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韎ntegrity（诚信）；d代表demonstratedfinancialstrength，意思是显现财务实力；e代表employerofchoice，意即选择雇主。
和保险业常见的“人海”战术相比，中宏的“精英营销”理念又有什么新启发？
中宏保险的独特之处
与其他合资公司开业时最多达上千人的情形相比，北京中宏在北京开业半年多，销售代理人不到200人。“之所以我们没有积极的拓展计划，因为我们比较重视公司内部的文化。”中宏保险公司助理总经理李振华说，“如果从a公司挖到100人，b公司挖100人，c公司挖100人，很快就会有300个人。但问题是把所有的人放在一起的时候，每个人都按照他以前做事的方法，很难打造一个统一的品牌公司文化。”
代理人进入公司后，李振华介绍说前9天提供最基础的培训，学习保险人代理理论。然后到市场做业务有了一些感觉时，再提供产品制度最终培训。为了使代理人能够消化所学习的内容，培训60天、90天、180天后再重复一次。
而当个人业绩达到一定要求，转变成带领团队的主管或者经理也需要参加相关的培训。中宏保险大学下设教育学院、行销学院、财经学院和管理学院四个学院，所提供的培训是渐渐深入的。
“人海”战术觉醒？
事实上，中宏人寿不是唯一一家推行“精英保险代理人”培训计划的企业。中美大都会人寿保险有限公司于2004年3月底正式成立后，推出了“西点计划”。比如对分行经理的要求是没有寿险经验、大学本科以上学历、35岁以上、10年以上工作经验，其中7年以上管理经验，年收入12万以上。在为期18个月的寿险规划师专业技能培训和管理职能培训期间，每月补贴1万元。
信诚人寿自2004年8月以来已召开数期“经理人培训班”；光大永明人寿也将复制面向代理人的行销学院、领袖学院、自我管理学院和财经学院“四大学院”。
在外资保险公司竞争的挤压下，中资保险公司也开始在“人海战术”上有些改变。比如中国人寿2004年实施了“金鼎工程”，教代理人如何做问卷、如何跟客户沟通等。中国人寿还为文化程度较高的销售员开发出一套电子系统，销售员可以提着电脑去为客户做需求分析。此外，位于长沙的由中国人寿保险（集团）公司和中国再保险（集团）公司主办的保险职业学院，也培养了大量专业人才。
但是，泰康人寿西城区的一位业务经理告诉本报记者，中资公司销售代理向精英化发展还有很长的路要走。“中资保险公司的很多老总讲究的是营销而非服务理念，对一线代理和管理代理的经理培训投入不积极。另外，实力薄弱，对于培训和管理文化了解不够”。
在上述的泰康人寿业务经理看来，即使把销售代理培养成精英，这样的变革也还是不彻底。“保险公司与销售人员只是代理合同，销售人员没有安全感。与我1996年同时加入泰康的100个销售代理，现在只剩下了8个人”。
鉴于此，新华人寿已开始尝试把代理员工变成内部员工。2004年7月9日、7月12日，新华人寿保险公司分别成立云南和重庆新华保险代理有限责任公司，这两家公司中的1800多保险代理人从原来与公司的“业务代理关系”变为“聘用关系”，有300…1200元不等的固定的底薪，和单位签有正式的劳务合同，是该公司正式员工。以后，新华人寿还将允许公司高层或优秀员工持股。
尽管如此，接受记者采访的中宏保险、中国人寿保险、友邦保险和中美大都会的高层都认为，销售代理制短期内不会有改变。“把保险代理变成内部员工是个庞大的支出，新华人寿的做法很难铺展开”。上述泰康人寿的业务经理表示理解。
在他看来，现在的销售代理制可能会被“保险超市”所代替。2004年7月底，国内第一家“保险超市”现身上海。这家名为上海合泰保险代理的超市集合了几乎沪上所有保险公司的产品。根据该公司的介绍，保险超市的工作人员也不同于保险公司的代理人，他们是经过公司内部培训的、来自金融保险领域的专业人士。
助你成为营销高手 28 企业一线销售人员：助你成为营销高手的十高招
1。“原罪”制造与“革命”经营
做市场，就是要用户从茫茫人海中一眼认出自己，制造出跟大部分竞争对手的区别。但大家做同样的事情，产品制造上短期内区别不会太大。
从『操』作步骤看，第一步是制造出差异化的概念，第二步是制造出承载概念的产品，而承载是一个过程。
从『操』作对象看，对竞争对手，要为其设计“原罪”。实行了多年的学校英语教育，要指斥其为“哑巴英语”，接受了多年学校英语教育的人们，告诉其一直是误人子弟者的牺牲品，把竞争对手踩到地下十八层，把客户的自信彻底击跨。
对自己的产品，要贯以“革命”的头衔，英语本来学校也有“说”，但我“说”的量大，我就是“疯狂英语”，是学习的革命，不买我的产品的人会被买我产品的人革命。拔高自己的形象到做客户的救世主，客户才会以谦虚好学的心态接受我的推销宣传，成交才能迅速。买我产品的人多少都会对他们有些帮助，对得起他们花的钱；不买我产品的人多少都会受些损失，也许他们不会被革命，但我的竞争对手的命是一定要革掉的。
2。纳斯达克的意义，有泡沫才有经济
没有纳斯达克，中国it业是弱势行业，吸引不来人才。纳斯达克提供了巨大的利益诱『惑』，尽管大多数人分享不到，梦想让他们前仆后继。因此纳斯达克的旗号一定要打，it公司要按照纳斯达克这个国外的价值标准来阐述自己的成功业务，即使它的业务成功原因并非如此。
市场的游戏规则永远是一部分人在借势，一部分人被势所借。
3。linux造神运动，榜样的作用
ibm联合sun要在『操』作系统上跟微软斗，如果以他们自己的名义，则是帝国主义狗咬狗，不容易争取群众，所以要抬出一个linustorvalds做榜样，linux就成了人民的事业。linustorvalds靠那样一个简陋系统获得的如此巨大回报，刺激了广大程序员的神经，他们面黄肌瘦着为大企业开发免费的软件，追求着开放源代码的纯粹。当然ibm很清楚他们不会再造就第二个linustorvalds。
商业也需要讲为人民服务，也需要榜样。榜样的力量是无穷的，所以做榜样也是很累的，选择榜样时，他以前是否足够优秀并不重要，重要的是他以后愿意做一个榜样。
4。客户也许是一口井，渠道肯定是一口井
如果你做的是可以多次销售的运营产品，那么记住客户是一口井，要认真攻克每一个客户，并小心维护；如果你做的是一次『性』销售的耐用产品，那么记住客户是一口井，它需要很多耐用产品，要认真攻克每一个客户，并小心维护；如果你只做一种一次『性』销售的耐用产品，那么记住渠道是一口井，支持他们认真攻克每一个客户，并小心维护。
5。渠道管理的第一要务是廉政，不是管理
成功公司与渠道的关系都会经历兄弟、朋友、上下级这三个阶段。成功的渠道发展过程就是在实现共赢的前提下，公司越来越相对强势，渠道越来越相对弱势。
渠道发展过程中每一个阶段的结束，都要进行渠道转型。渠道转型，就是要渠道适应公司对其新的定位。渠道转型，也分三步走。
第一步，舆论先行。大政策不变，对转型不强求，但对拥护公司、主动配合的渠道商给以特殊支持，帮其先富起来，树立转型榜样；第二步，政策公布，稳定过渡，坚决执行。靠实力控盘，靠感情沟通，结合榜样的说服力，让大部分渠道商完成转型；第三步，对不服转型的淘汰并引入新的渠道商。
第二步时，渠道管理者需要对渠道商狠下心肠，第三步时，渠道管理者需要对渠道商痛下屠刀，如何能以最小的代价达到最好的效果？唯一的办法是渠道管理者必须廉政。
渠道商不畏我严而畏我廉，不服我能而服我公。平时廉政的管理者，渠道商也不敢对其抱有过分的预期，大家都把精力放在生意上，遇事情总能讲的明白。管理者的公平执法，使得渠道商即使被清退出代理体系，也不会感觉太委屈，阻力不大。如果管理者平时与渠道“打成一片”，就会吃人家的嘴软，甚至被渠道以此要挟。渠道无法转型，管理者就要被老板“转型”出去了。
6。能组织客户的就是渠道
可选择的渠道多多益善，只要能把客户组织起来的，不管是什么商业形式，都可以做渠道。不专心做公司产品的渠道就多设个级别来管理他们。因为渠道都有自身的优势所在，不仅会帮公司圈定目标客户，而且能创造客户。新公司进入渠道销售，实力上受制于传统渠道的排他『性』约束则无可厚非，思想上如果受制于教科书上的理论与渠道商的舆论，就是大大的“误国”了。
渠道有不能共容者，就要取舍，其对客户原有的组织影响力过强过弱者，都不符合公司利益，选择较弱于公司对客户影响力的渠道重点扶持。
助你成为营销高手 29 企业一线销售人员：助你成为营销高手的十高招（2）
7。渠道老板都是有志青年，并非惟利是图
代理商往往被认为是惟利是图，只盯着眼前利益。其实代理商老板一般都是怀着“第二个柳传志”的理想，靠一些客户关系或靠自己的销售能力出来创业的，属于富爸爸理论中s象限里的企业。他们的公司一般都没有资金和能力建立起系统，主要靠老板或少数人的个人能力，终日劳碌，但显然无法达到他们的理想。
一些代理商走向歪门邪道，更多代理商渴望向b象限企业转型，建立起自己的系统，他们不仅在业务上需要借助厂家，在系统建设上同样需要得到厂家的指点。从s到b的转型是痛苦的，需要改变价值观，触及很多内心深处的东西。一些厂家借此机会与代理商老板深层沟通，建立起莫逆之交，使自己的产品成为代理商公司系统的一部分；一些厂家只是不断要求代理商老板多投入资源到自己的产品上，恨不得让代理商老板成为自己的专职业务员，结果欲速则不达，代理商干脆不接受厂家的领导。
代理商老板也是做自己的事业，真心的帮助他们，渠道的忠诚度能远远大于公司员工，成为公司的核心竞争力。
8。有漏洞的渠道政策是最好的渠道政策
代理商愿意进入一个厂家的渠道体系，为厂家攻城略地，无非是要借势于厂家。根据其他代理商成功的经验，他们经常把注意力放在政策的空子上，渴望获得多于桌面上所谈的利益。
而任何政策也不可能完全规范所有的商业行为，在保留政策变更权力的前提下，厂家在政策上故意留下一些不损害公司绝对利益的漏洞、空子让代理商钻，将会把代理商的资源从其他厂家那里夺取过来。
9。关系是人类社会的惯『性』，四两拨千斤的力学基础
做大客户不可避免谈到“关系”。所谓关系其实是人与人之间所参加共同活动的惯『性』。包括客户对公司实力与品牌的认同，也包括私人交往或亲缘关系。
已经建立了生意往来的客户会保持这种惯『性』，以符合他们自己的效率，这种惯『性』对竞争对手是个门槛。同样公司在夺取别人的客户时也会碰到障碍。
每一种活动的惯『性』都是可以积累的，也是可以量化比较的，大客户抢夺时，就是比较了自己和对手的各方向惯『性』后，再调动资源，象疱丁解牛一样游刃有余。
10。“做关系”的意义：大客户两种情况下会任人唯亲
由于大客户的决策者都是官僚人员，一桩生意，除了要满足大客户机构的桌面需求外，官僚本人的个人需求也是市场需求的一部分。狭义的“关系”，在两种情况下会起到关键作用。
一种是决策者是新上任，还没有长期关系的供应商伙伴，此时没有“关系”也很容易建立“关系”。一旦此时期已过，决策者已经与某供应商建立起了个人利益上的分配关系，即使真的有“亲缘关系”也很难『插』足了。
另一种情况是决策者决心突破其所在机构的利益边界以扩大个人利益。此时决策者需要相对可靠的“关系”来保证交易的安全。也是原来停留在工作关系的供应商与决策者更进一步加深关系的“机会”。多发生在决策者行将退休或升迁无望或急需用钱时。
但凡此两种，皆无法成为可支撑公司系统的要素，能支撑公司系统的大客户营销方法是只满足机构的需求。与客户决策者建立深层次个人利益关系，会降低销售的效率，与其让客户“爱”，不如让客户“怕”，让客户认识到公司的产品与服务是帮助他们在机构中稳定地位获取晋升的最好选择而不敢离开公司的产品与服务。
助你成为营销高手 30 新产品营销：以产品为核心匹配营销资源的创新
一个产品决定一个营销环境，企业的营销资源就必须在新的营销环境中围绕产品主体进行有效匹配。现代企业往往误将渠道和促销等环境要素作为营销的核心，这种本末倒置的营销作风常常打『乱』企业的资源配置，造成营销和管理系统的紊『乱』无序，导致企业命运岌岌可危。
以产品为核心匹配营销资源
1、产品价格创新
消费者认为“买下来值得”就会购买，这是一种心理感知，由产品、价格和价值到消费者心理定位的感知。即便是在产品宣传和促销强烈刺激消费者购买欲望的前提下，消费者也只有先接触产品才能产生这种感知，否则无论产品的价格如何定位、宣传如何具有调『性』，消费者都不会轻易付出实际购买行动，所以回归到产品本身实施定价策略是企业必须遵循的铁律。
产品是有形实体，其成本是比较容易核算的，而由产品本身升华的消费价值感是无法衡量的，这就是消费心理认知，也是企业获取溢价效果的来源。新产品定价必须首先基于产品本身的功效、包装、档次和时代感等传递的消费价值感进行价格定位，才能激发消费者的价值认同感，认为“买下来值得”并付出实际购买行动。脱离产品本身的心理定价和竞争定价等方法都缺乏一种实在感，我们可以从保健品在最近几年的价格变化趋势可以看出其价格正日益回归到基于产品本身的定价原点。新产品定价必须基于这种最基本的定价方法，然后结合企业和产品的营销环境进行资源匹配。
2、产品渠道创新
渠道建设应该以产品来匹配营销资源，新产品未必一定借用原有营销渠道，而应该根据产品的特殊『性』进行渠道创新绝对是其差异化营销的亮点。在这里产品自身的特殊『性』绝对不能成为束缚企业进行渠道创新的窠臼，任何一种产品都未必在其既定的渠道中生存。然而，众多的企业却往往“把所有的鸡蛋放到一个篮子里”，一旦通路构建成功，在产品延伸的过程中，将所有的产品集中在一条通道里，一荣俱荣，一损俱损。娃哈哈济济一堂的产品共享一个通路，撞车堵塞是难免的尴尬，是划分车道还是另辟蹊径呢？
“可采”眼贴膜热卖医『药』店，高档葡萄酒走俏美容店，婴幼儿『奶』粉开创医务营销通道，百消丹切入桂芝茯苓在otc市场的空档后来者居上，如此等等都是营销渠道创新的成功实践。新产品当勇于尝试渠道的创新，善用其它产品品类的渠道借窝下蛋抑或寻找新的营销渠道另辟蹊径，然后在根据营销渠道匹配相应的营销资源，以最少的投入获取最大的产出。
3、产品促销创新
促销必须让消费者和产品之间形成良『性』的互动，促销是将产品附加值明显化的一种举措，其最直接的作用就是促进销售。新产品促销肩负着促进销售和提升品牌的双重任务，故企业必须围绕产品本身进行促销资源的匹配。
促销的最终目的就是将来不促销产品依然畅销。丝宝集团的“舒蕾”能从“高手如云”的宝洁品牌中脱颖而出贵在终端促销战术的成功，但是舒蕾还是败在宝洁脚下，因为战术太容易被模仿和跟进。广州某些日化企业热衷广告促销，以广告为主匹配营销资源，回避产品终端竞争，最终导致品牌短命现象，因为广告促销过于感『性』营销根基薄弱。所以，新产品若以促销为核心只能注定产品的短寿之命，必须以产品为核心匹配促销资源以保证企业的稳步发展�