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夫和员工们的眼里流了出来，其情其景，感人肺腑。
讲完话后，土光敏夫的身上早已湿透了。当他要乘车离去时，激动的员工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃门，一边高喊道：〃社长，当心别感冒！保重好身体，更好地工作。你放心吧，我们一定要拼命地工作。〃而对这一切，土光敏夫情不自禁地泪流满面，他被这些为了自己为会社兴旺发达而拼搏的员工们的真诚所打动，他更加想到了自己的职责，更加热爱自己的职工。
在留住人才的方面，除了以上谈到的一些主要措施之外，企业可据自己的实际情况采取不同的措施，但不管采用什么样的方法，有几点要注意：
1提高领导自身的素质。要留住人才，除了应有的措施，领导也应提高自身各方面的素质，以使下属对你信服，很难想象，一个不足以服众的领导能够让下属留下来甘心为你卖命。
2让员工跳槽的客观原因是多种多样的。因而平时一定要注意激励的手段选择，不能以一概全，以为员工不稳定的原因除了工资还是工资。
3对优秀人才要特别敏感，否则他另择高就，领导还蒙在鼓里，不能及时采取挽留措施。
七、应避免因人设事的陷阱
应避免因人设事的陷阱，这层道理谁都清楚。但做起来又是另一回事了，为什么世间的管理人很多，但真能发挥他人长处者却不多？原因很简单。主要是因为管理人往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。所以，一般情况下是先有了某一个职位，再物『色』人选来出任该职位。通常，这样的步骤会引人走入歧途，这是因为物『色』的对象，往往只是一位〃最不至于出差错〃的人选……也就是〃仅合乎最低要求〃的人选。其结果难免都是平平庸庸的人选。
防止这一错误最常见的解决办法是〃因人设事〃。但是此法却比原有的错误还糟，仅是那些规模极小、事务极简的组织可能例外。这是因为职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而定。
〃因人设事〃难以解决问题，是因为组织中任何一个〃职位〃的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位，都是互相关联的，牵一发而动全身。我们不能为了给某人安『插』某一个〃职位〃，而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是〃人不适职〃的现象。
为什么我们坚持因事设人而不因人设事，这里还有一个微妙的理由。因为只有这样，我们才能为组织选用所需的人选。也只有这样，我们才不能不容忍各种人的脾气和个『性』。只有容忍了这些差异，内部关系才能保持以〃任务〃为重心，而不是以〃人〃为重心。成就的高低应以贡献和绩效的客观标准来衡量。只有在〃职位〃的设计和划分不以〃人〃为参照时，这种衡量才有可能。否则，我们就只会注意〃谁好谁坏〃，而忽略了〃什么好什么坏〃；用人的时候，我们也只会问〃我是否喜欢此人〃或〃此人是否能用〃；而不会问〃此人在这一职位，是否最能有所成就。〃
因人设事的结果，一是会形成恩怨帮派。任何组织都受不起恩怨帮派。人事的决策，必须保证公平和公正。否则就会挤走了好人，或破坏好人的干劲。同时，组织也需要各方面的人才，否则就会缺乏改变的能力；也难于得到正确决策所需的不同意见。
上面的一番话，可用来说明一件事。凡是能建立第一流经营体制的管理人，对他们最直接的同事及部属，都不应太亲密。提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭一己的好恶，所以应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。因此，为了确保选用适当的人选，他们与直接的同事及部属应保持适当的距离。通用汽车公司的史洛安先生，是可望而不可及的人物。他充满热情，渴望有密切的人群关系，喜欢交朋友。但他知道，〃公事以外〃才是朋友。他知道不能受情感的影响：只有保持一份距离，他们才更能建立一个人人各有所长的团队。
当然，凡事不可一概而论。有时也确有因人设事的必要。前文已述，以史洛安先生为例，他可算是一位坚决认定不因人设事的人物了；但在他早年筹设通用汽车公司的工程部门时，他的组织计划却是以那位发明家凯特林为中心。
运营企业……领导者篇 第6章 重视人力资源管理（2）
以下是有效的管理者用人所长，避开因人设事陷阱的四个原则。
1。不设无人胜任的职位
职位必须由人来担任，而人总可能犯错。因此，他们绝不会设计一个〃不可能达成〃的职位，换句话说，不会设计一个〃常人〃做不到的职位。
但也有这样的情况：某个职位制订了，具体要求写在纸上，看起来也非常合理。但这样的职位却永远找不到合适的人选。往往先是由x担任，接着又是y担任，但最终一个一个都失败了。
何以会有这种悬之过高的职位，通常是因为曾经有了一位〃非常人物〃，并按照这一人物的特殊天分订下了该职位的条件。于是这一职位，便需要具有多方面气质之人。可是又到哪里去找这样的人呢？一个人也许可有多方面的知识，也许可有多方面的技能，但气质谁也改变不了。如果一个职位必须有特殊气质的人才能胜任，哪便注定了该职位是不可能的职位，是一个〃坑人的职位〃。
原则十分简单：凡是一个职位，先后由两人或三人担任都失败了，这就一定是一个不属常人的职位。这职位必须进行重新设计。
美国某一大学的校长，也是一个〃不可能〃的职位。曾经有不少人出任这所学府的校长，能成功胜任的人，简直少之又少。历任的校长，过去在其他大学担任校长时都非常成功，而在这所学府却失败了。
在许多跨国『性』大企业机构中，有不少都设置了专管国际业务的副总裁的职位。刚开始时，单独一个副总裁这一职位也许还能找到合适的人选。但国外分公司的产销业务成长到相当程度时，也许是成长到总公司产销总额的l／5以上时，〃国际部副总裁〃职位便成为一个〃坑人〃的职位了。要解决这个问题，不是应按产品类别来调整组织，便是按市场的社会和经济背景来调整组织。例如：可将国际部副总裁分设三位，一位管高度发达国家（美国、加拿大、西欧、日本）的业务，一位管发展中国家（拉丁美洲、澳洲、印度、远东）的业务，另一位则管其余待开发地区的业务。有很多化学工业公司，就是走的这条路。
所以，有效的管理人，首先必须把握各项职位的妥善设计。一旦发现某一职位设计不当时，应立刻进行重新设计，而不是到处网罗天才来担任。组织的良莠不是由天才来验证。惟有〃常人〃能够完成〃非常之事〃的组织，才是好的组织。
2。职位要求的涵盖要广
也就是说：合理的职位，是对具有才干者的挑战。同时，职位的涵盖要广，所以凡是具有与该职位相关能力者，都一定能有确实的成果。
然而，许多大型组织的政策却往往与此相违。他们的职位设计一般都过于具体，似乎非要受过〃特殊设计〃和〃特殊加工〃的人选才能符合职位的要求。但不曾想我们所能找出的人选，都是普通人选，而且，任何职位的要求，通常都会随情况而变动，甚至变动很大。于是，一位本来〃绝对适合〃的人选，可能忽然间完全不适合该职位了。惟有将职位设计得涵盖较广且要求较严，才能使人能够适应新的要求。
对于初级的知识工作的职位，这一原则更加适用。尽管一位新人的能力不高，但他在出任一项职位后应使他能有发展的机会。通常，一位知识工作者在初任某职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的导引，应能成为他衡量自己及测度贡献的依据。知识工作者在没有担任一项成熟的职位之前，一般都没有表现才能的机会。当初在学校念书时，至多只能显示他将来的〃可能成就〃。而实际成就只有在实际工作中才能表现出来。研究所的工作、学校的教职、企业机构或『政府』机构的职位，都是如此。对于一位知识工作者而言，其同事及其上级主管最需要了解的是他究竟能做些什么。
知识工作者职位的设计，还应能够使人〃及早〃发现自己是否适合某一职位。关于测试一个人是否适合某一职位，在体力工作方面已经有了十分可靠的方法：例如测试某人能否担任木工，某人能否担任机工；而在知识工作方面，却远找不到一套事先测试的方法。这是因为对于知识工作，需要的并非是某种具体的技能，至多只能大致描出一个轮廓。因此，要测试知识工作者是否适合某一职位，只有通过实际的工作绩效才能印证了。
木工或机工的职位，属于技能『性』质；各工厂的木工或机工不致有太大的差异。但知识工作者却大不相同：某人在某一组织能有什么贡献，与某人本身的知识和技能固然有关，同时，组织的价值和目标也是同样重要的因素。一个人在某一组织可能会做出很大的贡献，而换到另一组织后，说不定就完全不同了。而前后两个组织，从外表看来也许完全相同。因此，当一位知识工作者初任某一职位时，该职位应使他能够衡量他的组织。
这一原则，不但适用于『性』质不同的各种组织，例如『政府』机构、学校、企业机构；而且也适用于『性』质相同的各种组织。美国管理学专家杜拉克说，在他接触过的许多大企业中，几乎从未发现任何两个组织的价值观完全相同，对贡献的重视完全相同。就学校来说，当一位大学教授服务于某校时能够胜任愉快，贡献很大，但调到另一大学后却很可能『迷』妄而不知所措。
曾有许多关于青年知识工作者的种种调查，例如医护人员、研究机构的化学家、工厂中的会计人员和工程师，以及医院的护士等等。所有的调查表明：凡是最能充分发挥长处，而且最受到挑战的人，其工作一定最为起劲，也一定最能有所成就。而对工作心怀不满的人，大都是异口同声的埋怨领导：〃他们没有用我之所长！〃
青年知识工作者的职位涵盖太小，不是向他的能力挑战，其结果即便不是他自请离职，便是使他很快变成〃老油条〃。我们常听到许多领导感慨地说：想不到满怀壮志的青年人都一个一个地消沉下去。其实这不怪别人，只能怪领导自己，是他们自己冷却了青年人的热情……他们将职位设计得涵盖太小了。
3。用人应先看人的本事，而非先看职位的要求
这个原则的意思是说：有效的管理人在决定将某人安置于某一职位之前，应先仔细考虑这个〃人〃；而且他对于这个〃人〃的考虑，还不该与将要安置他的〃职位〃连在一起。
这一个原则是今天我们常用的考绩制度的依据，特别是对于知识工作者的考绩制度。考绩制度的目的在于决定某人是否宜于升迁。
虽然几乎每一个大型组织都有一套考绩制度，事实上从来都没有谁真正用过这套制度。我们常常会听到许多领导说：他们每一年都按规定考评他们的部属，可是他们自己却从没有被他们的上司考评过。我们也经常听说：年年考绩，年年归档；但在真要作某项人事决策时，却从来没有谁去查阅过考绩表。人人都将考绩表视为无用的废纸。此外还有所谓〃面谈考评〃的制度让领导与部属进行面对面的讨论。但这种〃面谈考评〃，事实上也从来没有真正实行过。然而，整个考绩制度的重心却正是面谈考评。为什么面谈考评没有人肯用呢？其中原因之一：所有的领导都认为面谈考评是世间最无聊的事。
今天大多数组织所订的考绩办法，其实是脱胎于一般医师和心理医师对病人的评法。医师的目的在于治病：医师重视的是病人的〃『毛』病〃，而不是病人的〃优点〃。凡是医师都有一种观点：健康的人是不会来找他的。所以，从医师的立场来说：搞〃考绩〃就是找〃『毛』病〃。
病人找医生，医生的责任当然是找出病人的『毛』病。但将这层关系用于主管和部属，未免有不伦不类之嫌，难免会造成双方永无合作的可能。所以，管理人不肯运用考绩制度，实在是无可非议。考绩制度确是一项错误的工具，用错了地方，也弄错了目标。
但考绩制度及其哲学，据说是可以发掘人的〃潜能〃。然而，发掘潜能又谈何容易。有经验的人都说：事先发掘潜能，或从一个人现所担任的工作中去发掘他将来可能担任的工作，那简直是天方夜谭。所谓〃潜能〃，意指一个人的〃前途〃。就算是某人确实有某方面的〃前途〃，但是在他的〃当前〃工作中又如何能表现出来呢？
我们所能测度的，只有绩效。我们所应该测度的，也只有绩效。职位之所以涵盖需广且需有挑战『性』，这是理由之一。之所以需要考虑一个人对组织的贡献，这也是原因之一。而因一个人绩效如何，只有针对组织对这个人的绩效期望进行比较，才能测度出来。
4。用人之长，必容其短
当然，古谚说：〃仆役眼中无英雄〃，与英雄接近的人总能发现英雄的缺点。但仆役眼中所见英雄的缺点，无害其为英雄；无害于他们在历史舞台上的呼风唤雨。
所以，有效的管理人会问：〃此人在某一方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一项任务所需？此人如果担当此任务，是否确能表现得与众不同？〃如果答案为〃是〃，那就毫不犹豫地起用此人。
有效的管理人，知道必须以某一特定的才能，才足以成大事。所以他们不会用十八般武艺样样都通的〃万金油人士〃，而只想用一位精通某一门武艺的普通人才。但对这一门武艺，他们却要求真正能干的人。
这就是说有效的管理人在用人时是着眼于机会，而不是着眼于问题。
更重要的，有效的管理人绝不会对一位得力的天才说：〃我少不了你；少了你我的事就办不成了。〃我们一般所说〃少不了某人〃，其原因不外乎三点：一是某人其实并不行，不过是管理人从不苛求他而已。二是由于管理人本人的能力太差，而实际上是误用了某人的才干，在勉强支持他的生存。三是本来潜存着某项严重问题，由于误用某人的才干而将这一问题掩蔽住了。
在上述三种情形之下，所谓〃少不了的某人〃无论如何都该调离，而且要越快越好。否则，某人的才干再高，也将被糟蹋掉。
反过来说，对于一位没有突出表现的部属，尤其是一位没有突出表现的主管，应该不顾情面地将他调离。这是管理人的责任。如果让他留下来，必将影响全体人员。而且对于整个组织来说也是不公平。对于其人的部属，则更加不公平。这是因为主管无能；就等同于剥削了部属发挥长处的机会。而且，对于无能的主管来说，也是一种〃残忍〃。他一定自知能力不够，不管他是否承认。结果他若不是饱受压力和痛苦的煎熬，就一定是默默祈求早日脱离苦海。
二次世界大战时，马歇尔将军也曾说过：一位将级主管如果没有特优表现，就必须马上调职。马歇尔将军认为如果不调离他，必将使其部下的官兵缺乏足够的战斗力。但是常有人说：〃主管调走，我们找不出继任人选了。〃而马歇尔将军并不理会这类意见。他说：〃我们重视的，只是这位主管不能尽职，至于何处去物『色』人选，那是另外一回事。〃
30年代中期，马歇尔将军出任要职之前，美国陆军几乎没有堪负重任的年轻将官。第二次世界大战期间，经马歇尔将军提拔后升为将级军官的人选，在当时几乎都是没有名望的年轻军官。艾森豪威尔将军也是其中之一，当时他是少校，年龄30来岁。到了1942年，由于马歇尔将军的用人得当，美国出现了一批有史以来为数量多、才干最强的将领。经他提拔的将领，几乎无人失败，即使勉强算是第二流人才的将领也只有很少几位。
马歇尔将军坚持的是原则。用人时他常问〃此人能做些什么〃。只要某人能做些什么，则其人的一切缺点都不重要。
举例来说：马歇尔将军曾一再替巴顿辩护，说这一位有雄心而自负的战时将领，不应以他缺少做幕僚应有的气质，不能担任和平时期的军人而否认他能成为一名优秀的将军。其实，马歇尔本人倒真的并不喜欢巴顿将军那种少爷型的军人『性』格。
但马歇尔将军也并不是完全不顾一个人的弱点。在弱点可能影响这个人的长处发挥是，他就会考虑这个人的弱点了。但他所考虑的，是如何运用工作和职守来克服这个人的弱点。
例如艾森豪威尔将军在