按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
2找出难题的〃病因〃，就可以采取相应的措施。
在这一环节，要注意用系统的观点。
（1）集体产生各种方法。动员相关的人员对解决难题的方法各抒己见，能形成较多，较详实的解决意见。
（2）将各种解决意见进行优选。有比较才有鉴别，才能使方法最佳。要对各种办法进行横向、纵向比较，发现他们各自的优缺点，并加以评估，看哪一个方案最有利。
（3）选定办法后，还要进行优化。选出来的方法很有可能还不是很完善，此时，要尽量优化，优化时要着重考虑。
将方法实施过程中可能发生的意外情况考虑进去，制定应急措施，同时要尽可能使方法的应用考虑长远一些，避免短视。
在解决难题过程中，领导自身拍板决策时一定要大胆，不要怕解决难题的失败，要相信：
失误，相对于毫无结果来说，也是一种进步。
七、开会的艺术
毫无疑问，为了管理好企业，领导经常要参加会议，很多决策都要在会议中讨论通过，会议可以说是管理的一种重要手段。但是，在现实管理中，我们发现，开会有时成了企业的一种累赘，为什么这么说呢？有些企业，无论大事小事都要用会议来解决，领导成天泡在这些〃会海〃之中，抽不出时间来进行调查，具体管理；有些会议本可半小时开完，但却常常开五六个小时，这不能不说是对企业的一种危害，因此，领导很有必要研究一下开会的艺术，分析一下什么会应开，怎样把会开好，如何提高开会效率。
1掌握与会人员。出席会议的人员有各种各样的个『性』与行径，掌握这些人的特点，采用相应对策来进行会议控制，可使会议顺利进行。
（1）否定型与会者：这种人只相信自己，否定团结、否定会议、否定其他人的价值。对这种人，领导要让其他与会者对团体及你要具有信心，然后要他们对此人行为提出批评，以挫掉他的气焰，削弱他的影响力。
（2）积极与会者：这类人会在会上积极发言，谈自己的观点，但由于其直来直去，易受攻击，对这类人，应给予保护及尊重。
（3）悲观型与会者。对任何人提出的意见都没有信心，自己更不敢讲出自己的看法与意见。对这种人，要予以鼓励，或者要他提自己的想法，然后要大家研究。
（4）漫无边际与会者，尽胡扯一些与会议无关的话，影响会议进行，对这种人，要及时给予委婉打断，并引回正题。
（5）霸气型与会者，喋喋不休，长篇大论地谈，占住很多时间，不让别人谈，对这种人，尽量不要向他提问，他想发言时，叫他先等一等。
（6）漫不经心型，对会议抱无所谓态度。对这种人，可以有两种方法，一是最好不要请他到会，二是『逼』他参与讨论。
2如何提高会议效率
（1）要准时到会。很多单位在开会时，与会者磨磨蹭蹭，会议迟迟不能召开，拖延时间。
（2）会议议题要明确。开会之前，要明确弄清楚开会要解决什么问题，并在会议上围绕这一主题，不能泛泛而谈，否则，开完会，要真正解决的问题没有解决，反而弄出一堆别的问题出来，白白浪费时间。
（3）会议要作好安排。适当的会议安排能很好地提高效率。会议安排一方面包括为会议提供恰当的物质条件，例如适当的会议室，茶水等安排。另一方面是会议当中的细节安排。细节安排主要看，要排好议事日程，使会议有序进行，要仔细选择参加会议的人员；要在会前通知与会者作好准备，并提供一些资料，以免与会者在会上阅读、准备而浪费时间；会上所需资料，要事先准备好……这一些，这有利于会议效率的提高。
（4）开会时间选择。在开会时间上，如果选择得当，能很有效地提高会议效率一般说来，有两个时间选择开会较好，第一个是在中午餐前，这时与会者都可能饿了，为了早一些吃饭，会很快作出会议决策。另一个时间是下午快下班时举行，这时人都想早点回家，所以都不讲废话，能很快地解决问题。
总之，要提高开会效率，就要既作好安排，又讲究技巧，有人总结提高会议效率的八条准则：
不要开没有明确议题的会；不开有许多议题的会；不开没有准备的会；不开可开可不开的会；不要无关的人参加；不要作离题的发言；不要作重复『性』的发言；不要议而不决。
3领导如何主持好会议？
（1）开场要简洁。领导在会议开头要用简洁的语言讲一下所要讨论的题目和问题，阐明开会的目的，千万不要长篇大论。
（2）开会中要善于引导控制。领导要在会议中尽量启发引导；让与会者尽情发言，使问题深入讨论，在会中，还要进行控制，要在适当的时候让会议松紧结合，同时要排除一些不必要的干扰，如巧妙打断离题万里的发言。
（3）开会后要进行总结。领导在与与会者充分对问题进行讨论后，要进行适当的归纳，进行结论『性』总结，以让与会者知道会议已达到预定目标，问题得到了解决。
【案例】
敢于授权的撒切尔夫人
1982年，英国和阿根廷因马尔维纳斯群岛冲突引发了两国之间的交战，史称〃马岛之战〃。马尔维纳斯群岛远离英国本土12800公里，英国部队不仅需要长途运输补给，而且参战的特混舰队在兵力上处于1：6的劣势。
在这种不利形势下，为了激励舰队的战斗力，号称〃铁女人〃的英国首相撒切尔夫人，授予特混舰队除进攻阿根廷大陆以外的一切委托权。事实证明，这支马岛远征军的统帅伍德沃德少将很好地履行了自己的职责，圆满地完成了任务。
早在审议快速反应司令部提名赴马岛特遗舰队司令官人选名单时，撒切尔夫人就毫不犹豫地选择了伍德沃德……这位年轻的海军少将。他是当时英国灿烂的将星中的〃少壮派〃，懂得现代化战争，是公认的年轻将领中的佼佼者。
伍德沃德统帅的这支部队被英国国防部长诺特称之为〃除两个超级大国之外最大的一支特遗部队〃。最让伍德沃德感到高兴的是，撒切尔夫人在任命他掌管这支部队后不久，授予他独立指挥这支部队的权力。因此，一旦战争爆发，他将是惟一能对这支部队发号施令的将军。国防部长、战时内阁甚至撒切尔夫人都无权对他的行动进行控制。
舰队在作战命令发布的当天就集结完毕。第二天，由庞大的舰艇和两万余人的特遣舰队，浩浩『荡』『荡』地驶出了军港。撒切尔夫人望着电视屏幕上舰队出征的场面，激动极了，她兴奋地说：〃特遣舰队集结速度之快，将永垂历史。〃
伍德沃德少将指挥的舰队不管和平调解在如何进行，也不管阿根廷此时在说什么，昼夜兼程向马岛前进。
5月20深夜，英军先头部队从圣·卡洛斯港成功登陆，然后向斯坦利港推进。6月13日晚，英国部队发起总攻击，6月25日，马岛被英军全部占领。11月4日，联大通过决议，要求阿英双方恢复谈判，寻求尽快解决马岛主权问题的办法。
运营企业……领导者篇 第5章 构建良好的组织结构
一、设置因时而动的组织我们先看一个例子：
美国杜邦公司是世界上最大的化学公司，建立至今，已有200年。这200年中，尤其是本世纪以来，企业的组织结构历经变革。
第一个时期，成功的单人决策制
历史上的杜邦公司是1802年由杜邦的儿子们创建的，由于当时特殊的环境，工厂很快站住脚并发展起来。
整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为突出。
公司的主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他签，契约都得由他订。
在亨利时代，这种单人决策的经营方式是成功的。这是因为：
公司规模不大，直到1902年核定资本才2400万美元；
经营产品较单一，基本上是火『药』；
公司产品质量占绝对优势，竞争者难以超越；
市场变化不复杂；
随着时代的发展，这种需要领导者非凡精力的组织模式不适应了，亨利死后，继承者一脉相承的结果是导致经营的崩溃。
第二个时期，集团式经营
正当公司濒临危机，无人敢接重任，家族拟将公司出卖给别人时，三位堂兄弟出来力挽家族，买下了公司。
三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方式的实践经验，有的还请泰罗当过顾问。他们果断地抛弃了〃亨利将军〃那种单枪匹马的管理方式；精心设计了一个集团式经营的公司。
集团式经营公司最主要的特点是建立〃执行委员会〃，隶属最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。
公司建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理机构，在管理职能分工的基础下，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。
由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥，垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然、职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸『药』占当时全国总产量的64％～74％，生产的无烟军用炸『药』占100％。第一次世界大战中，协约国军队40％的炸『药』来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。
第三个时期，适应市场的多分部体制
然而，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多元化经营，使组织机构遇到了管理问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多元化经营遭到严重亏损。
排除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，这主要是由于公司原有组织对成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织机构没有弹『性』。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了危机。
这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营，不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一个能适应大生产的销售系统对于一个大公司来讲，已成为至关重要的问题。
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。
在执行委员会下，除了设立由董事长领导的财务和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产，销售采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。
在这种形式的组织机构中，自治分部在不同的、明确制定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。
由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开，从而使公司的最高领导层摆脱了日常经营事务，把精力集中在考虑全局『性』问题上，研究和制定公司的各项政策。
新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有高效能的集团，所有单位构成了一个有机整体，公司组织具有了很大的，能适应需要而变化的能力。这使杜邦公司在后40年代控制了所有重要的化学工业新产品，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。
第四个时期，〃三驾马车式〃体制
60年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变革，这就是建立起了〃三驾马车式〃的组织体制。
新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都等一些石油大公司相继成了它的劲敌。以至于1960年到72年，在美国消费物价指数上升4％，批发物价指数上升25％情况下，杜邦公司单均价格却降低了24％，使它蒙受了巨大损失。
再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多美元的胶源……美国橡胶公司被迫出售，转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。
1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任制定了公司的新战略：
运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；
发展传统商品，发展新的产品品种，稳住固有势力范围，争取巨额利润。
有了新的经营方针，还必须有相应的组织机构作为保证。除了不断完善及调整公司原设的组织机构外，1967年底，科普兰反省总经理一职，在杜邦公司史无前例地将职位让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人提任，自己专任董事长一职，从而形成了一个〃三头驾车式〃体制。
在这种新体制下，实行集团领导，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的〃有效的富有伸缩『性』的管理工具〃。
科普兰说：〃三头驾车式〃的集团体制，是今后经营世界『性』大规模企业不得不采取的措施。
60年代后杜邦公司取得了好几次成功，不能说与新体制无关。
由这个例子，我们可看出，组织制度对一个企业的生死存亡有重大关系，如果组织制度设置不好，就谈不上企业的发展。杜邦公司成功的秘诀，首先就在于设置了良好的组织，并使组织机构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，随着环境的变化，对组织不断加以完善和发展。所以，可以这样说，企业要走向成功，第一步是要设立一个能随环境变化而调整的组织。
二、组织设计四要求
1组织目标组织调计有如下四个要求：
一个〃好的〃组织结构是指在这个结构中，每个人可以用最方便的方式去做他该做的事，而且达到共同目标。因而我们在考虑结构方式时，首先要对企业的目标有一个很清楚的了解，而且这种了解要很细，细到每一个环节，只有这样，才可能会找到一种合适的组织构架。
在现实生活中，很多公司都是先有一个组织框架，然后才设想自己要达到什么目标，该怎么做，这是很可行的。
组织不能没有目标，否则就会像无头苍蝇一样到处『乱』撞，最后失败告终。
所以，企业要在建立组织时，就得确定自己的组织目标。
在组织目标确定时，要明白目标也是有层次的，一般来说组织目标分为总目标与子目标。
总目标是指企业要达到的目标，是大层次的；是公司的基本计划，它对整个公司的长远、短期发展作了一个明确的概述。
分目标是指每个部门在一定时期内要达到的目标，是总目标的分解，它有助于达到总目标。
当然，在部门目标下，还有个人目标。个人目标是达到部门目标、企业目标的最小单位。
2管理层次与幅度
管理层次是指在管理过程中的层级。在管理中，由于每一位管理者的精力都是很有限的，故他在管理时管理的人员总会存在一个限度，这个限度就叫做管理宽度。
当管理者没有精力管理过多的人员，也就是说达到他所能及的管理宽度时，就会在下面重新出现一个级层，由他手下的人负责管理。
组织设计中一个很重要的方向是如何设计这个管理层次，层次太多了导致信息不畅，层次太少又没有太多精力来分管。
组织在发展中，形成了两种类型的结构：
（1）直式结构
即管理幅度较小，但管理层次较多的结构类型。这种类型分工较明确，易于协调，但存在很多缺点，例如费用增加，层次复杂化，信息流通不畅，计划与控制较难。
（2）扁平结构
扁平结构是管理幅度较大，但管理层次较小的结构类型。其优点是费用低，信息流畅较快，缺点是上下级协调差，同级间的人沟通较困难。
两种结构各有优劣。英国著名学者厄威克认为：对于任何管理者而言，理想的下级人数是4个人，在组织基层，由于职责重点是执行具体任务，这个数目可扩大到8个人或12个人。