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小企业采用这种战略对于其自身的发展是有好处的，因为这可以为它们长期的生存和发展提供一个更加可靠的基础。尤其是那些实力较弱，企业开办时间不长，生产能力有限并尚未形成自己的销售网络的小企业，采用这种战略可以大大减少经营风险。
1996年秦池集团凭借其以6666万元的天价勇夺中央电视台〃标王〃。巨大的广告效应，促使产品销售量急剧上升，产品已严重地供不应求，每天外地赶来的等待提货的汽车就排成长队。〃秦池〃酒的一些附件如：酒瓶、酒瓶盖、包装箱、包装带的定点生产企业真正地遇上了千载难逢的好机会，纷纷开足马力生产以供应给〃秦池〃集团。
据统计，单是〃秦池〃酒的畅销，就带动了20多家小企业的发展，每一家都可谓〃大丰收〃。对于这些生产包装箱，酒瓶盖的小企业来说，仅凭它们自己的力量，每年的销售也就大体维持在一个较低的水平，很难有大的发展，而它们通过承包经营〃秦池〃酒的某件附件，使自己搭乘了〃秦池〃快速发展的列车。
在国外，采用这种战略的小企业也非常多，日本通产省曾在1981年就承包企业数量及其重要『性』做过一个调查，被调查行业有钢铁、有『色』金属、金属制品、一般机械、电气机械、运输用机械、精密机械。
调查结果显示：精密机械行业由于对每一零部件的精密要求相当高，其专业化分工也最强，大企业每一事业部平均承包企业数竟达到了123。8个。这些承包企业通过获得大企业的订单而有针对『性』地生产，将自己牢牢地拴在大企业身上，因此对其自身部件加工的质量也是严格要求的。
当承包企业发展到一定规模，具备一定实力之后，就会考虑实施战略转移，凭借长期为大企业加工而积累的经验，谋求自己的长远发展。
我们必须看到，小企业依附于大企业虽然有不必自己开拓市场等好处，但是其不利之处也是显而易见的……对大企业的依赖『性』太大，而自己难以掌握自己的命运。比如前面谈到的〃秦池〃集团与小企业的关系，一荣俱荣，也一损俱损。秦池由于广告投入太大，销售利润不足以支撑浩大的广告开支，最后企业陷入困境。可想而知，那些依附在〃秦池〃身上的小企业，也跟着发生危机。
33特许经营战略
……大企业与小企业的联姻流通行业的革命，使拥挤的中小企业在繁华热闹的中心场所一跃成为大型企业的正式连锁店。
一方面，许多零售商，服务商买卖的衰落，给批发商和制造商造成巨大压力，另一方面、企业的联合合并或重新组合，步步『逼』近持续发展，在〃改善结构〃的名义下，对有联系的中小承包企业强迫整理，淘汰。
成功管理的原则 第2章 战略管理（2）
面对这些结构变化，中小企业的经营政策，也出现了某种程度的变化。大型企业对中小企业，要达到既有控制力，又不妨害他们各自的独立『性』和自主『性』，尽量谋求思想的一致，采用特许经营就较好地达到这种要求。
所谓特许，就是得到一个总公司承认的，具有企业家才智的中小独立经营者，以总公司提供的商品服务相结合为轴心的产权结构或经营结构。
第二次世界大战之后，特许经营得到了惊人的发展，这无疑是对受总部中心控制的连锁店提出了有力的挑战，有效地扩大了市场数量。根据国际特许联合会的测定，现在美国有35万多个特许子公司和1500个特许公司，尤其是20世纪90年代有巨大的增长。
特许经营的历史是从汽车和汽油的销售开始的。汽车供求需要的多样化、大批量生产，销售活动遍地开花，迫切要求有更密集的销售网络，这也成为特许经营发展的原因。
另外成立旧车市场也是显著原因之一。美国通用汽车公司总裁a·p·斯隆说：〃汽车业普及特许经营，对工厂、销售店和消费者来说是有效的销售体系。〃通用汽车公司的成长秘密，在于尊重独立的特许销售店的自主『性』，并且斯隆本人经常到特许店，郑重地处理他们的报怨。
石油工业为了适应汽车业的发展需要，也根据工厂和零售店的相互作用而发展了特许经营。但和汽车业稍有不同，汽车业多半是利用既有的经营店发展起来的，石油工业都是由于急速需求的增加而新创立的，其特许契约的特点是比汽车业的更严密。也正因为如此，这种特许体系脱离了特许本质，被工厂剥夺了自主『性』，服从于系列的支配之下。
二战以后，特许的概念得到明确，尤其是在食品服务领域，取得了划时代的进展。消费者收入的增加和人口流动的频繁，是造成食品特许体系的原因。炸面图、啤酒、烤肉。鱼、三明治、点心、冰淇淋等都是畅销全国的名牌产品为了更好地适应消费者要求，提供优质服务，设备齐全的旅游社，停车场、游泳池、杂货店等特许体系也得此发展。出租汽车也利用了特许体系。
34新兴行业的战略决策
企业的战略选择不仅与企业规模密切相关，而且与企业所处的行业有紧密关系。企业必须明确行业是新兴行业还是夕阳产业，做出相应的战略决策。比如：处于夕阳产业的模拟型手机和新兴产业的微型电脑的企业所采取的战略决策就各不相同，下面几节我们将分别介绍居于行业不同发展阶段的战略选择。
新兴行业是指刚刚出现的并且有很高的增长潜力的行业（此时，产品处于寿命周期的引入期及成长期），如在20世纪80年代末到90代初我国的电子通讯、计算机、生物工程等高科技行业，家庭服务业，保健食品行业、市场调查及咨询业等。
从制定战略的观点来看，某些新兴行业的基本特征是不存在什么竞争规则。新兴行业内的竞争就必须确立所有的规则，以便厂商能有所遵循并在这些规则下获得成功。缺乏这些规则，对企业来讲既是一种风险更是种机会，企业必须妥善处理。
参与新兴行业市场竞争的企业要考虑下面两个重要的战略事项：
1。为取得和维持企业在行业的领导地位，如何获得为实施相关战略所必须的各种资源；
2。如何及早地建立在行业增长速度放慢时本企业所必须具有的独特竞争实力和竞争优势，而不至于很快被别人兼并。
当然，一般不存在解决这两个问题的明确答案，因为各种新兴行业是极不相同的。但企业在新兴行业发展与立足的战略必须与企业自身的情况及行业的特征相适应，其选择结果既可能是特『色』经营战略，也可能是低成本战略。
35战略思维
下面是一些有用的战略思路来帮助企业确定自己的战略方案。
1。为使企业立足和发展，企业的管理者要始终保持创业的精神。开拓『性』的企业家可以尝试多种新的不同战略，在产品设计、『性』能、营销、定价方面去做出能形成行业规则的战略选择，从而使自己处于领先者的地位。
2。行业开拓者的优势的实现是与下面这些众多方面联系在一起的：产品质量的提高、产品『性』能和样式的不断改进、对技术创新及原材料供应的投入、规模效应及经验效应等。
3。寻找新顾客，进入新的地域市场、开发新的用途，使更多的人来尝试新产品，并使顾客转向的新产品成本降低。
4。广告促销的重点是增加顾客对新产品的知晓度，增加使用的频率和建立品牌忠诚度。
5。在取得规模经济效益的情况下，迅速降低价格以引导价格敏感的顾客进入市场。
6。通常会有实力很强的大公司看准行业增长机会后进入该新兴行业，并迅速抢占市场。因此，行业开拓者应做好应付这种进入者的准备，预测谁可能是这样的进入者，以及它们可能采取的进入策略，以便及时采取防卫措施。
典型的例子就是1995年左右，外国大型计算机公司，如ibm公司、康柏公司、苹果公司等大举进入中国的计算机市场。因为此时中国的计算机市场经过中国企业10多年的开拓，已初具规模而且具有很大的增长潜力。
以联想为代表的我国民族计算机采取防御战略的抵制国外公司的人侵，目前联想成为中国计算机市场占有率最高的企业，也归功于当时采取的正确战略决策。
新兴行业的开拓者在行业快速成长期维持和改进其市场地位时，要考虑长远的战略，以准备好应付那些在行业转向成熟期的过程中可能出现的新竞争力量和竞争情况。
因此，短期增长必须与建立竞争优势和牢固的市场地位这种长期需要相协调。对于多样化经营的公司来讲，由于它们有管理新兴企业的经验，这一点是较容易做到的；而对于单一业务经营的企业来说，在行业增长阶段确实有许多不同的选择来扩充企业的实力，如聘请有经验的人员担任董事或担任主要经理人员，通过收购或兼并行业中的其它企业以及通过合资的方式来增加企业的专业技能和资源等。
36成熟行业的战略决策
当新兴行业的市场增长速度减慢以后，它会逐渐地进入到一个成熟的行业环境。在20世纪70年代中期和末期，履带式雪上汽车、手摇计算机、网球场地设备，以及集成电路等就是正经历这种过程的行业。
行业成熟并非在某个行业发展过程中的任何一个固定点上发生，通过种种创新或激励其它行业参加者保持持续增长的事件能够推迟其发生。此外，在对战略实施作出的反应中，成熟的行业可能恢复其迅速的增长并由此经历不止一个过渡阶段才达到成熟。
当行业成熟过渡发生时，对一行业内的各公司是至关重要的时期。此时，各公司的竞争环境常常会发生根本『性』的变化，并需要各公司作出各种艰苦的战略反应。有时，各厂商很难清晰地觉察到这些环境的变化，即使这些变化被觉察时，对这些变化作出反应也会要求厂商改变其原来不愿改变的战略。
成熟行业的激烈竞争和增长速度的放慢迫使企业经常『性』地检查自身的业务战略，并做出不断地调整，有时甚至是很大的调整。
37建立完善的成本分析系统
产品品种和规格的增长在成长期市场是非常有用的，但企业在成熟期市场上是否应该经常『性』地推出新产品呢？
对此就要认真考虑新产品的市场来自何方和需要做出何种努力，、即要进行详细的成本利润分析，并淘汰那些不盈利的产品品牌，而把精力集中在有竞争力的产品品牌上。对产品进行追求低成本战略的企业和追求特『色』经营战略及专门化战略的企业是不一样的。
比如：低成本战略在销量很大时，成本优势可能很明显，但对于采用小批量的特定顾客服务的专门化企业来说，在产量小时可能享有某种成本优势，而产量变大时，单位产品成本反而会提高。
38正确定价
成熟的市场环境要求企业正确定价，要提高按品牌及规格型号分析单位产品成本及价格的能力。企业可以采用的定价方法有：
成本加成定价法，保本分析和目标利润定价法，认识价值定价法，通行价格定价法和密封投标定价法。企业的定价方法也并非一成不变，它可以根据市场及客户的实际要求而采用不同定价方法。
例如：马克仪表公司重新议订包括有价格变动条款在内的合同而在韧『性』阀门行业内取得了极大的成功。该行业的合同在传统上是以固定价格为形式的，并且在发展阶段中通货膨胀的调整并非是提高价格的关键，从来没有其他厂商认为有必要重新议订价格变动条款。
然而，马克仪表公司的做法已证明在成熟阶段变动价格有极大的益处，而在价格上升时再使手腕就显得太晚了。
39加快生产工艺的革新
加强对生产工艺的改进及技术创新，如进行低成本设计、开发低成本的制造方法和低成本配销方法，从而在市场上形成竞争力。日本企业相当注重生产工艺技术的改进，它们在吸收西方先进技术以后，能很快开发出更先进的，更适合本国市场的新产品来。
而我国企业在生产工艺革新上的重视和投入却很少，只是跟在国外先进水平屁股后面跑，非常不利于我国整体技术水平的提高。
40以优惠价格收购行业中的其他企业
收购行业中某些已处于困难中的竞争企业能改善本企业的竞争地位和盈利状况，并扩大本企业的势力范围。在酿酒行业中鲜为人知的海尔曼公司曾成功地使用过这种战略。尽管酿酒行业不断集中于为首几家大厂商，但海尔曼公司通过兼并地区『性』的酿酒商并廉价购进旧设备，从1972年至1976年每年增长率达18％，并目1976年的销售额达到3亿美元，资本利润率超过20％。
41向国外扩张
当国内市场饱和时，就要寻求国外有吸引力的市场，并通过出口、合作、独资等方式打人这些市场。日本松下电器公司在我国投资设厂生产彩电，皇冠瓶盖封蜡公司在金属容器和瓶盖行业内，梅西……福格森公司在农具行业内都实施过这种战略。
有时，某种在国内市场上过时了的设备却能在国际市场上相当有效地加以使用，这样就大大降低了其进入成本。
42老化或衰退行业的战略决策
老化或衰退的行业是指其增长速度远远低于一般经济平均增长速度或需求下降的行业。例如我国的机械手表、口罩、家用缝纫机等行业在目前阶段属于衰退行业。
尽管处于衰退行业中的业务常常是企业实施放弃、淘汰或清算战略的对象，但在很多情况下，这类业务单位仍可以维持生存并取得收入和利润的适当增长。对于一个多样化经营公司来讲，轻易放弃一个处于衰退行业的业务并不一定是明智之举，这主要看下面几个方面：
该项业务本身所产生的利润情况；
维持该项业务生存需要的投入大小；
该项业务能否为公司总体业务组合产生配合；
该项业务能否帮助分摊公司总体的固定费用等等。
43采用部分市场或专门化战略
虽然衰退行业的总体市场呈下降趋势，但行业中仍会有某个或某几个市场片的需求旺盛且市场具有增长的潜力，企业可以集中自己的力量为这部分市场服务。如果应用得当，这种集中战略也能给公司带来收入和利润的增长以及在目标市场上的竞争的优势。
比如vcd市场在90年代中后期成为市场热点，我国国内许多企业纷纷上马vcd生产线，使vcd供给严重过于需求，vcd又迅速步人低谷，市场上vcd大量积压，价格迅速下跌。但vcd中仍然有销售的亮点，有些企业推出游戏vcd。卡拉okvcd、电脑vcd等多功能vcd，刺激了消费者需求，这些vcd的价格仍能维持在较高价格。
44强调质量改进和产品创新
在这里，改进产品质量和进行产品创新的目的是对付竞争对手，而不是像在成长市场上那样是为了开发新顾客市场片、扩大市场份额和增加销售量。在成功的创新基础上建立的特『色』常常是竞争对手难以模仿的，因为这涉及到要在创新技术上进行大量投资。
45坚持不懈地改进生产效率和营销效率
当销售量的增长不能带来盈利的增加时，企业就要转向通过减少生产及经营成本来改进利润率和获得低成本地位的策略，这包括：
通过自动化和专业化改进生产工艺过程；
处理未能充分利用的生产设备；
增加更多的销售渠道以确保低成本生产所需的销售量；
尽量采用成本低且容量大的渠道。
46迅速放弃战略
这个战略是基于这样一个前提，即厂商在衰退的初期就把其营业单位卖掉，则还能够最大限度地获得净投资额的回收，而不是到企业无以为继之时才考虑出售。尽早地出售营业单位通常能最大限度地提高厂商从出售营业单位中实现的价值，因为营业单位出售得越早，则对需求是否将会随之下降的不确定『性』也就越大，于是像其他国外的资本市场得不到满足的可能『性』也会越大。
在60年代初，当时对彩『色』电视机显像管的需求十分强烈，雷西昂公司就出售了其制造显像管的资产，这样该公司比起试图在70年代初期当行业明显处于萧条时期时抛售其显像管生产设备的厂商来回收了高得多的清算价值。到了行业发展的较晚时期，只有极少数美国生产商对购买显像管有兴趣，而那些对不太先进的企业供应显像管的国外厂商要么已购置了显像管生产设备，要么在美国显像管生