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作者：孙志忠
内容简介： 产品无优势，品牌无实力，如何让客户选择你？客户抱怨投诉不断，销售业绩平平，现在应该怎么办？在市场激烈的客户争夺战中，传统的“微笑服务”已不足以让客户回头，唯有提升客户价值的优质服务，才能创造利润。〃
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营销新理念 内容提要
产品无优势，品牌无实力，如何让客户选择你？客户抱怨投诉不断，销售业绩平平，现在应该怎么办？在市场激烈的客户争夺战中，传统的“微笑服务”已不足以让客户回头，唯有提升客户价值的优质服务，才能创造利润，赢得市场。
这是一本让营销人员快速提升服务品质的绝佳实战手册。它告诉营销人员，现在的企业不可能仅凭简单的销售而获利，而是通过让客户满意，通过创造客户价值来赢得竞争。以客户为中，用服务去感动客户，用服务去赢得客户，建立永久忠诚的客户群，才是市场竞争的制胜法宝。
本书既阐述了国际最先进的服务营销理念，同时又结合优秀企业的『操』作实务，
提供了客户服务的基本方法与实战技巧，能使营销管理者和营销人员轻松掌握打造忠诚客户群的销售秘诀，从而快速提升销售业绩。
营销新理念 1 品牌理论：品牌竞争力是企业最持久的核心竞争力
自20世纪九十年代末开始，有关竞争力的概念和理论引入中国，很快为理论界和企业界所重视并接受。一时间，“竞争力、核心竞争力、国家竞争力、产业竞争力、区域竞争力……”成为了非常热门的话题。世人公认的对竞争力战略系统研究的权威当属美国哈佛商学院的迈克尔…波特（michael…e…porter）教授。迈克尔…波特以创造『性』的思维提出了一系列竞争分析的综合方法和技巧，为理解竞争行为和指导竞争行动提出了较为完整的知识框架。但其理论局限于企业竞争优势的来源和培育上：波特主要强调成本和差异两方面因素，但这两个因素是属于企业的直接竞争力，事实上企业的竞争力还存在着间接竞争力，如管理、人力资源、技术创新等。
企业现有的任何核心竞争力优势：资源优势、技术优势、人才优势、管理优势、营销优势最终都应转化表现为企业的品牌竞争力优势，只有这样企业才能在激烈的市场经济竞争环境中取得可持续生存与发展，保证企业的长治久安、长盛不衰。
那么我国企业的现实竞争力与未来竞争力又如何呢？
虽然中国石油、中国移动、中国工商银行等12家国有大型企业进入了世界企业500强之列，但这些大型企业的成功更多的是依赖市场的垄断、高成本的规模扩张以及巨大的市场经济容量，并没有形成相应的品牌竞争力优势。
由于缺乏名牌，中国整体竞争力在四十七个国家的竞争力指标考核中，仅占29位。国际商品市场中“中国造”等同于廉价、等同于低质的观念还根深蒂固。在全球化竞争时代，中国企业不缺乏产量优势，也不缺乏品质优势，我们能为那么多世界级品牌做oem，就是例证，但中国企业惟独缺乏品牌竞争力优势。
中国是无可非议的制造业大国，却也是无可争议的品牌弱国。
因此，把我国企业、城市、地区和国家的核心竞争力转化成为品牌竞争力才是维持我们民族未来竞争力的长治久安之道。
任何一家企业要想在风起云涌的市场大『潮』中搏击风浪，必须具有自己独特的核心竞争力。核心竞争力的强弱决定着企业的生存与发展，那么如何来最终判断，由谁来判断企业的竞争力与核心竞争力优势的强弱？
不是由企业家，也不是由经济学家，而是由消费者来执行最终裁决权。因为对于绝大多数现代企业来说，决定企业生存和发展的最关键因素是消费者的选择，而现在消费者的这种选择已是一种自由的、精明的多样『性』选择。
二十世纪七、八十年代百事可乐针对可乐行业霸主可口可乐的挑战达到巅峰，其中颇具杀伤力的一次策划要算是百事可乐发起的口味大挑战。
在那次策划活动中，百事可乐请参与者品尝各种没有品牌标志的饮料，然后要他们说出哪一种口感更好，并对消费者口感试验进行了全程现场直播。百事可乐以事实赢得了成功，在参加品尝者中，三分之二都挑选了百事可乐。
这次口味实验当时引起了极大轰动，成为百事可乐攻击可口可乐最尖刻的口实。
然而三十年过去了，两乐的口味都没什么变化，但可口可乐还是拥有最多不离不弃的品牌忠诚者。
难道，消费者的口味发生了变化，或是那次可乐口味实验有什么内幕问题（或是实验的设计程序有什么偏差）。
许多人想不明白。
三十年后的2003年，较真的科学家―美国贝勒医学院的神经学教授们又做了一次口味实验。不过这次他们动用了最先进的mri，即核磁共振造影仪。
核磁共振造影技术日益成熟，应有范围也越来越广泛，科学家甚至想以此技术为基础，憧憬“读心机”的诞生，以真正解读大脑的动作方式。因为在mri的监测下，人类无法误传他的大脑皮质反应。
几乎所有的受试者都表示他们更喜欢可口可乐。非但如此，连他们的大脑活动也呈现出不一样的情形，他们的大脑中区前额叶皮质也有活动。
这就是品牌的力量，拜mri所赐，品牌的竞争力得以被最直接的测量。
与其说消费者是在品尝可口可乐这种饮料，不如说消费者是以一种更为复杂微妙的方式感受可口可乐这个品牌，这种感受品牌的过程里掺入了消费者的情感、记忆，以及其他的印象。
事实上行销百年的可口可乐仍是世界名牌中的名牌，其产品行销195个国家和地区，全球特许装瓶厂超过1400家，可口可乐及其系列产品，占据全世界饮料市场销售量的45％，是世界上最具魅力、最畅销的饮料。单其704亿美元的品牌价值就是百事可乐117亿美元的6倍，可口可乐仍是可乐业乃至全球各行业的超级品牌霸主。
由此可见，品牌有一种神奇的力量塑造着消费者的消费偏好。
营销新理念 2 营销中要做到未雨绸缪－－经销商的事故预案系统
2003年8月，武汉骄阳似火，热浪袭人。在武汉的卖场圈子里比这个更火的事件是某国际型连锁卖场集团在武汉的首家卖场即将开业。这对原本已经高度饱和的武汉零售市场又是一个大的冲击。武汉第二大商业卖场集团xx集团又一次紧张起来，这家即将国际型超市的门店遍及全球四大洲五大洋，一向所向披靡，一直高居行业榜首。武汉市区超市卖场之间的竞争本来就够激烈了，再来这么个国际大超市，以后这生意还怎么做？不过不要怕，虎落平阳被犬欺，龙搁沙滩被虾戏！洋超市不见得就能适应武汉这块水土，强龙还难斗地头蛇呢，发挥我们本土化超市对本土市场的洞察力及对消费特『性』的熟悉，拿出点恨招出来，给他洋鬼子来个下马威，打他一仗，杀杀他的威风，把咱们的看家武器拿出来。也是武汉消费者最能接受的促销手段：砸价！好好的收拾一顿这个洋鬼子。根据xx卖场以往的特价商品促销经验，精选了几支小包装食用油、散装米、小家电等日常家用商品作为特价商品，提前备货压仓。在洋卖场开业的当日，xx集团下辖各卖场这几支特定产品一齐亮出特价牌，并在武汉晚报上进行广告宣传，消费者如过江之鲫，群起而涌之，相当程度上分流了新开卖场的客流量，抵消了些开业人气，看目的基本达到，发动价格战的xx卖场集团是过瘾了。而作为这家卖场集团的几家包装油供应商却是叫苦连天的，新卖场首先过来责问怎么回事？刚开始合作就这样？给我们的价格里面掺了多少水份？以后生意不打算做了？是不是与那些老超市合伙整我？欺我新来乍到？
紧接着厂家的驻地机构也找上门来，价格体系现在已经是很多卖场的生命线，价格体系一但受到破坏，厂家的人员反映比经销商慢不到哪里去。但厂家不是卖场的直接供应商，找卖场理论人家根本不理的，只有把一肚子气撒在供应商头上，你是怎么与卖场谈的啦？年度返利不想要了？这个月的进货有奖也不想要了？紧接着，其他未参加特价活动的卖场投诉电话又过来了，要供应商给个说法，是不是我们也可以这么低价抛售？这不是坑我们嘛！
这次特价风波牵涉到的两家包装油经销商，一家老板亲自坐阵指挥，事情处理的还算比较快的，但也耽误了不少其他生意。另一家包装油的经销商郑老板因厂家组织的统一培训去新加坡了，老板娘和销售经理在家里『乱』做一团，频频给远在国外的郑老板打国际长途。可这远水解不了近渴呀，由于事情处理不及时，损失到是小事，还给卖场、厂家、渠道都造成了不小的负面影响，直接影响以后的合作，郑老板在新加坡也是寝食不安的。同样与郑老板在一起参加培训的沈阳经销商韩老板见状过来询问出什么事了，郑老板竹筒倒豆子般的把事件的经过和现状原原本本讲述了一篇，韩老板一听，便道：“哦，就这么个事啊，我那也是常有的事啊，不过我从不像你这么着急。”郑老板惊奇的问到：“你不着急？！这种事情一个月出那么两次就搞的人焦头烂额，你还不着急？！”韩老板道：“我的确是不着急，因为我有一整套的事故预案处理系统，基本上经营过程中可能出现的问题都有相应的处理解决程度，出了什么样的事故就直接启动那套解决方案就好了，我急也是干着急。”郑老板急切的问道：“你那套预案系统是怎么样的”。韩老板道：在我的预案系统中包括了在日常经营活动可能遇到的各类问题，卖场破价也是属于比较常见的事故之一，就拿这次你这边的新开卖场的破价事件来说吧，在我那边，首先按照预案系统，在这家新卖场开张前，相关业务主管就要按照新开卖场的预案系统中的流程，控制新开卖场及其他可能发动价格战卖场的进货量，提前和厂家及其他卖场打招呼，说是某某家超市开张在即，我司已控制发货量，以防万一云云，避免一旦出事厂家与其他卖场方面的误会，并且明确新卖场开张当日其他卖场的当班人员分别是谁，提前给他们进行打预防针，也是便于一旦事故发生能最快的速度找到相关人员，若是一旦发生破价事件，一方面迅速通知厂家，并迅速通报其他卖场，解释原因，并告知新卖场的大约库存量还有多少，通报批发市场上的下线客户，解释情况。让他们别慌别『乱』，只是短暂行为，且经销商和厂家已经在采取措施进行处理了，不会对批发市场的销售产生多大的影响，更不会对团购的高峰产生影响。
卖场破价这种事故对经销商来说再熟悉不过了，事情发生了就要去解决，这个解决的方法和流程是怎么样的，如果预先有一套贴合该市场该经销商现状的全套事故处理解决系统，一但事故发生，各相关人员按照相关程序来有条不紊的进行协调处理，事情的解决是不是要快捷很很多？办事效率也会提高不少。在这个解决系统中可将各人员各岗位各职责全部罗列清楚，大家各司其职，避免推拉扯皮，避免内耗，争取在最短的时间内以最高的效率来解决问题，把损失和影响降低最小程度。这套预先准备好的事故处理系统就叫做预案系统。
营销新理念 3 营销中要做到未雨绸缪－－经销商的事故预案系统（2）
预案处理系统，在一些思路先进的经销商那里已经开始采用了。正常的业务流程下属们都会处理，但一旦遇到问题和事故都是往往要老板亲自来亲力亲为协调解决处理，从而把许多老板陷入其中。运用这套预先案系统很大程度的缓解了经销商老板的日常工作压力，更重要的是把老板从每天的许多繁杂事务中解脱出来，去思考从事一些更为重要的事情。在此把这预案系统为各为经销商做一说明，以供大家参考使用。
经销商不是在进行了经销商专科本科学习了之后才来做经销商的，相关的经营管理知识手段都是在现实工作中边干边学的。由于行业竞争特『性』，经销商的发展过程简直就是一个战斗的过程，与同行斗、与厂家斗、与下线斗、与卖场斗、甚至是与员工斗。斗争的方法也只有在不断的斗争中才能有效的学习积累起来的。同样在经营方面，经销商的经营水平和能力也是在一次次事故与教训中一点点积累起来的。早期的经销商经营中的事故还是比较简单的，也就是冲冲货，个别终端店关门跑人了之类。
下线客户也多起来了，不象以前那么点客户那么好管理了，数量多了，三教九流无所不包啊，有的是规规矩矩做生意的，有的是想杀进来短平快捞一票子就闪的，也有的原来规规矩矩做生意，遇到点状况就突然变恶人的，叫人防不胜防。
同行之间的竞争手段也先进起来的，原来也就使使步枪加手榴弹什么，砸个价格冲点货什么的，现在都有钱了，补脑的东西都吃的不少，大脑比以前发达多了。随着厂家的经销商会议也长了不少见识，同行之间的竞争力度开始加剧，手段开始不断翻新。现在经销商之间的竞争动辄就把武器当量直接给提了上去，连激光制导导弹都给搬了出来，学会设计个陷阱，引着你过去，看着你往下掉，或者开始学会借用厂家和卖场的力量来打击对手了，能耐大着呢。
当然了，问题再多，也都是能解决的，要是怕出现问题，也就别做生意了。但是，随着经销商发展规模的逐渐扩大，发生事故类型也是在不断翻新，不断的冲击这经销商以往的积累经验，不断的让经销商面临新的难点问题，总是发生老革命遇到新问题这种事。即便是老问题，处理起来也不是那么轻松，按照常理说，人不会在一个地方摔倒两次，但事实上还真有为数不少的经销商在同一个地方摔第二次甚至是第三次跟头的。解决问题的最好的办法就预防问题，当然，预防只是一个重要的前提因素方面，它不能抵御事故的发生，那要是发生了怎么办呢？还得要去面对的，要去解决的，那么接下来还是得涉及到一个问题：解决的办法在那里？谁来解决？步骤程序方法在那里？如何让员工们各自负起责任来？
如何有效的来解决问题，这其中，制定事故预案系统能很大程度缓解这一问题，并能有效的处理相关问题，各个岗位各司其责，锻炼员工的事件处理能力，发生事故时不慌不『乱』，按部就班来处理问题，要把老板解放出来，不要把老板困于其中，减少内耗。
如何制定预案系统？
发动动员
制定这套预案系统不是老板一个人事情，是需要大家全部参与的，可向员工说明其意义。建立预案系统，也是减轻大家的负担，在事故发生时能迅速得当处理与解决，规避更大的风险出现，对大家的收入也更有保障『性』。
编写事故解决方案：
人在轻松的环境下考虑问题很容易把事情想得很清晰很细，提出许多建设『性』的方案。对这些已发生的案例的处理情况做出总结与评定，并进一步进行修改，对一些尚未涉及的案例，也可以充分的分析论证，制定安排出较为妥当的解决方案。最大化发挥大家的想象力，把问题想透，尽可能的细化，毕竟现在没有事故发生完全可以从容不迫的想清楚，事故一但发生必然是『乱』作一团，恐怕就没这么清醒的头脑了。
解决的基本程序
事故定『性』－―》外部牵涉面－―》内部牵涉面－―》解决点－―》解决资源调用－―》解决人员定位－―》各自负责事务――》解决步骤――》结果确认－――》损失清点。
管理与运用：
所有案例及相应的解决系统编写完成后，相关人员人手一册，平时组织学习，并定期组织补充修正，在必要时可考虑进行预演。
营销新理念 4 与世界品牌比�