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一．周培公一句话让我放弃了并购（2）
这是一个极不合理的比例——这就是中国企业界著名的“大清现象”。它被看成一个企业投资“大跃进”现象的典型代表，为世人所诟病和讥讽。
祖父等老一代创业者，尤其注重人才的投资。七十年代以前，大清执行的依旧是一种“风险投资”型企业的典型领袖文化。正是“封侯”式的管理让一批野心家随之崛起，并带动了大清的快速成长。一些下属企业逐渐沦为野心家们的私人王国，他们正图谋摆脱大清的控制。野心家的欲望膨胀，使大清处在了危险的境地。
更重要的是，平西的战略与大清严重背离。大清崇尚的是“做产业”——这是从父亲时代就订立的大清发展准则。“做产业”在大清的定义是“产业领先”、“名列前茅”。也就是说，大清希望在每一个涉足的领域都能做到“一流”。大清的牧业、乳业达到了这个价值标准。
然而，平西公司却将房地产作为公司发展的主业。平西作为一个云南本土企业，开拓全国房地产市场存在很大风险，而且在房地产领域，实力雄厚的开发商不在少数，要做到“名列前茅”难度极大。
在平西带动下，平南、靖南两家公司也无一例外地热衷于风险极高的房地产业，经营状况也无一例外的非常糟糕。这三大公司严重打乱了大清的经营战略。在其他分公司都实现持续增长时，平西、平南、靖南这三大公司的亏损“窟窿”却几乎将集团一半的利润吞掉。
处理吴三桂的报告是最让人头痛的事情。吴三桂似乎只有一件事，那就是要钱，而且永远只有一个理由：房产市场大有所为。有一次，我盛怒之下差点将那份报告撕碎。后来，我将吴三桂的独子吴应熊留在北京，他作为平西公司在京的首席代表，是我与吴三桂的沟通桥梁。
每逢年度高层战略会议，吴应熊都会成为其他下属公司非议的标靶。在每一次年会上，他都要接受类似的质问：“前前后后投资了那么多钱，为何平西公司仍旧亏损不断、仍旧需要大量投资？”
投资过多，多元化战略失误让大清陷入了困局。一方面，大清逐渐丧失主业的经营优势；另一方面，在牧业、房地产等项目上的投资失误，使大清的资金链几近断裂。同时，大清逐渐丧失平西、平南、靖南这三大公司的控制权，而它们每年都会耗费大清近半的收入。
这些也许是许多企业家一辈子都未曾遇见的难题，而在1672年的那个春天，它们无一例外地摆在我的面前。
3．周培公让我放弃并购
为了强化主业优势，我打算收购一家乳品公司。1672年端午节，我和图海考察这家公司在北京城的市场状况。在一家小吃摊点门口，发生了一场抢劫事件。一个年轻人为了帮一位姑娘捉贼，被人打得鼻青脸肿。这个年轻人在追赶间遗落了一份文件，散得满地都是。我帮他拣起来，发现是一份北京城的市场调查报告。前面几页是关于市场问卷之类的东西，后面却是一份详细的市场运作方案。
图海看了一眼，悄悄地在我耳边说：“这些资料正是我们准备收购的那家公司的市场报告。”这不正是我想要找的东西么？
说话间，突然从文件中滑落一张纸，我拾起来一看，那十分熟悉的笔迹赫然在目。这不是老师伍次友的亲笔信么？信上，老师伍次友向明珠推荐了此人，老师在信上写到：“悉大清正值用人之际，望可试用。”理由是他既懂得市场，又精通企业并购之道，是难得的一个人才。我不禁对此人生起了兴趣。我翻到最后一页，报告署名：周培公。
我把整理好的文件交给周培公，问他：“听说大清在大规模招人，你凭这一封推荐信应该可以在大清谋一个不错的职位。明珠与伍次友交情非浅，这次招聘就是他主持的。”
周培公十分诧异地看着我，然后拍了拍身上的灰尘，说道：“应聘靠的是真才实学，岂能走后门？”我笑了笑，想考考他：“据说大清准备并购你们公司，你怎么看？”
一．周培公一句话让我放弃了并购（3）
“并购将会提升市场占有率，但是对于目前的大清来说，并购只是一个舍本求末之道。前不久，噶尔丹大肆并购牧场，旨在断大清的后路；而罗刹人趁机与之联盟，准备垄断整个蒙古乳源供应链；台岛郑氏已开始登陆福建，准备进军内陆。目前大清表面上看起来收入不菲，但实际上每年营业收入的三分之一以上都填了吴三桂的窟窿。而今，鳌拜事件刚刚平息，大清要做的不是扩张，而是内敛。因此，并购绝对是下下策，即便并购成功也恐难以为继！”
周培公的一番话让我有醍醐灌顶之感。对于乳业的格局来说，并购是未来的大势，上下游的整合速度将决定一个乳品企业在新一轮竞跑中是否获得绝对优势。在两年前，我就意识到了噶尔丹、郑经的威胁，我以为如果大清抢先一步布局，对大清而言威胁将会变小。周培公的观点颠覆了我先前的思路。
“照你这么说，大清现在是危机重重，突围无门了？”我问。
“不。大清目前的问题在于内部，而不在于外部。大清一天没解决好三藩的问题，那么大清将永远不会有大的发展。正所谓，天下不能有二君，企业不能有二主。如今，大清CEO玄烨无法控制全盘，吴三桂、尚可喜、耿精忠等人自成一派、独立为王。自古以来，没有一家公司闹分裂而不垮的，大清陷入了分裂的边缘却未自知！实在可悲！” 我暗自叹服，这正是困扰我多年的心病。我不动声色地问道：
“那该如何解决呢？”
“集中统一是大势所趋。以此看来，只要用人得当，处事谨慎，收回平西、平南、靖南，大清再创辉煌并不难。”周培公轻松地说。
“我就是大清CEO玄烨。”我亮出了我的身份，但周培公并未感到意外，显然他早知道了我是谁。这天，我们不知不觉聊了一个下午。他的见地独特而犀利，他说：“保持公司的完整性是目前的重中之重！”
我打消了并购的念头，因为一个陌生人而放弃一个运作很久的大项目，这在大清的历史上绝无仅有。事实证明，我的决定非常正确：如果没有放弃那次并购而省下大量的资金，大清能否挺过吴三桂危机还未可知。
几天后，我聘用了周培公，并任命他为图海的副手，主管陕西分公司的营销。从一个名不见经传的布衣，一跃成为大清的主管人员，周培公的升迁打破了大清原有的晋升法则，这在等级森严的大清是第一次。有人说周培公是幸运的，但我要说，大清才是幸运的，因为大清获得了一个既懂战略，又悉营销的天才。如果让这等人才从我的身边溜走，我将终生遗憾！
二．一场关于撤藩的争论（1）
回到公司没有几天，我便决定就三藩的问题进行一次秘密的高层会谈。周培公作为唯一一个主管级员工参加了会议。按理，周培公是没有发言资格的，但我特允了他一个发言的机会。周培公认为，平西公司的最大问题是耗费了大清太多的资金，成为大清卸之不去的沉重负担——也许吴三桂根本没打算让平西公司赢利。焦点不在于撤藩与否，而是在于何时撤、怎么撤。
周培公的观点得到了一致的认同，但在撤藩时机的问题上形成了两派截然不同的看法。一方以明珠为代表，认为要马上撤，如果等到吴三桂兵强马壮时再撤恐怕就晚了；另一方以索额图为代表，认为目前大清还不足以应对撤藩，贸然撤的话，恐酿成大祸。
1．尾大不掉的后遗症
“朱国治，你常驻云南，你说说三藩的情况！”朱国治时任云南分公司总经理，最清楚三藩的经营状况。他从大明跳槽而来，曾被树为汉员工的典型，以勇于任事而著称。当时因病返回北京，正在家养病，这次他是带病参会。
他从文件夹里拿出一份报表，言简意赅地说道：
“1661年，仅平西公司一家公司的费用支出；几乎相当于集团下属十八个分公司当年的所有收入，从报表上看，平西公司当年亏损。1670年，也就是前年，平西公司的费用支出仍旧占集团营收的三分之一，平西公司依旧亏损。平南、靖南公司情况与平西公司类似，费用支出也占整个集团收入的六分之一。”
“也就是说，集团在倾尽所有养这三家公司！”朱国治这有意无意的一句话，让所有人陷入了沉思。
吴三桂、耿精忠、尚可喜本是大明的高管层，是大明的绝对实权人物。在那场惊心动魄的大明并购案中，三人集体跳槽至大清，为大清并购的最终胜利起到了关键性的作用。后来，大清成立了平西、平南、靖南三大公司，吴三桂、耿精忠、尚可喜分任董事长。与大清其他属下公司不同的是，这三家公司被赋予了相当大的决策权。这三大公司具有独立的组织架构，拥有独立的预算体系、财务系统和人事任免权。
三藩之患是表象，而根则在战略上。“封地”战略成就了大清，亦让大清陷入了困局。正是因为分权过度，才造成了今天三藩“尾大不掉”之患。
自古以来，“封地”战略是历朝历代的阵痛。西汉刘邦，封地韩信、彭越，夜不能寐；大明第二任CEO朱允炆，对燕王朱棣时刻提心吊胆，最终依然未能避免被逼退位。
朱元璋曾坦言：各藩尾大不掉，实乃心头刺也！即便是朱元璋的继任者——以宽仁著称的朱允炆也曾说：当公司需要集权时，我将当仁不让，倾力争取。真正的分权必须具备强势的领导，所以朱元璋规避了分权危机，而朱允炆却引发了燕王之乱，终被朱棣篡位。
在我看来，大清应是一个交响乐团，在统一的指挥下演奏一首首和谐美妙的篇章。当乐队总有一只长号不合时宜地响起，这时只有两个选择：一是将长号的音调规范，纳入交响乐的音符里；二是将长号彻底从乐队里清除出去。
半晌之后，我打破沉默，问傅宏烈关于三藩资金的用途。他是集团负责三藩业务的财务经理，为人严谨正直，是一个值得信任、有能力的财务分析专家。他当时寄住在朱国治的家中，正准备出差。
“就平西来说，这些资金主要有两个用途：一是修建五华山别墅群；二是招聘大量人才。”虽然曾听过此事，但当傅宏烈再次当面提起时，我心里仍然为之一震。
吴三桂在昆明九华山修建了一座宫殿式的别墅群，耗资数千万两现银，至今仍未卖出一套。几年来，吴三桂照例申请追加投资，理由是云南房产的春天即将到来。难道云南真是一片寸土寸金的风水宝地？为何屡屡失败之后，吴三桂仍然对房地产投资热衷不已？任何一个企业没有理由让一个长期亏损的项目拖住后腿，吴三桂如此精明，不可能不明白此理。那么吴三桂到底想做什么呢？
二．一场关于撤藩的争论（2）
企业激励职业经理人通常有三种，一是高薪，二是股权，三是充分授权。史上从未有一个家族企业，不论亏损、不计投入地让异姓经理人打理分公司一辈子的事，但大清做到了。多年前，父亲曾许诺吴三桂：有大清就有平西公司，有平西公司就有吴三桂。大清将平西公司全权交与吴三桂终身打理，这是有史以来家族企业家对职业经理人的最高奖励。大清也一直履行了这一诺言，但为何吴三桂依旧如此处心积虑、暗渡陈仓呢？唯一原因也许是：他仍旧不是平西公司真正的主人。
有人说吴三桂头上有反骨，这种江湖术士之语我未敢苟同。但可以确定的是，吴三桂是一个容易心生异志的人。一个人的容颜可以老去，但人的禀性不会变，从他几十年来的表现即可见一斑。
大清作为投资者创办了平西公司，交付给吴三桂全权打理，这看起来是一个双赢的合作。但依照吴三桂的宁为鸡头、不为凤尾的个性，即便如此，也不是他想要的最终结果。
2．“蝮蛇螫手，壮士断腕”
明珠在这次会上发表了自己的观点，他认为三藩一定要撤。它是一个恶性肿瘤，如不及早治之，恐怕到时更难根治。目前大清已走上正轨，当宜快刀斩乱麻。他说：
“且不说吴三桂、尚可喜的私心，但就事而论，公司盲目追求规模而忽视赢利是绝不允许的。”
明珠认为：“三藩不仅分散了大清的优势资源，更让大清陷入了资金的陷阱。如果不求赢利一味地对其不计成本地投入，只求保住三藩之存在，长此以往，恐怕会重蹈大元的覆辙！企业不赢利，何谈生存？更何况缩减非赢利性项目也一直是顺治爷未竟的心愿。
“从春秋战国，到唐宋元明，任何一个企业帝国无不以大一统为毕生的追求，对他们而言，规模意味着垄断，意味着市场话语权。他们攻城略地，合纵连横，其目的不仅仅是扩大规模，而是为了自己实力更强。西汉刘彻在位时，为了与匈奴集团争夺广袤的西北市场，卫青、霍去病等人与匈奴单于展开了惨烈持久的市场拉锯战。但出人意料的是，当西汉将匈奴逼退之后，却实行和亲政策，世仇成为了永好。因为刘彻十分明白，赢利比规模重要。
“大明第三任CEO朱棣为了并购远在边陲小地的安南公司，耗费巨大人力物力，跋涉万里，最终将其收入囊中。后来，经过再三思量，朱棣还是放弃了这个公司，原因是管理成本远远高于其营业收入。
“所谓强大，就是先强而后大。昔日吉思汗展开史无前例的市场‘圈地’大战，从东海圈到多瑙河畔，雄极一时。成吉思汗重视了规模，但忽视了赢利能力，大元看似强大无比，实则脚跟不稳，所以盛极而衰，短短数十年就被朱元璋击溃。尤记得大明朱棣决定放弃安南公司时所说的一句话：规模是手段，赢利才是目的。
“如果为了规模而一味迁就三藩，无疑是得不偿失。先强而后大才是上策。”明珠的一席话说在我心坎上。
3。 “明修栈道，暗渡陈仓”
而索额图则认为三藩之患并非一朝一夕，知己知彼，方能取胜。这三十年来，吴三桂处心积虑，步步为营，轻易撤藩恐引来连锁反应，到时只怕收都来不及了。索额图在会上对明珠的观点进行了质疑：
“我以为撤三藩要以大局为重，循而导之方为上策。顺治爷在位时就已意识到三藩之祸，但为何迟迟没有裁撤？三藩之乱只是表象，多元化之痛才是病因！几十种业务，跨越十多个产业，数十家关联公司，大清成了无所不包的公司。
“明总说，赢利比规模重要。我深感赞同！但纵观大清的数十种业务，哪一项在开办之初不是为了赢利？即便是五华山这样的烂尾项目，在立项之初亦是想赢利的。天下赢利项目不知多少，大清是否都要涉足？
“多元化让大清构筑了一个庞大的企业帝国，打造了一批如天朝广场等举世瞩目的项目，但也诞生了诸如三藩这样的怪胎，吴三桂的五华山项目就是大清多元化战略的典型败招。
二．一场关于撤藩的争论（3）
“当前鳌拜大患已除，各项变革初见成效，但大清仍旧体弱多病，岂能再遭大患？因此，当务之急是强身健体，而非自解臂腕。如今大清的业务多达数十种，乳业的核心优势逐渐丧失，将大清从偏离的航道拉回主业上来才是正道。做企业如夯土，撒一把土，培实了，再撒一把，而不是挖三个大坑再填上！
“所谓战略决定战术。集团从上至下都在变革，三藩更没有理由不去变革！对待三藩的非赢利项目，敦促吴三桂等人变革之；对既赢利又能促进公司主业的项目，则逐渐纳入集团的统一事业部管理。
“三藩执行变革，对大清百利而无一害。一来削弱三藩的规模，二来减缓集团的财务负担，三来省去了公司未来的变革成本，四来可以变革之名义逐渐瓦解其核心团队。此一箭可射四雕！若三藩拒不执行，其野心就会曝光天下。吴三桂何等精明之人，不可能不明白‘失民心者失势、失势者失局’的道理。由此可料定他断不敢轻举妄动。
“如今吴三桂羽翼丰满、资金充足，一旦撤藩必将激化矛盾，使其破釜沉舟、背水一战。这样一来，大清的损失将更大！吴三桂业已年迈，只需待得几年便会作古。那时，大清的变革已卓见成效，实力也今非昔比，趁三藩新老交替、青黄不接之时，一举撤藩，定成胜局！”
索额图此法实为老成谋事之道，但这种“明修栈道、暗渡陈仓”之举远水解不了近渴，三藩已成危卵之势，如不当机立断，恐错失