按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
匾氖谴呋耸谐【玫姆⒄购统沙ぃ欣谧试吹挠呕团渲茫欣谌嗣歉鹿勰睿幼跃醯厥视κ谐【茫虼舜罅χС炙接痉⒄共皇侨ㄒ酥疲鞘鹿鼐萌趾统ぴ斗⒄沟恼铰浴盒浴淮胧�
（2）要规范法规政策与完善法制环境，放开私营公司在参与国际市场竞争，国内市场准入及融资方面存在的一些明显的体制『性』障碍，营造公平竞争的市场环境，保护私营公司的合法利益，保障各种所有制企业的平衡，切实消除行政管理中存在的歧视现象，致使企业遭受不平等的待遇。为此，首先在加入国际市场竞争方面，应扩大私营公司的进出口权并享受外资企业同等国民待遇，减轻税赋，鼓励私营公司不断提高竞争力，开拓国际市场。
（3）在市场准入方面，应拓宽其经营范围，解除包括在基础设施领域及公共服务领域内的严格限制，以便能打破垄断，引入竞争，扩展市场，实现扩大就业的目标，尤其是对从事高科技企业、环保产业、生物工程等领域的私营公司更需进一步地给予优惠政策，以利于其早日孵化成长，成为我国促进知识经济迅速发展的重要源泉和动力。
（4）在经济体制改革方面，应允许和鼓励私营公司积极参与国有企业的战略『性』重组，与国有、集体企业参股，组建混合所有制企业，并可取得企业的控股权。允许符合条件的私营公司改制为股份有限公司并且使其成为上市公司。
（5）国家要大力改善私营企业的融资环境，在融资政策上应和别的所有制企业一视同仁，在立法上切实保障对民企实施统一的信用评估标准和贷款发放条件，成立相应的担保机构，提供全方位的融资服务，消除国有商业银行与非国有企业存在着的制度上、观念上的不对称，改变银行对私营公司的传统歧视意识，这一点对于民营高科技企业的发展壮大显得尤为重要。因为没有资金的支持，科技成果就无法转化为商品，阻碍了科技产品的商品化，产业化进程，致使生产规模维持在低水平，这不仅与国家科教兴国、在新世纪大力发展高科技产业的基本国策背道而驰，而且在客观上扼杀了民营科技企业的生存发展，这对于国家顺应知识的发展『潮』流，迎头赶上全球经济一体化的步伐将会产生严重的后果。
改革后的私营企业，全新的精神，全新的面貌，当然会有全新的发展。
在WTO下生存 第二章接受外来的挑战
长久以来，人们的思想意识中总有一种观点：〃远来的和尚会念经〃，有许多人认为外来的就是好，其实并非如此。在加入wto之后，中国的私营企业同样可以〃念经〃给人们听，而且还会念得更好。从海尔等一批企业身上我们不难看出，在wto的挑战下，中国的私营企业也有自己的一席之地，在全球市场的风云变幻中，跨过国际陷阱，深思熟虑，制订自己的发展计划，做到知己知wto，百战百胜。一、不仅远来的和尚会念经
挑战的到来，意味着我们只有两种选择：逃避或迎接。选择前者，只有〃死路〃一条，选择后者，才会有新的希望。中国私营企业是否有这个实力呢？
1。海尔，世界的中国名牌
海尔，是世界名牌已无可否认。在其范围内，自有其制胜之宝。
海尔文化的核心是〃追求卓越〃：卓越的产品质量、卓越的服务、卓越的企业形象，而这一切都必须通过卓越的管理来达到，管理的关键是充分到位。因此，海尔形成了独特的oec管理模式，也就是全方位地对每天、每人、每事进行清理，迅速反应，马上行动，做到〃日日清，日日高〃。所谓〃日日清〃，就是上至总裁下至清洁工，对每天甚至第小时的工作目标、绩效、出现的问题、原因和责任要清楚无误，当日事必须当日毕。所谓〃日日高〃，就是从上到下，不断自我超越，自我提高。
张瑞敏常说：〃在一个管理优秀的企业里没有任何激动人心的故事发生的，必须有〃十年磨一剑〃的平常心。在海尔，每一个口号的背后，都是制度化的实践，是每天都在发生的行动，是员工发自内心的贯彻。
海尔的崛起，正是靠的这种企业的领导者的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这种机制比领导具有敏锐的发掘能力更重要。〃企业规模大不一定代表竞争力强，大和强是两个概念，只有拥有一流的管理、一流的市场、一流的质量、才是真正意义上的强和大。〃〃敬业报国、追求卓越〃，〃先造人才再造名牌〃。这是海尔的追求，也是中国私营企业的典范模式。
2。长虹，世界长空中的彩虹
长虹在全球彩电业中堪数第一，虽不是私营企业，却有着应让私营企业学习的东西。长虹在过去制定的各种制度基础上，归并建立了基础管理、质量管理、经营管理、技术管理、生产计划管理、销售管理、财务成本管理、物质运输管理、设备能源管理、劳动人事管理、基本建设管理、安全卫生环保管理、行政总务后勤管理、思想政治工作精神文明建设管理、审计法规管理等60余种规章制度，使企业管理走上正轨。
〃有岗一分钟，尽职六十秒〃，在岗位约束之外，长虹也有着有功必奖的激励机制。在长虹，岗位靠竞争，收入凭贡献，已成为所有员工行动的共识。
联想则把〃确立企业对社会的责任感，培养个人对企业的责任感〃视为联想文化的核心。
柳传志说：〃联想集团之所以能获得一些成功，根本的一点在于联想人是用了船主的责任感在当船长，说到底就是对联想负责任，有使命感〃。〃负责任，重承诺，讲信誉〃是联想企业文化的重要标志。
〃小公司做事，大公司做人〃，柳传志一贯强调〃办公司就是办人〃。坚持对公司员工和干部灌输联想文化，进行思想培训和技术培训，要求公司职工要堂堂正正做事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱。光有一颗有准备的头脑是不够的，还要有一颗有责任感的心。
〃和定战略、带队伍相比，最重要的是配班子，班子的团结永远是企业发展的首要条件。〃这就是长虹人的精神动力。
3。华为，生生不息的发展资源
在华为公司制定的《基本法》里，对华为精神作了这样的界定：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。
华为之所以能够吸引人才，一是因为这项事业的崇高『性』和辉煌远景，二是因为华为遵循〃知本主义〃，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。华为的股本结构是30％的优秀员工集体控股，40％的骨干员工有分量地控，10～20％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份会根据其才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺作出动态调整。〃权力智慧化，知识资本化。〃
把崇高的精神追求与贴身的利益回报相结合，是华为文化的最大特征。由这一特征出发，就形成了华为人津津乐道的许多〃分支文化〃，如〃垫子文化〃、〃出租屋文化〃、〃大排档文化〃等等〃胜则举怀相庆，败则拼力相救〃的团队合作文化。
中国成功的企业文化毕竟是少数，加入wto以后，在外国企业的冲击下，中国企业如果不具备自己鲜明的文化特征，如何能在市场竞争中整合自己的竞争力，抗衡外国企业？即使是长虹、海尔这样的成功企业，也必须要调整自己的文化策略，来适应入世后更激烈的市场竞争。
中国现在大多数企业，都还没有完全从过去的阴影中走出来，还存在着这样或那样的问题，比如说家族化即家长制对企业员工的积极『性』和创造『性』是一个极大的制约。过分的集权又导致企业的群体智慧和功力难以发挥。企业文化在大多数企业还没有走上正常轨道，如企业对自己的企业文化认识还并不清楚，并未真正建立自己的企业文化。感情化办事方式使得企业陷入盲目的误区。
加入wto后，能不能在市场上争得一席之地，企业文化己成为决定命运的关键。wto为中国私营企业提供了〃馅饼〃，同时也提供了分食〃馅饼〃的对手。
闻名于世的伊莱克斯公司就向海尔〃学习〃。
伊莱克斯是瑞典的一个老牌企业，该企业自1901年以媒油灯在瑞典斯德哥尔摩发家以来，至今己有97年的创业史，而伊莱克斯的品牌创立距今也有79年的创业史。当今世界上第一台家庭居室的微型冰箱即是该企业的作品，而欧洲最大的家用电器制造公司aeg同样是伊莱克斯旗下的公司。至1984年，在伊莱克斯成功地收购了意大利批努西公司之后，更是一跃而成为全世界无可非议的家用电器行业的龙头。1986年伊莱克斯全球销售额高达530亿瑞典克郎，1996年，该集团排名全球500强第237位。
1998年1月14日，伊莱克斯公司在海口召开的中国地区新产品演示会上，面对来自全国的600名中国经销商郑重宣布：从现在起我们开始向中国的家电名品〃海尔〃学习。
海尔是中国家电业中的龙头，1997年，海尔的市场占有率独居全国之首。然而，与伊莱克斯相比，无论在〃身材〃还是〃体重〃上，海尔都要小几号。
统计资料显示：仅1996年，伊莱克斯公布在世界各地区的产品销售总额就高达175亿美元，而同期中国海尔集团的年销售额为60亿元人民币，即使1997年度的销售额也仅仅十亿多美元。其产品销售量不到伊莱克斯的5％，产品销售总额仅占伊莱克斯的4。2％。
既然海尔集团无论在其产业规模或产品种类上都不及伊莱克斯，那么，伊莱克斯又向海尔学习些什么呢？对此，伊方向中国地区总裁刘小明解释道：〃中国家电市场的竞争在世界上己经处在最激烈的地区，世界上几乎所有的大集团、大公司都已经在中国投资建厂，开始开拓中国市场。从中国国内的形势来看，中国的家电企业无论是在产业规模上还是在经营管理方面都取得了非常大的成功，如何能在激烈的竞争中站稳脚跟呢？我们的想法是先向中国国内成功的企业学习，借鉴他们的先进经验。〃
在这里，伊莱克斯所指的海尔先进经验是指海尔的经营管理体制、营销网络和独具特『色』的售后服务系统等经营手段。而正凭这一点，海尔己一跃成为当今中国第一家电品牌，其市场占有率稳居国内第一。海尔的成功是根据中国市场特点，结合地源的特『色』，长期总结得来的成果，而并非朝夕之功。仅拿海尔24小时全天登门维修服务一项来说，在全国30个省、市的每一个大中城市，海尔用户几乎都能及时享受到热情、快捷的服务。北京西城区的一位出租车司机聊起海尔说：〃大年三十下午，我们都不外出拉活了，海尔服务热线主动把电话打到家里，他们留下新年值班员的姓名、呼号，并热情地给我们拜了个早年，我们那幢楼十几家海尔用户还家家都收到了电话，您说这服务多棒呀！〃
伊莱克斯在调查海尔的售后服务后认为：生搬硬学海尔是不明智的，重要的是学会海尔服务的精髓……让消费者无可挑剔。
看来，伊莱克斯在向海尔的企业文化提出挑战。
对此，海尔集团负责人张瑞敏的反应是：〃伊莱克斯学习海尔，是一种外国品牌成功开拓涨外市场（中国市场）的策略，伊莱克斯要想进入中国市场，借鉴学习国内企业的经验是明智之举。〃
看来，不仅是远来的和尚会念经，中国的私营企业，同样能把〃经〃念得比外国的〃和尚〃还要好。
但问题并不是如此简单，风云变幻的国际市场无时不刻不在向我们发出挑战与〃进攻〃，私营企业只有全力备战，不断学习，方可立足长远。
二、全球市场的风云变幻
外国企业向中国私营企业学习，中国的同样也应向外国学习，才能取长补短，适应变幻莫测的市场经济风云。入世后的中国，面临的将是一个不断学习的时刻。
近几年，中国家电企业通过学习、消化、吸收国外著名家电企业管理、营销手段，终于在国内市场上站稳了脚跟。然而，他们还不具备同世界名牌竞争的实力。仅拿伊莱克斯来说，其品牌遍布全球主要国家，其整体技术优势、产品质量以及应用水平、营销手段都有着无尽的潜能，然而正是他们主动要求学习海尔，〃学然后知不足〃是他们的目的。
伊莱克斯认为中国家电市场首先要建立在对中国消费文化的了解、对中国商业市场的分析之上，他们还提出针对中国市场开发的四步走计划，即：在中国生产压缩机等主要配件；获取一些小型电器的推广经验；进入大型电器产品市场，如洗衣机、冰箱市场；在中国投产伊莱克斯全套系列产品。因此，被称为〃行家之选〃的伊莱克斯，最初在中国的企业不是家用电器，而是集中在宾馆餐厅的烹调设备等商用电器上，而今天，伴随着他们的家电品牌进入中国商场，伊莱克斯正在逐步建立一种〃全面信赖〃的企业形象。
这样一来，海尔的处境其实并不很妙。其一，伊莱克斯地求学，战场己摆在了海尔的门口，这场势力悬殊的恶战即将展开，而我们对伊莱克斯家底还远未『摸』清。其二，海尔集团己由白『色』家电向黑『色』家电转轨，探路者彩电今天己进入了千万百姓家。而国内市场海尔虽居霸主，却是四面列强，虎视耽耽，宝座不稳而实力尚差火候，且战线己被拉长，可谓腹背受敌，险象环生。其三，伊莱克斯底蕴实足，而又先发制人，公开叫板海尔，在国内先得一分，而海尔至今还算不得一个真正的国际化集团，国内市场尚未全面征服，而又不具备挥军风云变幻国际市场的实力，进退两难，着实令人不安。
在国内来看，海尔的成功是事实，但从全国竞争的角度来看，海尔的成功同样意味着它必须进入最新层次的激烈角逐。
随着加入wto，本来己势头很强的兼并浪『潮』，会因其效益大，风险小的优点而更加一浪高过一浪。
戴姆勒…克莱斯勒公司成立之时就是世界第五大汽车公司诞生之日。一个欧洲最大的汽车公司从此在北美拥有了真正的基础。
这种做法扩大了规模经济，发挥了协同作用和更快地使用了资金。每一次宣布合并，合作者们都会宣布以至少20％的幅度降低成本，降低成本金额达到数十亿美元，这使竞争者害怕，而合作者高兴，因为人们看到了合作带来的巨大企业利润。
1。但是，策划不好就得另当别论
（1）通过并购，可以发挥企业间的经营协同效应，争取规模经济效益，降低生产成本，取得1＋1＞2的效果。如果在不同地方生产相同产品的成本不同，企业可以通过横向并购调整生产区位布局，使生产向低成本区域转移。企业可以利用产购补充和调整资产，进行纵向一体化经营，发挥各生产环节的相对优势，加深生产的专业化程度，降低最终产品的成本。企业可以通过并购有效地节省管理费用、营销费用和研究开发费用，提高企业筹资能力和抗风险能力，并可能在资金运用方面产生资金规模效应。企业还可能在并购活动中通过税务、会计处理、证券交易等获得额外的纯金钱收益。
（2）通过并购，可以发挥企业的扩展机制，实现多元化经营战略目的，降低经营风险，保证公司的持久发展。并购企业可以充分利用原有企业己形成的生产力，减少投资，缩短投入产出时间差，可以有效地绕开进入新行业、新市场的障碍，可以充分利用经验曲线效应，利用原有企业的经验取得成本竞争优势，降低企业发展的风险和成本。例如：包玉刚收购九龙仓就是为了撤出衰退的船运业，转向发展中的地产业；上海棱光实业收购恒通电能仪表公司后，从某种意义上说，上市挂牌的棱光己变成一个仪表公司，电表业务成了棱光新的利润增长点；相类似的，浙江凤凰拟收购其控股东康恩贝集团股份有限公司的控服公司康恩贝集团制『药』有限公司95％的产权，如收购完成，该公司将成为浙江凤凰最主要的利润增长点，浙江凤凰可能改弦易辙，由原称的化工企业转变为以制『药』为主的企业。
（3）通过并购，可以提高企业的市场地位，扩展其势力范围，增强企业竞争力。通过跨地区并购活动，企业可以打破区位因素的阻碍，跨越陕隘的地域界限，实现企业发展。美国辉瑞公司斥资145亿美元兼并美国史克公司的动物用『药』集团后，一跃成为世界上最大的动物用『药』集团公司，占据了世界动物用『药』市场13％的价额，竞争力大大提高。
（4）通过并购，可以充分发挥企业间的互补『性』，有力地推动世界