这些素材中的大部分乔布斯都不喜欢。”埃万杰利斯特认为乔布斯不可理喻，不过后来他也承认，不断的批评带来了更好的效果。
下一年，乔布斯让埃万杰利斯特上台演示FinalCutPro——一款视频编辑软件。在预演中，乔布斯坐在观众席中央，这让埃万杰利斯特十分紧张。乔布斯来者不善，他听了一分钟之后就打断他，不耐烦地说：“你要是搞不定，我们就要把这段演示从主题演讲中删掉。”菲尔·席勒把埃万杰利斯特叫到旁边，教他怎么让自己放松下来。他终于通过了下一轮预演，在正式发布会上也表现得很好。他说，他珍视的不仅是乔布斯最终给他的赞赏，还包括他在预演过程中的苛刻评估。“他迫使我要更加努力，而且最终我做得比预期的要好。”他回忆说。“我相信这是史蒂夫·乔布斯带给苹果的最重要的影响力之一。他无法容忍自己和他人的不完美。”
第二十七章 CEO 多年之后，疯狂依旧 从iCEO 到CEO
两年多的时间里，乔布斯在苹果董事会的导师埃德·伍拉德一直在催促他把“临时”一词去掉。乔布斯不仅一直拒绝承认自己的职位，更让大家困惑的是，他每年只拿1美元年薪，而且也没有领取期权。乔布斯对此开玩笑说：“50美分是出勤，另外50美分要看工作表现。”自从他1997年7月回归以来，苹果的股价已从将近14美元涨到了2000年初互联网泡沫时期的102美元以上。1997年，伍拉德恳请他拿回一些股杈，但是乔布斯拒绝了：“我不希望公司里的同事认为我是为了钱才回来的。”如果他当初接受了伍拉德的请求，他的股票价值如今已达到4亿美元。但事实上，他这两年多只拿了2。5美元的工资。
他坚持挂着“临时”名号的主要原因是他对苹果公司的未来有一种不确定感。但是随着2000年临近，很明显苹果已经东山再起了，而这都归功于他。他和妻子劳伦一起散步时讨论了这件事，大多数人都认为这是水到渠成，而他却觉得这是个重大的决定。如果他去掉了“临时”一词，苹果公司将可能实现他所有的设想，包括让苹果进军计算机产业以外的市场。他最终作出了决定。
伍拉德非常兴奋，他表示董事会愿意给他巨额股份。“我直截了当地和你说吧，”乔布斯告诉他，“我更想要一架私人飞机。我刚刚有了第三个孩子。我不喜欢搭商业航班。我只是想带全家去夏威夷度假。当我去东海岸的时候，我更愿意让我认识的飞行贾开飞机。”他是一个对商业航班和航站楼毫无好感和耐心的人，即便是被美国运输安全管理局（TSA）接管之前也是一样。董事会成员拉里·埃利森爽快地答应了乔布斯的要求（乔布斯用过几次他的飞机，为此苹果公司在1999年向埃利森支付了10。2万美元）。埃利森还说：“看在他作出那么多贡献的分上，给他5架飞机都不为过！”他后来又说：“这是一个完美的‘致谢礼物’，他拯救了苹果，却不求回报。”
所以，伍拉德愉快地答应了乔布斯的要求——一架湾流V型飞机，此外还赠与他1400万份期权。但是乔布斯的回应出乎所有人的意料。他想要更多：“2000万份。”伍拉德既困惑又生气。董事会只有权从股东那里分出1400万份期权。伍拉德说：“你说你不要别的，我们给了你一架飞机，你说你只要飞机。”
乔布斯回答：“我从来没有在期权的问题上坚持过，但是你曾建议说，我最多能拿到公司5％的期权，这就是我现在想要的。”这个口角使原本的庆祝场面顿时尷尬起来。最终，他们研究出一个复杂的解决方案（基于2000年6月的一份“合二为一”的股权分割计划）：2000年1月，以现价授予乔布斯1000万股股票，但是视同已在1997年授予；2001年他还将再获得另一半期权。糟糕的是，互联网泡沫破裂之后股价下跌，乔布斯从未行使过这笔期权。到2001年底，乔布斯要求把期权的行权价格调低后再度授予。这场期权之争到后来还会困扰公司。
虽然没有从期杈当中获利，但乔布斯对飞机还是非常满意的。不出所料，他为飞机内部的设计大费周章，前后共花了一年多的时间。他雇了一个设计师，从埃利森的飞机开始练手。很快，设计师就被他逼疯了。打个比方，在埃利森的G…5飞机的机舱之间有一扇门，门上有按钮分别控制开与关。乔布斯要求在他的飞机里，要换成二合一可以转换的按钮；而且他还不喜欢按钮那光滑的不镑钢材料，要把它们都换成拉丝金属的。最终他得到了一架他心目中的飞机，他很喜欢它。埃利森说：“我对比了一下我们俩的飞机，他的改装确实更好。”
2000年1月，在旧金山的Macworld大会上，乔布斯发布了新的操作系统MacOSX；其中使用了苹果公司3年前从NeXT购买的一些软件。这是个恰当的时机，不完全是巧合——就在NeXT的操作系统被合并进苹果计算机时，乔布斯发觉自己也想“合并”回苹果公司。阿维·泰瓦尼安把NeXT操作系统中基于Unix的Mach内核转换成了MacOS内核——也被叫做“达尔文”（Darwin）。这种内核提供内存保护机制、升级的网络功能，以及抢先式多任务处理功能。这正是麦金塔需要的操作系统，而且也为后来的MacOS系统奠定了基础。包括盖茨在内的一些批评人士发现，苹果并没有完全采用NeXT的操作系统。事实的确如此，因为苹果并不想直接推出一个与以往完全不同的新系统，而是想对现有的系统进行更新。老的麦金塔程序中的应用软件都适用于或易于转换到新系统中，而苹果机的用户都会发现，升级后的系统多了很多新功能，而不仅仅是全新的界面。
Macworld大会上的苹果粉丝们对这一消息反应热烈。当乔布斯在展示系统桌面时，鼠标滑过使图标依次变大，大家爆发出阵阵欢呼。但是，掌声最热烈的时刻是他每一次在结尾时的“保留节目”——“哦，还有一件事……”他谈了关于他在皮克斯公司和苹果公司的工作，并表示这种双重身份是行得通的。“所以我今天很高兴地宣布，我要摘掉‘临时’这个帽子。”他微笑着说道。人们激动地起立尖叫，就像是看到披头士乐队再聚首了一样。乔布斯咬了咬嘴唇，调整了一下金丝镜架，换上一副优雅而谦卑的面孔，说：“你们让我觉得有点儿不好意思了。我每天都和世界上最聪明的人们一起工作，无论是在苹果还是在皮克斯。但是这些成就是团队合作的结果。我代表苹果公司的每一个人，接受你们的感谢。”
第二十八章 苹果零售店 天才吧和锡耶纳沙石 顾客体验
乔布斯不喜欢失去对任何事情的控制，尤其是关系到顾客体验的事情。但是他面临着一个问题，在这个过程中有一个部分他还没有控制到——那就是在商店里购买苹果产品的体验。
ByteShop的时代已经结束了。计算机行业的销售已经从本地的计算机专卖店过渡到了大型连锁商店和量贩店，但是在这些地方，大部分店员既不具备苹果产品的基本知识，也没有意愿去为顾客解释产品的独特性能。乔布斯说：“所有的销售员都只关心那50美元的销售提成。”其他的计算机都很普通，但是苹果计算机有一些创新的功能，价格也更高。他不希望iMac被放在戴尔和康柏的旁边，然后不懂行的店员向顾客背诵出每台计算机的配置。“除非有办法在商店里就把我们的理念传达给顾客，否则我们就完蛋了。”
1999年中后期，乔布斯开始秘密地面试一些能开发苹果零售店的管理人员。其中一个候选人热爱设计，他就像是天生的零售商一般拥有孩童般的热情——罗恩·约翰逊（RonMmson）当时是塔吉特公司（Target）负责销售规划的副总裁，主要工作是发布有特色的新产品，比如迈克尔·格雷夫斯（MichaelGraves）设计的茶壶。约翰逊回忆起他们的第一次会面时说：“史蒂夫非常平易近人。他穿着螅焐篮推凭傻呐Ｗ锌悖偶降靥钙鹚裁聪胍闶鄣辍Ｋ嫠呶遥绻还胍晒Γ且欢ㄊ峭ü葱氯∈ぁ５绻阄薹ò汛葱轮Υ锔丝停憔臀薹ㄍü葱氯∈ぁ！�
2000年1月，约翰逊来参加第二轮面试。乔布斯建议他们一起出去走走。早上8点半，他们去了斯坦福购物中心，这是一栋向四处伸展的不规则建筑，里面有140家商铺。当时这些商铺都还没开门，于是他们一边在里面上上下下地走来走去，一边讨论着购物中心的布局、大型购物中心相对于其他商店来说扮演了什么角色，以及某些专卖店成功的原因。
他们一直谈论到上午10点，商铺纷纷开门了，他们先去了艾迪堡（EddieBauer）。这家商铺有两个入口，一个直接面对购物中心内部，另一个连着停车场。乔布斯说苹果零售店只能有一个入口，这样能够更好地控制顾客体验。他们一致认为艾迪堡的商铺过于狭长，而最好的情况是让顾客一进来就能了解店铺的整体布局。
在这家购物中心里没有科技类的店铺，约翰逊将原因解释为：“传统观念认为，交通不太便利的地方一般租金都比较便宜。当消费者要买计算机这种大件的，又不经常购买的商品时，还是愿意开车去那里，因为那边的租金会便宜些。”乔布斯不同意这个说法。他认为苹果零售店应该开在繁华街区的购物中心里——那种区域行人多——无论租金有多贵。他说：“我们不能让顾客开10英里的车去看我们的产品，而是要在10步之内。”尤其是Windows用户，一定要给他们设好“埋伏”。“如果路过这里，他们会出于好奇心走进来。如果我们把店面做得足够吸引人，一且我们有机会向他们展示我们的产品，我们就赢了。”
约翰逊认为商铺的面积能够体现品牌的重要性。他问道：“苹果有GAP那么大牌吗？”乔布斯比GAP大多了。约翰逊于是说，那苹果零售店也应该比GAP的大。“否则你就是个无关紧要的牌子。”乔布斯向他描述了迈克·马库拉的名言：一家好的公司要学会“灌输”——它必须竭尽所能传递它的价值和重要性，从包装到营销。约翰逊很喜欢这个概念。这绝对可以应用到零售店中。他说：“零售店将成为品牌最强有力的实体表达。”约翰逊描述了自己年轻时第一次踏进拉尔夫·劳伦开在曼哈顿麦迪逊大道与72街交叉口处的店铺时所看到的——四下镶嵌着木板、如大厦般宏伟的店面散发着艺术气息。“每当我买了一件polo衫，我都会想起那栋大厦，那是对拉尔夫理念的实体表达。”他还说：“米基·德雷克斯勒（MickeyDimler）对GAP也采取了同样的策略。当你想到GAP品牌时，马上就会联想到它巨大的商铺——洁净的空间、木质地板、白色墙面和整齐叠放的衣物。”
结束了考察之后，他们开车回到公司，坐在会议室里把玩着公司的产品。产品的数量不多，不足以装满一个传统意义上的商店，但这反而是一个优势。他们决定要建立一个以“少”为特色的商店，简约、通透，给人们提供很多试用产品的位置。约翰逊说：“大多数人并不了解苹果产品。他们认为苹果是一个异类。如果你想要转变形象，从异类变成炫酷有趣，那么建立一个能给人们提供试用空间的商店会很有帮助。”商店风格也将沿袭苹果产品的特点：有趣、简单、时髦、有创意，在时尚与令人生畏之间拿捏得刚刚好。
第二十八章 苹果零售店 天才吧和锡耶纳沙石 苹果样板店
当乔布斯说出他开苹果零售店的设想时，董事会成员并未露出喜悦之情。他们促出，捷威计算机（Gateway）在开了郊区的零售店之后就走向了衰落。但是乔布斯认为他能够做得更好，因为苹果零售店将开在地段更昂贵的购物中心里，不过他的分析看来并没让董事会放心。“非同凡想”和“致疯狂的人”可以拿来做不错的广告词，但是董事会却在犹豫是否该把它们当成公司的战略方针。亚瑟·莱文森在2000年被乔布斯邀请加入董事会，此前他是基因泰克公司（Genentech）的CEO。他回忆说：“我当时挠着头想，这点子可真够疯狂的。”“我们是一家小公司，还比较边缘化。我说，我不敢确定自己会支持这种做法。”埃德·伍拉德当时也对此表示怀疑，“捷威就作过这样的尝试，最后失败了，而戴尔并没开零售店，通过直销也取得了成功。”乔布斯没有把董事会的阻挠放在心上。最后一次讨论时，乔布斯已经换掉了董事会中的大部分成员。这一次，既是出于个人原因，也是因为不想再和乔布斯玩这种“拔河比赛”，伍拉德决定辞职。不过在他辞职之前，董事会已经批准了开设4家苹果零售店，进行试运营。
在董事会里面，倒是有一个人一直都支持乔布斯。他就是GAP的前CEO米勒德·米基·德雷克斯勒。这个在纽约布朗克斯区出生的零售界大亨，在1999年被乔布斯拉进了苹果的董事会。他曾经把死气沉沉的GAP连锁店变成了美国休闲文化的标志。他也是这个世界上极少数的在设计、形象和消费者需求方面与乔布斯同样成功和精明的人。另外，他还强调端到端的控制模式：GAP商店只出售GAP品牌的产品，而且GAP产品几乎只能够在GAP商店里独家销售。德雷克斯勒说：“我不再把产品放进百货商店，因为我必须要控制我自己的产品，从生产制作到最终销售。史蒂夫也是这样的人，我想这也是他把我招进来的原因。”
德雷克斯勒给了乔布斯一个建议：在苹果园区附近秘密建立一个模拟商店，按照正式的店面进行装潢布置，然后就在那里讨论，直到有完整的想法。于是，约翰逊和乔布斯就在库比蒂诺租下了一间空置的库房。接下来的6个月里，每周二整个上午他们都在那里进行头脑风暴会议，一边在里面来回走动，一边完善他们的零售理念。这个商店的性�