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力都决定了它在新经济时代中所处的重要位置。目前，民营企业也关心理论界的评价，但他们更关心自身的发展。即使没有政策的支持，其发展依然势不可挡。朱铝基总理和温家宝副总理都谈到民营资本进入西部大开发的问题，这说明中国高层领导已经意识到民营企业在西部大开发中的作用。〃
〃我认为中国的传统企业和新经济产业在相当长的时间内将互为依存。传统产业是中国人赖以生存的基础，而互联网能够提高经济价值。但是，得不到新兴产业的改造，传统产业也依然会落后。在研究中国未来经济发展时，应将两者结合起来考虑。只有两个产业形态互相作用，才能促进中国经济的发展。〃
〃中国存在一种潜在的巨大资源就是消费市场，这在全世界是有目共睹的。国家应该考虑如何把最大的利润空间留给中国企业而不是国外企业。〃
〃我最初创办的研究所的名称非常拗口，叫做西安海星计算机控制与接口技术研究所，我觉得不拗口就不足以体现我们的技术价值，不拗口就不能同社会上那种类似〃二道贩于〃的公司区分开。但后来我发展这种生存方式决定了企业一定不可以有更大的发展。因为作为企业必须积累资本，而在当时国家是不会给民营企业拨款的。我记得第一次贷款5万元，是由朋友担保，付出成本高达30％。海星从1991年开始做国外大公司的代理，由搞纯技术转向与贸易相结合。在做康柏的西北总代理时，半年做了1000万美元的生意，因此到了年底，我们成了康柏的中国总代理。到1996年，康柏电脑在中国的销量达到第一，其中有一半都是海星代理出售的。在这个过程中，海星积累了很多资金，获得的最高除货额度达到3800万美元，按当时1：10。8的汇价，我们一年内可以拥有3亿多人民币的流动资金。〃
通过这件事情，我们认识到计算机行业的国际分工相当明确，制造厂商只赚取制造部分的利润，而市场部分的利润则由总代理、分销商赚取。当时这样做也是因为国外企业对中国市场并不理解，且有关税壁垒存在。但是，随着互联网的飞速发展，像dell这样的公司开始运用直销、邮购等行销方式。
〃中国加入wto后，中国企业就应该考虑如何与国外企业进行合理的利润分割。与此同时，中国企业应能迅速掌握国际流行的行销模式，使相当的利润能够留在中国。
〃我认为，在新经济方面有作为的大部分是民营企业，尤其是民营科技型企业，像联想的高层持股，就是按民营经济的组织方式在发展。但是在目前，股份制企业中的国有股部分仍然不能以民营方式加入，从而造成这些企业没有强烈的使命感，可以拿国家利益去做交易，这种企业一定还是没有活力的。〃
6月19日，西安海星集团总裁荣海等20名中国著名企业家荣获2000年紫荆花杯杰出企业家成就奖并出席颁奖仪式。紫荆花杯杰出企业家成就奖是由香港理工大学发起并主办，由中华全国工商业联合会、中国民营企业家协会、中国国际人才交流协会、台湾产业职业能力发展中心、香港中华总商会、香港总商会等权威机构协助，面向全国企业界进行评选。作为西北地区惟一入选的企业家，荣海的当选不仅是西安海星集团的光荣，更是陕西及至中国西部地区企业的光荣。
在正确的理解基础上发展可以减少很多弯路，荣海正是深明传统产业及新经济产业间的关系，才抓住了更多的机遇，使企业迅速得到发展，赢得光荣。
把握人才
企业要发展必须要依靠人才，如何合理地善用人才，是企业成功的关键。
硕士毕业后的荣海到西安交通大学计算机系做了8年的教师。因此哪怕是在创办了海星公司之后，荣海还是喜欢他的手下称呼他荣老师。喜欢老师这个称呼并非是怀念大学里教书的教授生活，而是因为觉得〃荣总这个称呼很商业味，里面包含了太多的关系一经济的关系、上下级的关系等等，太复杂〃，荣海认为，人和人关系比较简单一些好。
做过8年教师的荣海，曾经一度崇尚以自己的实际行动感化手下。〃相当长一段时间，我崇尚人格扭力，希望我的宽容能够感化手下。海星很多人都是冲着荣老师来的，对此我很自豪。〃
但荣海后来要建立起制度进行管理。〃过去能够感化手下，是因为你能面对面见到他，面对面给他讲道理，所以你的那些东西能够打动他，但若企业太大了，就只能靠制度。〃
1990年，西安的冬天特别冷，冷得让荣海终生难忘。年底，当一直在深圳忙着跑生意的荣海风风火火赶回西安的时候，等待他的却是公司3个副手趁他不在的时候早已酝酿成熟的瓜分公司计划。就因为荣海在创建公司时曾经说过〃海星是大家的，大家都有份〃，他现在就要为这句话付出代价一公平分割，各得一份，尽管当初创立海星时，3个副手没有投资1分钱，所有的投资是荣海投的3万元，但荣海还是很君子地格守了自己当初的诺言。
就这样海星几年来积累的100万自有资金被瓜分一空，剩下的只是海星这块牌子和一些旧机器，公司核心层4个人走了3个，大部分客户也被带走了，普通员工20人走了一半。〃他们有的是自己想当老板，有的则是小富即安，想把钱尽快地抓在手中，不愿意再冒险。〃
当时先走的两个公司核心层成员埋怨后走的一个人说：〃如果你和我们一起走，客户就会被全部带走，荣海肯定也完了／钱己经分给他们了，还这样地〃斩尽杀绝〃，不能不令荣海愤怒。
这件事使荣海明白：钱能够把同学、学生变成陌生人。利益分配不好，能把铁一样的团队〃分〃垮。
这件事给荣海的教训是：〃做事情一开始就先要把话讲清楚，不能靠哥们义气；决策要集中，重大事情不能以少数和多数来决定，公司只能有一种声音；留下来的人，可以给很高的工资，但全都与产权无关。〃
这三点荣海坚持了很多年，直到后来他认为他己经建立起健全的制度和游戏规则，再也不会出现1990年的〃动『乱』〃以后，才在决策和股份上有所松动。
尽管受过遭人算计，但海星要发展事业就必须依靠人才。所以荣海感慨，现在企业遇到的最大困难是〃找不到真正合适的人才。资金很困难，但总还能想出办法，但人就比较麻烦，不是一天两天能够提高素质的。〃
当一个人德才不能兼备时，〃我就看制度是否能制约他，我是否能逐渐感化他，如果能，我还用他。如果他德『性』太差，我的制度也没办法制约他，他的负面影响太大，即使他暂时能给我带来很多利润，也不能用，因为他会带坏一个队伍。对于海星现在来讲，一笔生意赚不赚钱，并不重要；相反，风气正不正太重要了。队伍垮了，今天赚的钱，明天也会赔完。〃
他认为，年轻人的缺点是不能客观地看待自己，总是站在自己的立场上要求别人，总是认为所有的事情都只能由自己一个人干，总认为自己有多么能干，多么了不起，总要求别人尊重他多，反过来他尊重别人少，成绩越突出越容易不尊重人，不与人合作。而年轻人身上的优点是敏锐，好学，喜欢挑战。
荣海吸引人才的策略分三个触：对一般的员工主要是考虑以各种保险为主的福利；对中层，给他们比较好的收入和住房；对高层管理人员，在解决前两个问题以后，再解决股份。
1990年事件没有使荣海一蹑不振的原因，荣海认为是〃有知青那段艰苦生活垫底。〃
企业的成功的确是人才运用的成功，这是学问更是一种艺术，荣海尝到了用人不当所带来的滋味，对他来说这是给他上了一堂课，但他没有因此而跨掉。而是为他的成功路提供了经验。
困难不可怕
在迈向咸功的路上难免会遇到障碍、坎坷，荣海在企业遇到困难前没有泄气，而是激励员工，振作起来渡过难关。
既然跨不掉，那就有崛起的可能。海星的真正崛起在于成功地代理了康柏微机。而它的起始，就在荣海1990年底伤了元气的5个月以后。
这次崛起的机会来自谁呢？
1991年5月，康柏代表来到西安，希望委托一家国营计算机公司开拓西北市场，而这家公司迟迟不能决策，康柏最后抱憾而去。荣海听到这个消息后，认为自己的机会来了，当即乘飞机追到深圳，与康柏代表接触。
出于对海星信心不足，或出于想把荣海吓回去的考虑，康柏提出了非常苛刻的代理条件，且寸步不让：第一，只允许海星做地区『性』代理：第二，拿货的价位比其他代理商高3个点，全年完成140o万美元销售额后，才返还那3个点；第三，首次现款吃进110万美元的货。
刚刚经历了公司动『荡』，荣海到哪儿弄那110万美元的启动资金啊？。但荣海回到西安时却丝毫没把自己的焦虑挂在脸上，而是精神抖擞地告诉他的员工：海星已经成为康柏西北地区的惟一总代理了，公司马上要在兰州、武汉设立办事处……荣海知道他的员工现在太需要激励了。
荣海最后和银行合作赢得了作康柏代理的权利。接下来的6个月，荣海做了1300万美元的销售额，公司盈利800万人民币。
代理康柏使荣海走向成功。而技术出身的荣海当初在车库里成立海星计算机控制与接口技术研究所的时候，靠的是自己的技术，之所以敢成立这个海星研究所也是出于对自己技术的自信。因为在此之前荣海参与研制的光笔图形显示器曾经获得了国家科技进步奖。荣海放弃技术做贸易的原因是做工控制周期长，工程费不高，很难很快完成公司的原始资本积累。·
在贸易上挣了钱以后，荣海又做起了自有品牌。尽管现在对海星来说，做自有品牌和代理品牌的利润额差不多，而且海星现在只有20％d0％的利润来自于自有品牌，但荣海还是要坚持做自有品牌。这是因为在未来问题上，不做自有品牌就失去了很大的主动『性』；只做代理品牌，全部的命运掌握在别人手上，人家说多少钱就是多少钱，一切都是人家说了算。
做代理已经硬起来的荣海现在给各地分公司的规定是：〃在代理品牌上，我要的是利润。而在自有品牌上，就是补贴都要让分公司做，分公司只要做成一定量，我就给补贴。〃这是荣海过人的地方，他是所有做代理起家的公司中第一个做起自有品牌pc的，比今天才出pc的一些公司整整早了一年。有了早一年打下的基础，相比新pc厂商准备年销售1万台pc探探路，荣海已经要销售7万到8万台了。
做自有品牌使荣海没有像一些康柏代理商那样〃成也康柏，败也康柏〃。
人生的路不可能平坦无阻，能够克服困难走过去的人，才有资格品尝胜利带给他的自豪和快乐。
把握〃多元化'
多元化经营不能随意说它好，还是坏，一定要根据自身情况而定。企业应在不同发展阶段应理智选择n
1990年海星没有像其他康柏代理商那样〃没落1与海星多元化经营的成功有密切关系。
史玉柱的失败，使业界许多人认可〃多元化是个陷阶〃的说法。而荣海却不这么看，他认为，多元化是没有政治背景作为靠山的民营企业在市场不规范的情况下的一种自卫行为，是民营企业寻求一种三角互相支撑结构的尝试。
太多的政治因素，太多的人为因素，太多的体制因素，有可能使花巨资做的一个产品，在一夜之间化为乌有。如果把所有的投资都投在一个产品上，投在一个方向上，那么未来的风险就会非常大。所以荣海决定〃把鸡蛋放在不同的篮子里〃。
这种认识给荣海带来了什么呢？
荣海自认为在信息产业界做了9年还没有垮掉，正是自己多元化经营成功的结果。除了电脑，海星这些年来还做了房地产、饮料、制衣等行业，以至于现在虽然海星的计算机业务还是营业额最大的一块，但它已经不是利润最大的那部分了。
他始终认为：〃史玉柱的失败，不能认为是多元化的失败，只能认为是史玉柱自己的失败。他把现代经营当作军队来管理，搞淮海战役、辽沈战役，他的失败应该讲和他个人的经历以及他经营上的很多失误相关联。史玉柱的失误是一个企业当中很正常的失误，国有企业也发生了很多这样的失误，只不过人们司空见惯不去谈它罢了。〃
巨人集团的失误不在于它的多元化选择，而在于史玉柱没有做好多元选择的很多准备。史玉柱在用人以及资产的投向上出现了问题，多元化没有做好。如果他把多元化做好了，就不是今天这个结果。
另外，巨人倒下也有其偶然的因素。谁能够预测到保健品会在媒体多方面报道下迅速降低了它在消费者心目中的形象，本来一个很大的保健品市场，顷刻之间就没有了。
所以，〃多元化经营不能说它坏，也不能说它好，一定要根据自身的情况而定〃。荣海认为，现在企业真正应该警惕的不是多元化，而是〃那些盲目的东西＼〃中国一夜之间冒出那么多自有品牌，多少人对pc市场有把握？有准备？其中，又有多少是为了做形象，想上市的？本来也知道巨额亏损，但也没有办法，只有继续往下做，做到有一天能够有一个转机，以摆脱这种困境。又有多少不是在做游戏呢？为了做出一种产业给『政府』看呢叩
所以，荣海有自己独到的见解，他坚持认为：在市场不成熟，市场经济尚不规范的环境下，多元化经营是民营企业在特定发展阶段的理智选择，因为在不成熟的市场里有很多空白领域，给新的进入者留有很多机会。市场经济初级阶段的竞争不规范。竞争环境不公平，存在很高的市场风险和政策风险。
他领导的海星集团走的是〃一业为主，多元经营〃的道路，这使得海星可以较好地规避风险。海星走的指导方针是〃高科技十多元化十名牌产品〃发展方向向信息产业和食品两大领域集结。荣海强调：多元化经营要想成功，特别是海星现在走的〃非相关多元化〃的路子门涉足n、食品、房地产、连锁商业、现代生态农业和生物工程及制『药』等多个从产品研发、生产制造到市场销售均无关联的产业人必须要强调产业之间的投资组合。荣海认为，几个产业虽然各不相关，但〃从长期投资项目和短期投资项目的收益互补、高风险项目和低风险项目的成长替代看，它们之间的价值运行、资金调度、产品生命周期的互补『性』是显而易见的〃，他所关注的是〃多个产业项目的利润积累互补、产品周期互补、市场风险分散〃。荣海认为：〃专业化和多元化都是实现资产保值和增值的手段，强化企业的生存能力和竞争实力才是目的，决策的唯力恰恰在于在利弊之间找到平衡。〃
或许正是这种多元经营的模式，使荣海带领海星走上了成功的巅峰。如今，海星集团的固定资产己逾10亿元，海内外直属子公司18家，二级公司40余家，产业横跨计算机、饮品、房地产、高效种植行业，被誉为〃西部奇迹〃。荣海的个人财产总额为1。7亿美元，在美国《福布斯》杂志评出的中国大陆50富豪排行榜中占据第17位。
〃多元化〃曾经是企业界人士谈虎『色』变的话题，可按莱海自己的理赔得正确的选择，他以独特的手段骑在了这只〃纸苦点〃上，因而使企业有了更快的发展。创富历程
1957年9月，荣海出生于陕西西安，祖籍山东郸城。
1974年，全国掀起了上山下乡热『潮』，16岁的荣海以血书铭志下乡，开始了他的知青岁月。在18岁那年，已是县级干部的荣海离开了农村去上大学。
1976～1979年，荣海在西安交大计算机系学a，毕业s，留校任教。
1982叶984年又在复旦大学计算机系进行了研究生课程的研修。研究生学业完成后，荣海又回到了西安交大，继续当他的老师，但晋人的商业血统在他的身上复苏了，他在学校里开创了一个〃车库〃公司o
1988年，荣海创立海星集团时，公司仅有员l5名，资金3万元。公司尚未建立起规范的管理制度，荣海常常以自己的人格还力去感化页工，但这种观念却使他损失惨重。
199o年，公司的三个副手将早已酝酿成熟的瓜分公司计划向荣海摊牌了，结果公司几年来积累下的100万资金被瓜分一空。面对只有空架子的公司，荣海没有一服不振，在他的艰难经营下，。5个月后海星成功地代理了康柏微机，荣海重新崛起。
在以后的9年里，荣海在信息产业中把海星做得越来越大。除了电脑，海星还进入了房地产、饮料、制衣等行业，并获取了相当高的利润。现