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公司的管理水平如何？应该朝着怎样的方向去努力？解答这些问题，必须明了私营公司发展所必经的几个阶段，对号入座。
（1）粗放式管理与经营
粗放运作级的管理一般是在企业的初创期，创业者拥有了一定的启动资金和一个有市场前景的项目，此时经营的主要目标是资本积累。虽然可能没有一个老板愿意把自己的管理与粗放运作联系在一起，但这是所有小企业的起步阶段，私营公司更不能例外。这样的企业，规模一般在10～50人左右。整个公司的工作核心就是抓客户、抓合同。此时的老板是整个公司的核心，方方面面都离不开他。
在这个阶段的企业往往有这样一些特征：决策人可能在机场就会拍板一些事情，速度很快但失误较多；公司职工经常加班加点，但运作不顺畅，效率不高；签的合同也许不少，但能按时收款的没有几个；整个公司都很忙，但重要的事情往往被紧急的事情所掩盖。
这一阶段，大概要持续1～3年的时间，如能〃『乱』中取胜〃，企业便能继续发展，否则，也就自生自灭，无影无踪了。
（2）建立初步管理阶段
当公司的规模不断扩大，人员增加到50～200人，并形成了开发、生产、销售、人力资源、财务等部门，建立了初步管理制度，企业就进入了初步管理阶段。这时，企业已经找到了赢利模式，业务迅速发展，在领域内小有名气，某方面的特长显现。与之相适应的是，企业规模有了质的飞跃，人员迅速膨胀，公司架构和部门基本设立齐全。但此时的管理还只是初级阶段：业务多，漏洞也就多，老板经常在救急，救火；得到一些客户，也失去一些客户，客户管理水平不高；引进了一些人才，也流失了一些人才，员工的不满情绪在蔓延，人员流动开始增加。在这个阶段，企业第一次遇到由于管理而引发的危机。
（3）系统管理阶段
企业经历第一次危机之后，如果能够生存下来，便进入系统管理阶段。企业开始有意识地引进管理、引进人才、建立管理体系。在这个基础上企业具备了一定的危机处理能力和企业再造的能力。在这个阶段，企业的利润上升，一般可达到亿元规模，品牌的知名度也很快提升。这时候，老板的精力主要集中在制定企业战略上，重点在于整合各方面的资源。
（4）管理创新阶段
能达到这一层次的企业，就可以用〃成功〃来评价了。企业和管理平台已经搭建起来，在这一平台下，人才得以聚集并有效地发挥作用。这时，企业才具备了真正的创新能力，因为技术创新必须在管理创新的基础上才能产生效益。在这个阶段，企业文化逐渐形成。在此之前，所谓的企业文化是不可『操』作的。只能说是公司一些人文环境、文化特『色』或凝聚力等等。有了可『操』作的企业文化，企业就具备了资本运作能力，开始进行上市、购并、重组等工作。
老板终于彻底地从日常事务中解脱出来，重点进行企业的资本增值、战略策划和企业文化的指引。
（5）竞争领先阶段
企业管理的最高层次，就是竞争领先阶段。当然，对于大多数企业而言，还要依靠机遇。在这个级别的企业，成为了行业代表、龙头企业。老板也就成为了企业家，是社会成功人士的代表，是许多人模仿的榜样。
二、如何建立科学管理体系
私营公司如何摆脱陈旧管理方式的束缚，理有效的通过管理活动适应环境的变化，实现组织的目标，这里有两种管理方式…量化管理和知识管理可资借鉴。虽然，并非所有公司都适合这两种管理方式，但更重要的是私营公司能够通过它们学到管理的思想和精髓。
1。量化管理
量化管理人企业与非量化管理的企业在运作方式上有许多根本的不同，其结果使优良的财务绩效和组织实现长期优势可持续『性』。为什么会这样？有许多理由说明量化管理对加强组织的绩效是强有力的。
（1）有助于迅速实行一致的战略
由于缺少可量化的目标，所以高层管理者对战略难以达成一致。如果在高层中没有在企业战略上取得一致，那么很难保证对战略承诺、资源利用取得致，最主要的是提供优先权和制定统一的运作计划。量化管理有助于剔除围绕在高层次战略概念上的争执和不明确。
（2）利于战略目标的理解与渗透
对企业战略的理解从高层管理者向下传递是一种过滤，会迅速弱化。许多雇员表明他们感到并没有理解公司的战略。量化指指标提供了一种准确的语言来描述组织的价值和理念，组织要完成什么，可能如何完成它。
（3）使组织的行为协调一致
保持协调一致对于在业务环境迅速变化中的公司是最大挑战之一。通过定义少数几个重要的、表明总体协调一致的关键量化指标，经理人员就能更有信心的管理市场和工作动态『性』。
就整体协调一致而言，量化指标有助于增加对高层次战略目标的承诺。在整个组织内的指标〃分解〃，有助于使战略目标与〃我的单位〃和〃我的岗位〃有关，它是企业战略完完全全靠近每个雇员。
有效的量化指标为一个组织提供了明确无误的变革过程的反馈。这种快速的响应也有助于量化管理的组织，顺利克服变革中的阻力。
（4）增加了公司的预测能力和早期预警能力
战略量化指标增加了经理们预测未来结果的能力，而今天的信息技术又极大地促进了这种能力。高级经理人员现在能够建立一个综合相关的关键量化指标数据库，使他们能够预测雇员、供应商、消费者的工作流程、市场和财务的结果。
有效地使用大量的雇员量化指标，可以预测重要的消费者反映，例如消费者满意和留住顾客、感觉到立品和服务质量、顾客收入和市场份额。
（5）利于管理者建立系统观念
有效的量化系统可以使经理人员对其企业高屋建瓴、高瞻远瞩。由于战略量化指标提供了整体的透视，所以一个单位的经理人员可以了解在一个领域采取的行动职何影响其他领域的绩效。
例如在一个金融服务公司中，组织发现了来自信货、收款和财务管理职能部门信息的重要『性』，它可以把人们聚集在一起，并且每个人都可以从这些信息中获益。组织知道，以上三个部门中任何一个部门在服务上存在差距，都可能使消费者离去，而速度和准确『性』的平衡组合则是留住消费者的基础。账目管理者想要迅速放大，而信货官员却能够把消费者永远驱逐出去。跨关键业务领域的量化指标，有助于管理层考虑和权衡一些确定消费者是增长还是减少的关键力量。
2。设计量化指标
（1）验证经营理论
有人认为组织中管理者的职位越高，它对于发生的事情了解的就越少，这种看法也许是正确的。但是确切地说应该是更贴近客户的中层与低层管理人员，对于如何成功地运作经营的看法更加重要，忽略了这一点将会是十分危险的。这就是为什么聪明的管理者试图让别的利益相关者去验证在第一阶段所开发出来的经营理论的原因。
试验过程除了改善经营理论的质量以外，还为更广泛地参与提供了一个很好的机会。人们对亲手参与建设的事情会更加承诺。通过将其他人引入到试验过程中来，高层管理者就能够确保获得对模型的承诺，并保证会有足够的支持『性』的量化指标。
让其他人参与到实践过程中也能够增强他们对整个过程的了解，使学习成为一种积极的活动，而不再是被动的。众多的研究已经证明了实验、或者基于活动学习的优势。例如，我们可以通过将知识阅读了商业计划书的管理者同时将计划付诸实施的管理者进行比较来了解它们之间的区别。
（2）识别有效的、可靠的量化措施
量化相同的事物有许多方法。有的方法好，而另一些的方法不好。我们所说的〃好〃是指所作的量化符合一系列知键的准则。我们需要考虑量化经营理论的各方面的、各种可供选择方法，并按照相关的准则选择最好的量化方案。令人遗憾的是，选择是很难的。像许多复杂的经营决策一样，需要仔细考虑许多因素才能获得最好的决策。我们可以举一个例子来帮助说明运用这些准则，同时说明选择一个好的量化标准的〃艺术〃。
明确的目标所具有的力量是广泛得到认可的。思考一下特定的目标如何，是否能够增加战略措施的力量。
1统一组织中成员努力的方向和促进协作。心理研究已经地证明了目标在促进团队合作中具有强大的凝聚力。
2进一步明确战略意图。哪里还需要改善？能够有什么实质『性』的突破？
3促进从〃盒子外〃进行思考，尤其是当建立了突破『性』的目标之后。
4有助于对进程进行沟通。我们的目标还有多远？
5超越领导者。远景目标不应该与它的提出者一起死亡。
6当一个人接近它的时候，能够提供一个真正能起激励作用的磁石。
（3）发展阶段管理者
第一阶段的目标是使高层管理团队普遍理解战略和进行承诺。第二阶段包括扩大达成一致成员的范围。他们将在组织中领导和传播量化系统。
研究还发现，雇员认为直接的主管比高级经理人员更可信任。另外，他们希望通过直接与主管沟通来了解所发生的事情。
获得下级管理者承诺的最好方法是让他们参与建立量化系统。因为我们已用各种例子进行了说明，改变行为是改变态度的最好的方法。这就是为什么要得到下层管理者参与的原因。
3。量化管理的误区
对于管理之道，研究或实践的路线虽各不相同，但主要有两条：偏重组织，偏重人。偏重组织的倾向于研究战略、结构和系统，偏重人的则倾向于研究价值观、文化和行为。与此呼应，前者强调〃硬〃管理，主张指标定量或时化，实行量化管理；后者则更强调〃软〃管理，主张以人为本，实行人『性』化管理。
在公司量化管理实践中，常常出现这样的情形：公司制定了一揽子的衡量指标，并且指标之间逻辑关系清晰，形成完善的指标体系；公司将指标层层分解至各个部门或分公司，再制定相应的奖惩措施予以保障；公司分阶段统计指标完成情况，据此对各部门及其责任人进行奖惩。从理论上推断，在这样严密的量化管理下，公司理应不断达到目标。但往往事与愿违，公司最后发现：原先设定的目标其实并没有实现！
究其原因，是管理者往往把目标和指标混淆了。目标是一切管理活动的中心，对组织者行为起着牵引作用。而指标往往是评价『性』的，属于事后算账。更致命的是，很多指标从一开始制定时就是错误的，没有聚焦到目标，因此完成得越好，离目标越远。最重要的是〃做正确的事〃其次才是〃正确地做事〃。细究下去，流行的量化管理存在以下几个误区，需要注意。
误区之一：管理需要绝对量化
〃what'sgetmeasured，getitdone。〃这是一句管理名言，凡是能够衡量到的，就能够做得到。那么，哪些内容和要点需要衡量呢？
设计或选择目标，如何进行呢？在实践中，高层或职能管理者常常会发现，有很多内容似乎不是可衡量的。稀量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。于是，为了便于管理和考核，选取那些定量或容易量化的指标，便成了自然的选择。
一家公司的发展壮大可以有很多指标来评价与预测，例如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等。但是由于像〃业界认同度〃等指标相对抽象而且难以直接测理，所以企划部门经常选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展。如果以这样表面的指标来推动公司进步，很可能只会使公司陷入机构臃肿或者财务困竭的窘境。
衡量的目的在于牵引公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织目标一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。衡量指标必须支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是惟一原则。可定量或易量化的指标可能违背这一原则，困此也就可能奖工的工作引入一个错误的方向。
认为〃量化才好管理〃的人，『迷』失了管理的真正目的。管理最终是为了有效，而不是简单。纯粹的量化简化管理，但丢掉了了灵魂。
误区之二：量化指标过于精细
大多数情况下，公司的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。指标一般是由计划务部或企管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离公司目标的个『性』化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……
而公司作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中近期目标是什么？似乎没有人关心这个，特别是公司高层管理团队，常扮演〃冲锋队〃或〃救火员〃的角『色』，以致没有时间完成最重要的战略管理任务。其结果是，公司的目标要么缺失，要么发散，公司上上下下『迷』失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越〃正确〃地做事，越偏离公司目标。
例如，某公司市场部为了完成本年度销售额和市场推广工作，处心积虑地设计了一整套考核指标，从分销商数量、市场占有率到销售人员编制、年度奖励、年度奖励计划，甚至月度月度销售额等等，事无巨细、无所不包，足够编写一本小册子。但是在这庞大的指标体系中，哪些是该公司目前最关键的环节？哪些是公司的关键点或有效点呢？常常是指标越精细，要点就越不突出，而且离目标越来越远。如同走路绕的圈子多了，自然容易『迷』失方向。
误区之三：指标面面俱到
〃二八〃定律揭示：对事物总体结果起决定『性』影响的只是少量的关键要素；而〃木桶理论〃则认为少量的瓶颈因素，才是起决定『性』作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，即所谓〃牵牛鼻子〃。
实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。包括：计划指标体系、流程指标体系、统计指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管理一个相关的体系，设计具体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了公司所需的员工行为。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。
误区之四：关键抓财务指标
在咨询实践中，我们发现许多企业追求单一的财务指标，注重对过去的结果的反映，不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，引发公司经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向企业内部，然而却忽视了最关键的要素…客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。此外，单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在…核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。
事实上，在全球化、信息化的社会背景下，企业的竞争规则已经发生变革，速度、客户、市场已成为新的管理关键词。企业开始重新审视战略目标、战略管理程序，开始反思过去单一的财务指标体系。
误区之五：指标量化到部门
一般地，在制定企业目标之后，便设计好指标体系，再据据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。这是多数公司的实际思路。
但是这里存在几个问题：一是指标往往是整体『性』的，分解不了。比如前面提到的企业发展，很难用单纯的销售额或者规模来衡量。二是很多指标是多个部门或团队共同承提的，落实不下去。比如业界影响力，需要全体部门同心协力并且持续努力才能达到。三是不少指标无法量化，量化倒不如围绕指标制定工作计划。四是考核部门容易落空。考核要到人，先到管理者再传递到员工。有时候出了问题却无法明确责任归属，集体负责常常落空为〃集体免责〃。
误区之六：系统重于管理者
不少公司应用it系统监控和管理指标体系，及时发现绩效编差，�