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企业竞争环境越复杂、竞争压力越大，越要求企业信息化达到较高水平，但企业经济效益的好坏往往决定了企业在信息化建设方面的投入保证程度及其实施效果。
（3）应用深度上
1基础应用的普及面较宽，重大信息工程建设相对滞后。
目前我国各种规模企业绝大部分都用上了微机，利用计算机技术进行信息处理和辅助管理。许多大中型企业拥有相当多的信息技术设备，也培养和储备了一些自己的信息化人才队伍。但重大信息工程建设如mis、mrp2、erp、cims等普及率低、水平也相对落后，有些企业应用效果不好。
2信息化建设出现〃分层〃
目前企业的信息化投入和运用的分布很不均衡。企业的中间技术层，尤其是设计部门和财务部门已经初步实现计算机管理；但企业的决策部门的信息化建设依旧很薄弱，基本停留在〃形象工程〃上，相关的报表满天飞；另一方面企业的末梢，如供应、生产、销售等环节的计算机基本上是空白，整个企业的信息化建设呈现出中间大、两头小的格局，也即是目前的企业信息化建设还处于〃战术层〃的居多，而企业的〃决策层〃和〃战略层〃是相当薄弱的，也是下一步企业信息化建设中的一个重点。
3信息化水平和普及程度因行业、地区经济发展水平而存在差异。
总的来看，技术含量高的行业和经济发展水平及市场化程度高的地区，企业管理水平高的企业，信息化水平和普及程度相对较高；技术含量低的行业和经济发展水平及市场化程度低的地区，企业管理落后的企业，信息化水平和普及程度相对较低。
4企业上网数量逐渐增多，但是应用网络进行交易的少
2000年〃企业上网年〃，很多企业都建立了自己的网站，但是绝大多数企业起到的作用仅仅是停留在媒体的简单扩充上，没有充分利用网络资源进行深层的挖掘，尤其是电子商务的运用上还非常落后。
（4）技术实现上
1由硬件为主向软硬兼顾发展
企业在信息化的投入中，已经摆脱前期的以硬件为主的投资方向，偏向于软件、硬件和网络产品同时并重的局面，在有些企业的资金投入中软件的投入已经超过硬件的投入。
2由单元技术的投入向综合『性』、集成『性』倾斜
在技术的投入上，由以前的注重单元技术和短期效益向注重整体、全局的信息化建设倾斜，尤其是关于信息集成和整合方面的投入，并且由单纯的战术层的投入向战术层、战略层和决策层均有侧重。
3企业对信息服务的投入开始有一定的认可
随着信息化建设的不断深入，企业对服务的投入也开始认可，尤其是系统软件升级维护和定制开发。
（5）应用效果上
1应用效果上是喜忧掺半
由于存在认识水平、重视程度、管理基础、经济效益等方面的差别，各个企业信息化建设尤其是大型信息化工程建设的成效存在很大区别，既有成功经验，也有失败教训。
2对于示范工程的宣传推广上还有待进一步提高
4如何建立企业竞争情报系统
（1）构建原则……建立以项目为基础的竞争情报机制
建立以项目为基础的竞争情报调查和分析程序主要基于下列原因：
1、项目能系统地与企业的战略规划结合起来；
2、能够针对特定的竞争对手和问题提供解决方案；
3、在一定更全面的系统中进行有效的管理；
4、提高数据管理的有效『性』和效率；
5、提供具有可『操』作『性』的建议；
（2）以项目为基础从事竞争情报活动具有以下几条优势：
1、可以将项目与战略规模系统地结合起来；
2、调查竞争对手或其它情报需求往往是以专门的项目为基础的，以项目为基础的管理比对综合系统的管理更有效，数据采集效率也更高；
3、在情报分析阶段能够提出可付诸行动的信息和情报。
（3）企业实施以项目为基础的情报活动时，竞争情报人员从事情报采集和分析的步骤包括：
1、管理人员向情报人员提出要求；
情报人员要经常与管理人员进行沟通，了解他们到底需要和使用什么情报；并应就情报人员与决策者的沟通方式和方法进行研究培训；
2、情报采集，通过信息系统获得二次信息，通过与竞争对手、供应商和客户直接交谈，获得第一手情报；
通过人际网络，与销售人员、研究开发人员直接进行交流；
3、对数据和信息进行分析。现实世界是复杂的，情报人员不只负责数据采集，而且应该对数据进行分析。情报人员只有提供分析『性』的情报，才能与决策者平等地坐在一起讨论问题。
4、提供具有建设『性』的意见和可付诸实施的方案；
（4）在采集竞争情报时，以下情况应注意避免；
1、很多情报人员只采集信息，既不对决策者的需求进分析，也不对采集到的信息进行分析；
2、情报人员不提供建议和可供实施的方案，这会导致决策者很利用这些情报；
3、与项目有关的情报80％在企业内部或人际网络中已经存在，因此，对现有人际网络和信息系统进行管理非常重要。
4、不要以为情报越多越好，比较好的方法是将目光集中在特定的项目上，面向企业的情报工作应以特定项目、特定需求为重点，而不是面面俱到，专门化的情报调查应与企业的发展目标结合在一起。
5、情报人员往往不是从决策的角度，而是从采集信息的角度从事情报工作，使情报分析报告偏离用户的真正需要。应该学会从管理者的角度搜集情报。情报人员在调查时，应该明确情报的用途和目的；情报人员在接受情报查询请求时，应该再〃把球踢回去〃，请管理人员和用户讲清收集情报的目的和作用是什么，这可以节省管理人员和情报人员的时间。
（5）在根据项目的要求进行调查时，受到的限制主要来自7个方面，它们是时间、财政、法律、最终用户、人力资源、职业道德和机构设置。导致项目失败的因素主要有：
1、情报调查目标不明确。
2、过份注重情报的外在形式，却忽视了有实质意义的建议。
3、忽略了最主要的竞争对手。
4、回报递减，即过于注重情报的细节，忽略了关键内容，降低了情报的价值。
方法陈旧，利用相同的技术。从事不同的项目应该利用不同的方法和工具（计量、定『性』）进行分析。
（6）企业竞争情报的提供包括：
1信息采集和报告。
建立人际网络，人际网络应涉及企业的各个部门，以非常自然、巧妙和令人舒服的方式从对方口中获取更多的信息。通过人陈网络套取的大量情报，许多细节往往具有重要的情报价值。例如，美国一位输油站工作人员发现一辆满载油管的火车向南方驶去，当即把这一信息反馈给情报人员；情报人员经调查发现竞争对手正在一个新的区域铺设天然气管道，从而掌握了竞争对手的动向。这说明偶尔发现的信息也会成为企业的一条重要情报。
2信息服务。
提供行业快讯，从企业内外的大型数据库检索信息汇集编纂竞争对手情况，建立详细的文档资料。有效管理，建立企业的管理数据库和主要软件。情报检索包括检索二次信息数据库系统，如通过数据库查询竞争对手的情况。
3情报分析。
这是企业竞争情报活动中最重要也是最薄弱的环节，其中包括情报预警，预测可能出现的机遇，对未来前景进行预测。情报分析属于研究类情报工作，只有通过研究和分析，才能提供行动方案。为了提高企业情报人员的分析能力，需要进行专门的培训。
4情报通讯。
很多管理人员认为情报通讯并没有什么特别的价值，通讯往往缺乏建议。但福特汽车公司的情报通讯很成功，该通讯除了提供竞争情报外，还指明这些情报对福特汽车公司意味着什么，情报人员特别用不同颜『色』的纸张并配以不同版式印刷，目的是引起管理者的注意。
5情报评估，对特定主题给予综合分析。
情报评估往往由一个专门小组进行，通常由情报提供人员与分析人员共同完成。分析的内容包括竞争对手情况，行业发展状况，或进入一个国家和市场所必需掌握的信息。
6工业通讯和信息。
7智能预警、评测和预报。提供分析预警报告，分析当前企业最关注的课题。
（7）提供竞争情报时，以下一些问题也需要注意：
1、情报人员在建议可实施的方案时，一定要清楚地交待资料的来源和出处，明确告诉读者，哪些情报资料是无法获得的。人们在报告中往往指明情报意味着什么，而忽略说明情报并不意味着什么，而这一点是很重要的。
2、要以多种方式提供情报，将分析预警报告分别以电子邮件、小册子、光盘、或录音电话的方式传递给使用者。这样他不会有借口说他没有收到情报。
3、情报人员使用的语言与管理人员是不同的。双方需要沟通达到共识。
4、把企业情报系统做为一个学习系统。计算机系统只是情报人员利用的工具，情报系统应该成为整个企业的学习系统。
5、在设计情报系统中，请来四方人员（情报专家，公司图书馆员，管理人员，中间商）共同参予。管理人员有时很少使用企业的情报系统，其中一个重要原因是在设计这一系统的过程中，管理人员并没有参予，其情报需求也没有被考虑在内。
6、情报人员应创建信息技术平台。如：merck公司是最大的制『药』公司，而制『药』行业是信息最密集的行业，该公司所创建的数据使管理人员能够查询某一处方是由哪一位医生在哪一天开的。这一信息平台可以将分散在各处的信息集中在一起。
7、好的情报系统应有四个标准：便宜，可应用，界面友好，自我维护（如对于无人理睬或参予的论坛，计算机软件会自动将其删除）。由于该系统非常昂贵，自我维护可以降低成本。
8、随时向决策者通报项目进展情况。随着项目的进行，企业决策人员应对项目的进程了如指掌，不应该出现出乎意料的情况。
9、在项目开始时，应该在企业决策者和情报人员之间建立良好的交流渠道。如通过计算机设置表格让决策者填写，并将表格反馈给情报人员。通过这种计算机表格往来，企业决策者和情报人员共同协商一个解决方案。在项目完成之后，情报人员再将表格反馈给管理人员，表格也成为管理人员评估情报人员工作的一项指标。
案例提示：
中国伊利……用全球资源做好中国市场
伊利的前身是呼和浩特市回民『奶』食品加工厂，1983年郑俊怀（现任伊利集团总裁）新任厂长时，全厂员工只有80余名，年利税不足5万元，企业发展步履维艰。目前，伊利已发展为资产总额9亿多元，所属企业21个，员工10000余人，跨地区、跨行业的企业集团。
随着伊利的不断发展，原有的经营管理模式逐渐显『露』出弊端。然而仅有这些是不够的。伊利的关键在于『奶』源、分销网络和客户关系、加强信息化管理。经过分析，伊利决定从分销环节这个企业发展的瓶颈抓起。
采用实时在线的asp方式的分销管理软件，伊利最后选定用友集团伟库网络公司作为合作伙伴。
系统从2001年3月中下旬开始启动，4月25日开始培训，5月1日正式上线，从成都、武汉、济南、北京、沈阳到上海共6个城市27个分销点（分仓），6月18日，上海作为第一期工程最后一个点做完，不到4个月的时间就完成了分销管理系统的主体，完成了一期验收。
伊利和伟库合作建立的分销系统，是在企业集团内部应用asp模式：应用软件安装在世纪互联北京数据中心的服务器上，伊利的分销点通过浏览器在线使用软件，客户端没有任何应用程序。总部相当于asp服务提供商，各分销点是asp客户，系统的使用和维护都十分方便。这样一来，既保证了系统的安全『性』，又享受到asp方式带来的节省和简便。
伊利信息化的路子非常务实，但却是在〃系统规划、分步实施〃原则的指导下推进的。据悉，伊利将陆续在5年中投入1500万元进行企业信息化的建设和改造，用3年时间建立起集团公司的信息化管理框架平台，向分销的上游生产基地的供产销，下游的客户关系管理分别延伸。不难预见，网络化的信息系统将形成高速反应的神经系统，应用将把分支机构的资金流、物流以及实的信息流完全整合起来，将能够更好地支撑伊利集团的〃中国伊利……用全球资源做好中国市场〃的战略，带来更大更好的〃e〃利。
俗话说，信息灵，百业兴。在瞬息不变的市场上，经营者必须具备极强的应变能力，随时做出正确的决策。而决策的基础在于公共危机主要来自以下一些方面。
营销精英 第三章私营企业的公共关系策划与客户信息管理
私营企业离不开公共关系策划与客观信息的管理，如何有效地策划出富有创造『性』和挑战『性』的方案是企业发展的关键之一。
一、公共关系策划
1。定义
公共关系策划富有创造『性』和挑战『性』。一项优秀的策划应该具备这样的特点：即通过公共关系人员大脑的创造，将一件本来可能不具备新闻价值的事件赋予其新闻『性』。这就是现代公共关系中非常流行的做法……制造新闻。世界最大的广告公司……电通株式会社曾策划过一起颇具新闻价值的媒介事件来庆祝公司的66周年纪念日。1967年7月1日，公司选择了在66周年纪念日这天，从位于银座的旧楼迁入筑地新居。这天清晨，一次别出心裁的搬家开始了：总经理率领2000多名员工高举〃谢谢银座名界人士过去的关照〃，〃欢迎筑地各界人士以后多赐教〃的旗帜，浩浩『荡』『荡』由银座向筑地行进。这一壮观的场面吸引了日本各大报纸和各电视台的注意，他们都纷纷进行了现场采访和报道。
制造新闻，是指专业公共关系人员经过精心策划，有意识地安排某些具有新闻价值的事件在某个选定的时间内发生，由此制造出适于传播媒介报导的新闻事件。
2。危机公共关系处理
（1）公关危机从何而来？
由于企业在经营活动中面对着复杂的内外公众和不断变化着的内外环境，从而使企业有可能遭遇危机。面对危机，有的束手无策，有的化险为夷，这主要是由于企业公关部门解决危机的方法和手段不同所致。能够用公关手段对危机进行处理与反弹就是危机公关的管理。
公共危机主要来自以下一些面来自于企业对公众和社会的不负责任，如假冒伪劣产品，未实现的服务承诺；来自于领导者的素质低下。来自于企业内部管理的混『乱』和员工公关意识的缺乏。这一点，国营企业和行政机构表现得最为突出。来自于公关组织缺乏必要的准备，主要是对具体公关活动准备不足。来自于组织不当，来自于公众自我保护意识的加强，来自于别有用心的人（组织）设置的障碍。
危机的突发『性』、灾难『性』使危机成为现代公共关系的一种重要行为。危机公共关系处理虽然不是包治百病的灵凡妙『药』，但是一旦危机发生，危机处理的首选办法便是公共关系。
（2）企业危机的种类
第一，形象危机由于错误的经营思想，不正当的经营方法忽视产品质量，忽视经营道德，延误交货日期、恶劣的服务态度或不完善的经营服务体制等。第二，经营危机…这是企业决策者在开发、生产、经营方面，战略、策略的失误及管理不善造成的危机。第三，商誉危机…是指企业信誉下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。第四，素质危机…企业素质的高低取决于企业的人员素质、技术素质及管理素质。由于素质的低下，不适应市场经济和现代管理的需要，会给企业带来危机。第五，突发『性』危机…是指人们无法预测和人力不可抗拒的强制力量。
（3）危机公关如何处理
根据危机『性』质、原因的判断和危机公关目标确定，制定相应对策和具体措施并付诸实施。在实施过程中为了便于公众了解公司的态度和措施，增强透明度，多层次、多渠道的沟通十分重要，同时要加强信息反馈，及时修正有关对策。
在危机处理过程中要注意做好以下几个方面的�