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“兄弟这话透彻。人才是企业的根本，大清如此不重视根本，恐怕很难发展壮大。”
这两人的对话让我颇受震撼。为了以示公平，我特别嘱咐人事主管，此次招聘满汉人才各取一半。我满以为这样的结果能对平衡满汉之间的矛盾起到一定作用，但不久便发生了郭琇事件。为了响应郭琇，不少汉族员工集体辞职，影响十分恶劣。
再三考虑后，我没有批准郭琇的辞职。郭琇曾任公司高管，因收受客户的贿赂，被降为车间主任，后听说他断指告天，悔过自新。我认为他还是个可用之才，辞职风波之后，我特地约他面谈了一次。
“人才激励是门大学问。不区别对待，满人员工没有积极性；区别对待吧，你们汉人员工却弄出个满汉之分出来。你说重满抑汉是祸首，你看如何解决是好啊？”我问郭琇。
“无论汉人、满人都是大清的员工。许多经理人都从大明跳槽而来，他们跳槽的原因有两种：一是为待遇而来；二是为事业而来。为待遇者，在乎激励；为事业者，在乎企业文化。如今，为待遇而来者十之八九！”郭琇侃侃而谈。
我想起了那两个应聘者的对话，问道：“有如此严重？”
“任何一次并购，都会有文化后遗症。当年大明虽然濒临破产，但员工尚有一份薪水，大明一旦破产，他们自然将失业归咎于大清。很多跳槽而来的人本就对大清心存反感，更何况重满抑汉的区别对待政策？这些都是导致汉人员工积极性不高的原因。
“如今首先要做的是，告诉所有人：大清入关前，大明是被李自成的大顺所拖垮的。真正让汉人员工失业的是大顺，而不是大清！但汉人员工不知其理，这就很可虑！
“我以为应编撰一本专门研究大明的书籍。一来是让汉员工明白大明破产的真正原因，以正视听；二来可将其作为失败案例，以警醒大清。”
他迟疑了一会儿，继续说道：“另外区别对待的政策也的确要改了。对大清的长远发展来说，区别对待至少有三大致命缺陷！
“一，作为竞争手段，区别对待激化了满汉员工的矛盾。区别对待的本意是为了激励强者、淘汰弱者。满人是大清的根，满人强则大清强，这等苦心非常人所能体会。给予满人员工更多锻炼机会，固然无可厚非。但大清入关数十年来，满人员工无论在福利，还是职位上，皆实行世袭制。此等顽症如不根除，汉满冲突永不会绝！
“二，作为激励手段，区别对待激励了高职位者，却打击了一般员工的积极性。在大清通行一个潜规则：下属如获得功劳则往往谦让给上司，而上司则不忘提携之。功高盖主是下属生存的大忌，为了获得上司的提拔，不得不‘花花轿子人抬人’。这是中国千年来文化的劣根性。区别对待本是为了激励有功劳者，到最后却激励了位高权重者。长此以往，自然影响员工士气。
“三，作为选才手段，区别对待选拔了关系户。将人才分为优、中、差是区别对待制的基本特征。优者上、庸者下，理应如此，但如何确定优、中、差，却成为一个大问题。每个部门、每个岗位不一样，其评价标准就不一样，这将给企业的管理带来极大困难。一旦监控不严，关系户都得到了重用，而实心办事之人反而永被埋没。”
郭琇的话对我震撼很大，我发现自己并不了解大清，更不了解我的员工。郭琇说得没错，满族管理者在长期优厚的待遇和工作环境中，逐渐丧失了创造力和效率，这是一个危险的动向。大清生锈了，它需要润滑剂。不久后，我正式给人事部门发文：日后无论是招聘还是职务变动、薪金调整，不分满汉亲疏，务须一视同仁！
3。 风闻奏事：三百六十度决策的参考
大清一直以来奉行的是一种等级森严的管理体系。在许多人心目中，大清的管理结构如同宫廷体制一般。很多年来，这种体制一直伴随着大清的成长，员工们习惯在自己画地为牢的职责范围内做自己份内的事。等级分明，管理层级太多，决策往往需要好长一段时间才能传达给执行者。一些好的建议，往往在中途就废止了，很难传达给最高管理者。
二．满汉一家：拆除偏见的樊篱（3）
高管层对企业的控制是通过层层管理实现的，他们高高在上，对员工情况并非十分了解。由于没有一个良好的沟通机制，基层员工们不知道大清的经营状况，更不知道自己每天为企业创造了多少利润。当企业处于新老管理者交替的混乱状况时，他们开始迷茫了。大清要变成一个开放的市场型企业，打破沟通的樊篱是当务之急。我需要一个直观、细致、全面了解公司的通道，风闻奏事则可建立这个通道。
风闻奏事，顾名思义，便是被授以风闻奏事权的员工，可以直接将公司的所见所闻、事无巨细直接汇报给CEO。父亲就是通过此制度，才得以全面了解整个大清的具体运营。与郭琇一席谈话之后，我决定重新启用风闻奏事制。就此，我曾征询郭琇：“记得你曾弹劾过鳌拜擅用风闻奏事之权？”
郭琇说：“风闻奏事是一项好制度，可惜到鳌拜手中却成了党同伐异的工具。其实，它的好处有两点：一是无障碍沟通。企业家了解基层的渠道有两种：一是听取汇报，二是视察。大清分公司遍及全国，听取汇报虽能够了解各分公司的情况，但并不全面，也很难深入基层；实地视察虽对基层的认识更直观、全面，但稍有不慎就会成为形式主义，走过场。管理中百分之七十的错误是由于不善于沟通造成的，而风闻奏事则建立了CEO与基层直接沟通的管道，了解更全面、更真实。
“二是无形的高效管理。风闻奏事是秘密的，各分公司的经理人并不知情。无形之中给其带来一定的压力，让他们更自律，更具有危机感，而这些正是公司长久保持持续发展能力的关键。”
在后来相当长的时间里，我将风闻奏事的权力授予那些我所信任的中层管理者甚至基层员工。风闻奏事成为我全面了解大清的一个关键渠道，也成了进行重大决策的必要参考。
三．乾纲独断：打通执行的玄关（1）
我出身一个严谨、崇尚集中制的大家族，进入七十年代以来，我仍旧渴望探求一种更加高效的企业治理模式。做一个领导者，还是一个管理者？这一直是困扰企业家的大难题。
在繁忙的间隙，我经常思考这样一个问题：“怎样的集中和分权，更适合大清的发展？我应该成为一个什么样的企业家？”随着公司规模的不断扩大，新的大清比以往更加需要决策力和执行力。
1。 分权并非为了专行
一天，我看见朱元璋的画像后，与熊赐履闲聊。
“据说刘伯温第一次见到朱元璋时，曾大吃一惊，深深为朱元璋那怪异的相貌所震撼。刘伯温据相术得出结论：此人兼具大贤之厚朴与大奸残暴之相，定能举大事。是否真有此事？”我问道。
“虽然此说未免玄虚，从事实来看，朱元璋的确是一个刚猛治企、铁腕制人的企业家。在这点上刘伯温所言不虚。”
“看来刘伯温是有先见之明的。朱元璋开创大明盛世后，对创业功臣降职的降职，开除的开除，唯独他功成身退，得以善终。”
“刘伯温不愿享盛世之功，是有先见之明。悲哀的是朱元璋，大权独揽，事必躬亲，到最后无才可用。”
“按先生说法，大权独揽并不可取？”
“大权独揽非不可取，但无人辅佐却不行。朱元璋算是一个奇才，他精力充沛，富有经验，但他立志当独夫，所以他最终累死榻上。”
“那朱元璋废黜那些创业功臣，又是为何？”
“朱元璋为的是保住他朱家的基业不落外人，其动机虽无可厚非，只是举措失当。痛失这许多精英，实在是朱元璋一生最大的失误。如善用这些人才，大明将会是另一番局面。”
“按先生意思，该如何规避这些风险呢？”
“朱元璋在创业期，为笼络人才，动不动就送股份，送代理权。到最后，却又害怕他们串谋起来，脱离大明搞单干，不得已只好拿这些兄弟开刀。合理激励，是留住人才的关键，过度激励往往适得其反。
“用人要尽其才，而非废其才。徐达、常遇春擅长销售、性格耿直，便不可冒然提为副总。朱元璋把徐达放在副总的位置上，不是为他好，而是害了他。一个萝卜一个坑，各司其职，各尽所能，这样才能不会乱。
“最关键的是体系。并非所有的企业家都是三头六臂，精力过人。高明的企业家则专注于总揽全局，战术的事情全然交给执行层。在这点上，朱元璋的后代比他做得好。内阁制是一个很好的体系，内阁集副总经理、顾问、秘书为一体，有建议批示权，但无最终裁决权，更不能插手各部门具体事务。如此一来，既规避了大权旁落，又做到了人尽其才，两全其美。如果说儒家的‘君逸臣劳’要找一种理想企业管理模式的话，那么内阁制便是。”
熊赐履的一席话，让我陷入了沉思。1670年八月，我全面启用“四人内阁制”，分设在中和、保和、文华三殿。其中图海、索额图、杜立德、对喀纳、魏裔介为第一批内阁成员，被称为“大学士”。
2。 乾纲独断就是核心领导
“加强核心领导”，这是时隔一年后伍次友老师提出的观点。他认为，四人辅政是大清最大的失误，但最根本的问题在于决定这项战略的人；当前只有解决高层领导的问题，才能扭转一切失误，否则一切变革都将无法继续。最后，他给我了一个 忠告：要改革就必须拥有绝对领导力。绝对领导力？他的话如惊雷般惊醒了我。
加强核心领导，这是我当前的第一要务。分析历史上的每一次重大改革，无不是力排众议、逆风而上的，无论是商鞅、刘彻，还是王安石。但任何一次改革，必须有一个先决条件，那就是绝对领导或获得绝对领导者支持。
在我六十年的经历中，我始终相信“绝对领导力”对一个企业的巨大影响。无论是大秦、大唐，还是大明，它们都具有很深的改革者烙印，所经历的每一次重大变革无不是在“绝对领导力”下作出的决定。唯有绝对领导，才能坚定改革者的信心，为改革创造更好的条件。同样，如果我不是大清集团的董事长与CEO，没有获得绝对领导力，我的改革不可能进行下去。
三．乾纲独断：打通执行的玄关（2）
我并非在宣扬一种个人英雄主义和专制的管理思想。相反，在我后来的几十年生涯中，我一直渴求一种开明而和谐的工作氛围，致力探求多种与员工沟通的渠道，力求听取多方的建议，并将之作为决策参考。每一个管理时期，需要不同的管理方式，成功的领导者需审时度势，在不同阶段作出不同的调整。
在大清面临危难之时，唯有实行独断而专制的绝对领导力，才能让大清的变革更加顺利，让员工走出悲观低迷的阴影。如果一味“民主”地倾听、协商、放权，不仅会让那些野心家们得逞，更会使改革变得遥遥无期。
废除八人议事和辅政制后，不少老员工嘀咕，说什么祖宗之制不能改；今后谁来处理繁务、为董事长分忧；董事长年纪轻轻就大权独揽，实在堪忧。在他们看来，乾纲独断与专制根本别无二致。他们认为，乾纲独断是企业家大权独揽的借口，是为了独裁之实而戴上的美丽花环。甚至有人悲叹：这是大清民主的倒退。为了以正视听，在一次“旗主”会议上，我言辞激烈：
“两制刚废，就有人杞人忧天，说什么偌大的家业，数不清的繁务，这董事长又不是三头六臂，忙得过来么？更有人搬出朱元璋来危言耸听，说朱元璋大权独揽后，每天审批二百多份文件，处理四百多件事务，事必躬亲，辛苦异常，终被天下人所诟病。按照这番推论，大明亡了，大清是不是也要亡啊？”会议室异常安静，鸦雀无声。停了半晌，我继续说道：
“先父在时就尝言，八人议事，弊端丛生，不变则会祸及大清根本。事实确实如此，哪一次八人议事不是因为各自的利益争吵不休、不欢而散？
“大清如今规模庞大，机构遍布全国，八旗公司，十八个省级分公司，河道、织造、漕运，平西、平南、靖南，如果再加上郑经的台岛，这一共是二十多个公司。大清不再是咱满人的家事了，整天绕着八旗这个小圈圈转，那怎么能行？咱们家族那一套老方法，也该改改了！尤其是三藩、台岛、准噶尔几大隐患如鲠在喉，形势迫人，不变怎能清除这心腹之患？！
“古往今来，哪一朝、哪一代的变革，不需要领导者乾纲独断？不乾纲独断，商鞅难施变法，秦皇难行大统；不乾纲独断，汉武帝难酬壮志，朱元璋难肃贪墨！不乾纲独断，大清难绝鳌拜之患！乾纲独断并不是独断专行！独断专行者往往弃别人意见而不顾，一意孤行；乾纲独断者则集人之智、尽人之才，方才决断。废两制是为了大清的决策更集中、更快、更有效率，而不是如朱元璋一般，大权独揽，独断专行，事必躬亲。”
我看见旗主们一副副羞红、尴尬的表情，将语气缓了下来：“当然了，你们这些前辈也是一片苦衷，体恤玄烨。先父在时，无日不早朝，如今我正值年少，更不敢懈怠！唯有勤勉克己，才能不辜负先父的重托。我的这番心思，还望大家理解！”
3。 执行胜于远景
1671年的春天，我想了许多许多，关于人生，关于企业，关于狼。大清已走远，而那曾经的创业团队却在原地徘徊。他们曾经沸腾的血液已然凝固，但这并不代表他们是缺乏战斗力和杀伤力的一群，也许我该想办法让他们凶猛起来。在我内心深处，我渴望大清的团队是一个永远行走在刀尖上的狼群，而不是在温室里养大的宠物狗。
在我看来，大清仍旧缺少一个卓越企业的核心价值——执行力，我称之为“企业的狼性”。
在创办康朝期间，正值鳌拜势力最为强大之时，四面危机四伏，康朝行走在刀锋上却迅猛自如。我曾以狼来形容彼时的康朝，擅长团队作战、攻击力、协作精神、快速反应。这几年来，我如一匹孤独的头狼，在仓促间找寻远方的路途，当我渐行渐远，蓦然回头，却见狼群被远远地抛在后面，徒留一串模糊的影子。
“我们曾成功应对过创新与变革，在上一次的变革中获得成功，在此之前我们还曾是创新的领导者，难道这应该是我们固步自封的理由吗？我们明明有很多机会去适应和作出改变，但我们为什么选择什么也不做？”在一次会议上，我曾这样问大清的经理人们。整个会场上静如止水，我甚至听得到他们紧张的呼吸声。
三．乾纲独断：打通执行的玄关（3）
这不仅是对那些管理者的诘问，也是对大清现状的反省。几年前，鳌拜在时，大清大力扩张牧场，如今，牧场仍旧在大清产业中占重要位置。大清改变了么？大清变了，至少现在，没有人说大清如壮士暮年、明日黄花了。然而，它还远没有达到卓越的要求。在我的词典里，卓越首先是快速，然后才是出类拔萃。大清要成为一头狼，而不是一头大象。
“大清在未来十年中，所面临的最大挑战就是执行力。”我继续说道，“草原狼的生存只有一个条件，那就是迅猛的执行力。条条大路通罗马，再好的道也要坚持走下去。每一种管理模式都有成功案例，但不是每个企业都能成功！管理本无定式，在于执行！
“何为执行？就是直接行动。有时候对执行者来说，傻瓜式的行动是最好的执行。思考与执行是一对此消彼涨的孪生兄弟。军令如山，战场上真正的士兵从不问为什么，因为士兵唯一的任务是杀敌，而不是要明白为何杀敌。让执行者顺藤摸瓜去思考每一个指令的前因后果，绝对不是领导者的初衷。”
这是我的肺腑之言。我始终认为，简单的行为是最有效的。大清不需要永无休止的探讨，而是需要高效快速的执行力。
我曾在电视上见过一个游戏节目，节目的内容大抵是主持人看到一个词语然后用肢体语言表现出来，第一个嘉宾根据自己的理解，也用肢体语言向第二个嘉宾表现出这个词语的意思。以此类推，第四个人表演完成后，第五个人要通过他的肢体语言猜测出一个词语。结果往往与主持人的答案大相径庭，令人捧腹。这是一个落俗的娱乐节目，但揭示的道理却令人深省。
我们可以做这样一种假设：一，假如嘉宾能够用口