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作者：图书堂
内容简介： 领导者不是看守人。他们必须有目标、有理想，明白自己往哪里去……不管你是领导十万大军的战术空军司令，或者只是领导十多个人的一支球队或非正式的小团体。假如你没有理想和目标，你就不会有成就，你领导的那些人也不会有。正如（圣经）上所说的：&；quot；无远见者必亡。&；quot；〃
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运营企业……领导者篇 第1章 培养令人折服的领导风范
一、领导者要有远见和目标
领导者不是看守人。他们必须有目标、有理想，明白自己往哪里去……不管你是领导十万大军的战术空军司令，或者只是领导十多个人的一支球队或非正式的小团体。假如你没有理想和目标，你就不会有成就，你领导的那些人也不会有。正如（圣经）上所说的：〃无远见者必亡。〃
有一种名为〃列队虫〃的小昆虫，也就是我们常说的跟屁虫。它所以有这种奇怪的名字，乃是因为它有一种独特的爬行方式。当很多列队虫在一起走的时候，它们会一只只首尾相接，成一行前进。带头的那只列队虫就负责找桑树叶……它们主要的粮食。不管这只带头的爬向哪里，后面那些一定会跟着。它们在爬行找桑叶的时候，大约是五只左右成一条直线前进。
有位科学家以一组列队虫作了一次有趣的试验，将它们绕成一个圆圈，让带头者和最后一只首尾相接。这样一来也就没有了领导者和行进目标。在圆圈的中央，他放上一盘桑叶。这位科学家想知道，这种没有领导者和跟随者之分的情形能维持多久。他认为，等他们饿得厉害时，这个圆圈一定会解散，大家会抢着去吃桑叶。
但结果却大出他的意料。这些列队虫最后饿得奄奄一息，仍然是首尾相接形成一个圆圈。食物只隔几英寸之远，但它们仍然跟着前面一只爬行，根本找不到目标。
人不是列队虫，假若你没有远见，不知道自己往何处去，没有人会跟随你。反之，他们会跟随某个有远见有目标、明白自己往哪里去的人。
美国南加州大学的华伦·庞尼斯和布特·纳鲁斯两位教授，联合访问了九十位领袖人士，其中包括六十位有成就的董事长和三十位公众机构的杰出领导人，结果发现：所有受访者都具有远大的目标，明白自己要带团体走向何方。庞尼斯和纳鲁斯在两人合著的《领导者》（leaders）这本书中说：〃毫无例外的，他们的远见和意愿吸引别人的跟随。〃
曾任欧洲联军总司令，而且受到历任美国总统信任的四星上将安德鲁·古德帕斯特（andrewgoodpaster），便将〃目标清晰〃作为他领导原则的第一条。
mci通讯公司的创办人兼董事长威廉·麦高文（wilialmg。mcgowan），是打破美国电话电报公司（at&t）对长程通讯独占权的第一人。他坚决相信：〃人们到mci来，并不是为了安全，他们是来接受挑战的，他们想成为某种新东西的一部分。〃
人们会受到一位领导者的远见和未来目标的吸引，因为他们明白，经由他的领导，他们和团体都会一直向前迈进，未来比现在会更好些。
前美国战争学院院长培利·史密斯少将（perrym。smith）发现：〃一位领导者经常可用设定一个远大目标和策略『性』的理想来影响他的团体。〃前美国陆军参谋长爱德华·梅叶四星级上将（edwardc。meyer），他对美参谋长联席会议组织的改进有着极大的贡献。他就曾说过，没有远见，团体就会失败。
使下属明白自己的远见和目标
远见固然重要，但有目标只是你领导行动的一半，另一半则是要大家明白你的远见和目标。你必须以沟通来使受你领导的人目标一致。
惠普电脑公司（hewlett…packard；hp）的总裁约翰·杨（johnyoung）说：〃成功的公司自上到下都有一套共同的目标。〃
《国家旅行杂志》（travelhostnational）发行人杰姆士·布吉尔（je。buerger）就根据这项原则设立了自己的印刷厂。他自筹款十万美元，购买设备，训练『操』作人员，找厂址，前后共花了四十五天的时间。他全靠和属下沟通，让他们和他有一致的目标，事情就迅速的办成功了。他的看法是：〃一个秘密的目标，无法得到参与者和其他的助力。将目标解释清楚，让参与者全都明了，可以激发他们的热忱，使得他们发挥最大的力量，这是种靠压迫所得不到的无限力量。〃
假若你有远大的目标，又能和别人沟通，虽然其他条件不佳，你仍然会成功。
美国第五十一空降步兵团团长朱利安·艾威尔上校（julianewell），在1944年12月18日晚，率领他的部队抵达比利时的巴斯顿。两天以前，德军就已开始他们的亚耳丁作战。这是二次世界大战中，德军所作的最后一次大攻势，历史告诉我们，这次战役乃是战争结束前的反弹。艾威尔只带了不到一千人抵达战场，而上级司令部无法告诉他敌情、友军状况……，什么情报都没有。
但艾威尔有他的主见，并且和部属作了良好的沟通。他告诉他们：〃我们要攻击德国人。〃他们也就如此做了。他们阻止了德军第27装甲军三万多人的进攻，『逼』使希特勒不得不改变亚耳工作战计划，从而影响整个二次世界大战的局面。
罗杰·里斯是位沟通咨询顾问，他曾经担任过很多工商界负责人和竞选政治人士的顾问。他说：〃……领袖气质的要素，就是能显示你对某个理想或目标的专注。〃当然，对某个理想或目标的专注，也就是表示你有远见，行为心理学家已发现，沟通和领袖气质间有相辅相成的关系。
马丁·路德·金就曾这样说过：〃我有我的远见。〃
假若你要别人跟随你，你也必须有远大的目标，而且要把这个目标立在下属的心里。
二、领导者的基本素质
历史上有许许多多优秀的领导者，他们虽然各有不同的特点，但是他们却有一些共同的东西，他们都具备一些基本素质，为人们所折服。
1追求上进
中国人有句老话是：不进则退。不求上进的人势必被后来者所超越。一名企业领导者如果不求上进，势必会影响到企业的发展。
一家公司主要生产各种类型的鞋，为了打开一个岛上的市场，派了一名营销人员去岛上作调查。那名营销人员到岛上呆了几天就跑回来告诉老板：〃这个岛没有市场，因为岛上的人没有穿鞋的习惯。〃老板心里有些不高兴，也将信将疑，于是派了另一个营销人员去。
第二个营销人员兴高采烈地回来告诉老板：〃这个岛很有市场，尽管他们传统上不习惯穿鞋，但我们可培养他们穿鞋的习惯，毕竟，穿鞋对人有那么多好处。〃事实证明，第二个销售人员是成功的。他的成功就在于他具有进取心。
毫无疑问，如果要提拔一名领导，没有人会选择第一位营销人员，因为他缺少的是一份不断进取的理念，而这正是一名领导者所必须的。
美国aphlet日公司在公司成长过程中，需提拔一名销售经理，当时aphlet发现有两个人各方面条件都相当，很难挑选出谁是更合适的人选。美著名的管理顾问hirrer给他出了一个主意：
把一份非常完善的公司规划给他们分析讨论，希望他们能从中发现什么。第一位候选人认为这份规划已非常完善，无须做任何变动，否则就会有损这个规划的完整『性』；第二名候选人尽管对这份规划很满意，但他还是从中找出一些不尽人意的地方，并一一指出并说出了自己的想法。
自然，第二名候选人将会是销售经理，因为他并不满足现状，而不满足现状，就意味着进取。
进取的领导总是很乐观，他乐于听取别人的意见，希望每一件事情都有所改进，每一件事都有更高的标准；不思进取的领导总是很悲观，不愿听取员工意见，他认为意见就意味新问题的出现，就意味着现存的失败。
进取的领导总是精神饱满去迎接每一天，不思进取的领导总是精神萎靡不振。显然，进取的领导成功的机会远远大于不进取的领导。
2有自信心
中国有句古语：人无信不立。我们套用一下，把〃信〃解释成〃自信心〃。没有自信心，对自己的一切都悲观失望，又怎么能给员工以自信心，使组织充满活力呢？
一名领导要具备很强大的自信心。强的自信心，会使人对自我把握能力加大，这种把握能力是一个人对自己准确的评估与预见能力，定会使人的内心产生一种能动力量，促使个人向完善发展，并且能够把握住一个正确的途径。
通用汽车公司在创立者杜兰特走后，危机四伏，摇摇欲坠。不仅外界，连公司内部都有很多人觉得通用的辉煌也到此为止了。
斯隆1923年担任了公司总经理，1924年任公司总裁。他自信地对外宣布：通用公司不会倒。同时，采取了一系列改革。
首先，他在组织管理上采取了分散经营、协调控制，在美国企业管理上开辟了一条生路；销售上提出了著名的〃回条原则〃；分期付款、旧车折价、年年换代、密封车身；市场上汽车年年翻新，并以〃汽车不仅仅是交通工具〃为口号，进行宣传经营。
这一系列做法，使公司外部对通用汽车公司的看法转好，同时，斯隆以他的自信及才干稳住了人心，稳住了阵脚，使通用公司迅速发展起来，在美国汽车市场占有率由12％上升到53％，成为全世界最大的汽车制造工业公司。
斯隆的成功正是来源于他的自信及在自信激励下迸发出的各种才能。
3创新意识
未来世界是一个充满竞争的世界。这种竞争主要是创造『性』的竞争，这在当今的知识经济下表现得尤为突出。
〃不创新，就死亡〃……这是知识经济时代企业生存发展的真实写照。
一个企业，只有通过创新才能保持领先的竞争优势，一个富有创新的企业才能面对瞬息万变的市场和新的机遇，以敏锐的洞察力，以正确的决策和迅捷的反应迎接新的挑战。
美国英特尔公司于1968年成立，经过三十多年的发展，已经成为世界半导体集成电路首屈一指的企业，到2001年，营业收入增长了1000多倍。英特尔公司之所以发展这么神速，根本原因是它在产品设计和技术在同行业中始终处于领先地位。这是它不断创新的结果。
既然创新是未来发展的竞争力，那么，在企业中，领导不能不具备创新意识。
领导的创新技术不仅仅要表现在技术上，更重要的是要表现在经营管理思路、经营管理策略和经营管理方法上。如果领导没有创新意识，他领导的企业也不会有什么大的创新，就会固步自封，走向失败。
4有坚韧不拔的决心
坚韧不拔的决心是领导必备的又一个良好品质。
在经营管理、创业中，企业不可避免地要遇到很多困难与经济危机，要安然渡过危机，首要的一条就是领头雁要有坚韧不拔的决心。
当轰动世界的著名企业家艾柯卡，为福特汽车公司效力32年，坐上了公司总裁的宝座，但在1978年10月15日艾柯尔54岁生日之际，却惨遭解雇。经过几个月的痛定思痛之后，又就任濒临破产倒闭的克莱斯勒公司总裁兼董事长。当时华尔街的股东与艾柯尔的许多老同事，都怀疑艾柯尔能否能够使克莱斯勒反败为胜，起死回生。
但是，艾柯尔在认真分析和运筹之后，勇敢地『操』作，1979年大胆解雇了6500名工人，1980年初又大批裁减白领阶层的员工，与此同时，裁减了绝大多数副总裁。他还不厌其烦地游说国会及执政的共和党领袖及『政府』官员，历尽千辛万苦，换来了卡特『政府』的〃克莱斯勒公司贷款保证法案〃，『政府』同意为克莱斯勒公司提供15亿美元的贷款保证。
经过几年的不懈努力，艾柯尔终于领导克莱斯勒公司重现辉煌，到1984年，克莱斯勒公司年销售额及纯利润已分别达195。73亿美元和23。8亿美元。
在艾柯尔重振旗鼓的过程中，突出地体现了他具有的坚韧不拔的耐『性』。
坚韧不拔，是领导者的风范！
5敏锐的洞察力
在当今社会激烈的竞争中，如何抓住商机成为领导人需要具备的素质，而成功地抓住商机，要有敏锐的洞察力。
瑞士雀巢公司发展到70年代末和80年代初时，世界爆发了严重的危机，雀巢也受到了巨大的影响，经营一度出现了停滞不前甚至滑坡的局面。这时马歇尔出任公司总裁。
他敏锐地发现：广大消费者的口味越来越世界化，据这一情况，他提出了把食品按各地不同的口味略加调整及改进，以开发在世界各地畅销的新型食品的设想。这个设想最终铸就了雀巢的重新崛起。
80年代中旬，雀巢公司经过调查发现：欧美的物质水平发展很高，但有些有钱，有闲阶级人士情感十分空虚，他们厌恶人与人之间冷漠隔绝的关系，把大量的情感投向了小猫小狗的身上。他们对待这些小动物宠爱有加，呵护倍至。
马歇尔感到，如果经营这些动物的衣食住行、生老病死有关的行当，肯定有厚利可图。据这一判断，雀巢公司开发了〃宠物食品〃，短短几年时间，雀巢公司生产和销售的〃宠物〃食品就占领了75％的市场。
雀巢公司的成功是与领导人马歇尔的敏锐洞察力分不开的。由此可见一个企业的兴衰成败与领导有着极大的关系。
6决策能力
领导在管理事务中，往往做得最多的就是决策，缺乏快速决断的能力注定要失败。
有一位学者曾这样说过：分析问题要冷静，判断问题要准确，处理问题要果断。判断准了，立刻拍板，粘粘糊糊，会错过好时机。商机转瞬即逝，如果没有良好的决策力，就会丧失时机，处于竞争的劣势。
当ibm在美国大型计算机市场取得巨大成功时，ibm的高层决策者们沉『迷』于已取得的成绩，对于新的富有巨大魅力的行业领域……个人电脑却含含糊糊，视而不见。1965年定位于科研用计算机市场的数据设备公司果断决策，改变方头，率先向市场投放了小型计算机。
而〃后起之秀〃……苹果计算机公司也不甘落后，在1977年研制出内存少，没有数据库，速度慢、计算能力差但价格十分低廉的苹果计算机。就是这种微不足道的产品引起后来计算机行业的重大革命。
对于这些市场新动向，ibm采取漠视态度，直到1986年即将退休的董事长福兰克·卡里方成立一支富有创新精神的个人电脑专项研究小组，ibm才开始进入个人电脑领域。一年后开发出内存『性』能远胜于苹果机的ibm…pc电脑，但为时已晚，ibm永远是第一的神话破灭了。
当然，良好的决策能力不仅仅指决策要果断、要快，也要准确，如果决策不准确，再快也没有用。
ibm给我们的教训是深刻的，仍以ibm为例。
1986年ibm为了弥补自己长期以来坐视个人电脑的发展，决定推出优质的领先的个人电脑，经过决策，把中央处理芯片cpu交给了英特尔公司，将dos『操』作系统交给了微软。1987年的确挫败群雄走进了个人电脑市场，并取得一席之地，但不知不觉中也培养壮大了英特尔公司和微软公司，并为其发展壮大提供了广大的空间。
ibm在1992年，由于英特尔和微软的崛起，经营形势恶化，酿成了美国历史上最高的公司亏损纪录49。7亿美元，1993年1月，ibm股票跌至每股40美元以下，为历史最低价。1992～1993年ibm公司先后进行了5次大裁员，先后有10万余人离开了ibm公司。1993年1月26日，做出决策错误的埃克斯引咎辞职。
7宽容的品『性』
按照社会心理学，宽容指有权力责备而不加以责备处罚，有权力报复而不加以报复的一种道德心理结构。
在企业管理中，很多时候需要领导具有宽容的品『性』，宽容地对待下属。
例如，在公司里，每个