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人事组织的设计，应先根据整体组织目标，确定人事组织的功能，然後，建立组织体系，分派工作进行实际操作。
人事单位属于决策辅助单位，负责人事管理的规划，制度的建立与调整，提出建议，协助直接负责人发挥人事管理各项功能。因此从事人事管理工作，要以服务工作单位的直接领导人为主，此种职责观念在制定人事功能与划分权限责任时非常重要，如果缺乏这种责任观念，则工作单位直接负责人与人事组织之间，将会发生重复与脱节的现象，影响整体组织目标的实现。 在此应特别值得一提的是，过去人们习惯用〃人事管理〃名称；近年来，因大环境的变化，〃人力资源管理〃新名词迅速取代了〃人事管理〃，这里简述二者功能的差异如下：
1。组织人事管理时代的功能
自二次大战以后至最近几年，人事组织的功能，逐渐由简而繁，由最初的人员招聘、考勤、人事档案及工资管理发展到更为完整的人事管理功能。其重要功能可归纳为下列五项： （1）人力规划：包括人力需求分析，企业人力模式的建立。
（2）人力开发：包括人力征募、测验、面谈、新进人员报到、试用及考评。
（3）人力培育：包括人员培训、深造。
（4）人力待遇：包括工资制度、奖金制度、福利制度等。
（5）人力综合：包括劳工关系、员工参与制度。
2。人力资源开发时代的功能
近年来由于大环境的变化，人事管理工作的变动性及不可测性日益增加，〃人〃的本身价值及能力更受重视，因此越来越强调人力资源的运用，人事功能除从事人力的管理外，更注重人力资源的开发，并对〃人力〃这一重要资源重新加以解释，以确定其对企业成败的作用。
其注重的内容有：
（1）以组织开发（Organization Development）来促进人员素质的提高。
（2）注重人员培植与人员事业前途计划。
（3）要求工作与人员才能相配合，并注重工作的重新安排。
在此应特别说明的是，所谓人事管理时代及人力资源管理时代，并无明确时间分界，只有一个逐渐发展过程，就国内而言目前正处在混合运用时段，只有较为大型的机构或企业已多半改为采用人力资源管理。
国际企业今日采用〃人力资源管理〃，更混合了〃美国模式〃与〃日本模式〃。因为美国文化重视法典、制度，而日本文化则讲究工作态度及敬业精神。因此理想的人力资源管理就必须是美、日两种文化的综合体，既有完整的法规，而又有人性面的管理，这种模式是今天人力资源管理与开发的主流。
3。人事组织管理的基本职责
人力资源管理著名学者Dr。Leonard Nadler将人事功能分为四大类，并认为这四类功能是相互关联相互影响的。该四项人事管理功能应作为人事管理所应具备的基本职责：
人力资源管理。
①人力招聘：人事招考与任用。
②人力面试：对具备适当学历及具有专业知识人员的选择。
③人力配置：对所招聘或录选的人力，配置在最恰当的位置（包括任用、调动、晋升、降 级等运作）。
④工资制度：包括工资管理、工资政策、奖金计划。
⑤效益评估：对工作人员能力与工作成绩的考评。
⑥资料系统：对企业内及企业外有关人力的资料加以收集、登记、分析并输入资料系统（可利用电脑）以便随时取用并随时更新。
⑦福利制度：福利制度是挽留人才的主要方式之一。包括：保险、职工福利、退休制度等。
（2）人力资源开发。
①教育……教育的目的在于增加个人一般知识，而作为未来自我发展的基础。教育是一项基础性、广泛性知识及原理的灌输，此项职责固然有赖于各级学校，但目前企业为提高其人力素质，也拟定了员工教育计划，作为人才培训的职责。
②培训……培训是边学边用的培养员工方式，使员工知识、技术与行为的发展能与工作发生直接的关系。培训是以短期目标为方向，应眼前工作需求，即时应用。
③发展……以整体组织的预期需要为前提，确保组织拥有可充分运用的人力资源，以完成长短期目标。人员发展的目的在于满足组织及个人未来的需求，这是作为一个企业人事组织所必须担当的职责。
（3）人力资源环境。
①组织发展。
组织发展是以行为科学理论为基础，以特定方法处理人际关系，其目的是维持、更新及改变组织关系，促使工作人员在组织中能获得满足，从而提高士气、增进效率。
②咨询服务。
协助员工解决各项问题，促进沟通，使员工不满情绪得以发泄及缓解，并防止问题发生及人才的流失。
③工作年资。
工作年资是为了求得工作质量的提高，借助工作方式、工作种类、员工参与，而使工作环境更加理想，劳资关系更加和谐。
（4）其他人力资源。
①人力计划。人力计划包括人力资源分析、人力需求计划、工作调动、升迁等工作。
②劳资关系。劳资双方对有关问题争执、协议、调节、和解的处理过程，其目的是实现双方共同利益。
③人事研究。人事研究不仅包括对现行人事制度的分析、检查、改进，还包括如何引进先进人力发展方法，调查分析员工态度及意见。这些都是人事研究的工作重点。
④前途开发。前途开发是单位或企业提供给员工长远发展机会，并妥善规划其发展的过程，使个人事业与企业发展相结合，以实现个人的理想与目标。
现将Dr。 Leonard Nadler所列人事功能如图5。6。1所示：
□ 组织干部素质
为使人事组织能发挥其应有功能，实现企业人力资源的管理任务，企业人事管理工作人员应具有下列条件，这些条件虽难以完全实现，但也应以此为目标。
1。知识
（1）一般知识：社会学、经济学、法律知识。
（2）专业知识：人事管理、心理学、劳资关系、意见沟通、咨询知识。
（3）公司知识：公司业务、公司产品与制造程序。
2。能力
（1）沟通表达能力；
（2）谈判协调能力；
（3）辅导咨询能力；
（4）问题分析能力。
3。工作态度
（1）重视沟通，建立共识；
（2）乐于助人，协助员工；
（3）简化作业，便利他人；
（4）研究问题，谋求解决。
4。人格操守
（1）客观公正，有为有守；
（2）热心诚恳，团结互助；
（3）积极乐观，主动进取；
（4）吃苦耐劳，忍辱负重。
二、组织结构分析
□ 企业组织结构设计图示
1。贸易公司组织结构（如图5。6。2所示）
总 务 部 人 事 科
机 动 科
财 务 部
总 经 理 成 衣 部
杂 货 部
五 金 部
图5。6。2 贸易公司组织结构图
2。商业企业组织结构（如图5。6。3所示）
会 计 科
人 事 科
采 购 科
总 经 理 业 务 一 股
业 务 科业 务 二 股
服 务 科
市 场 科 调 研 组
开 发 股
图5。6。3 商业企业组织结构图
3。制造业企业组织结构
（1）小型制造业企业（如图5。6。4所示）。
仓 库
人事、总务
管 理 部 财务、出纳
总 经 理 采 购
生 产 部 制 造
生产管理
品 管 科
图5。6。4 小型制造业企业组织结构图
（2）中型制造业企业组织结构（如图5。6。5所示）。
管 理 科
财 务 科
管 理 部 电 脑 科
资 材 科
总 经 理 工 务 科
生 产 部 生 产 科
质 管 科
制 造 科
图5。6。5 中型制造业企业组织结构图
（3）大型制造业企业组织结构（如图5。6。6所示）。
行 政 部
采 购 部
财 务 部
总 经 理 业 务 部
一 厂
二 厂
信息中心
图5。6。6 大型制造业企业组织结构图
□ 企业组织结构设计原理
1。组织结构设计原理
（1）管理跨距（控制界限）：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。
①最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是3～15人。
高阶层管理跨距约3～6人。
中阶层管理跨距约5～9人。
低阶层管理跨距约7～15人。
②设定管理跨距的要素：
人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。
沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。
职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。
顾问运用：利用顾问机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。
追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。
组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。
所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。
（2）专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。
2。组织设计九大原则
（1）组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。
（2）组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。
（3）组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。
（4）组织的简单化：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。
（5）组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。
（6）组织的均衡化：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。
（7）指挥的统一化：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。
（8）权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。
（9）作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。
□ 企业顾问体系
1。顾问体系的运作
顾问组织的功能实际上已在今日企业中融入了直线组织与职能组织，这是企业为适应复杂的环境，仿效军事机构的参谋作业，担当企业经营的调查、分析、计划、追踪、协调、专案改善等工作所衍生出来的综合性组织。
顾问组织分为两种类型：
（1）一般性顾问：综合管理企业的经营、企划、检核、改善职能。其名称包括总管理处、总经理室、经理室、厂务室、秘书室、企划室、稽核室等。
（2）专业性顾问：具备专业功能所执行的决策作业。例如人事部、财务部、信息部、法律部、资材部、研究开发部、质量管理室、运输部等。
2。直线型组织与顾问组织的关系
（1）直线型组织与顾问组织的区别。
①直线型组织是企业中直接从事生产或实现经营目标的单位。其权力的行使是通过由最高管理阶层至最低管理阶层的单一命令指挥系统连结而成的组织形态。
②顾问组织在企业中协助直线组织实现经营目标，担任企业经营问题的研究、计划、建议、解释、教育、说明、稽核、分析、检查、追踪、专案改善、调查等工作。
（2）直线型组织与顾问组织的关系。
①在企业组织的实际运作上，直线与顾问组织并不易分清界线，因为直线组织中有顾问存在，顾问组织内部也有直线系统。
②一般而言，顾问形同秘书职能，由担任专业知识人员所组成的参谋组织，对其他单位并无行使命令权力，但一般顾问或专业顾问所拥有的权力，往往不局限于参谋作业，而尚有指示与执行权力，如人事科不仅负责拟订人事规则，也实际担任执行的职责。
（3）直线型组织与顾问组织的协调。
①直线型组织对企业的生产、销售作直接而有效的贡献，顾问组织在复杂的竞争环境中对企业经营运筹帷幄，两者职能不同，但对企业的贡献则完全一致。企业最高管理阶层应了解并尊重组织机能，避免权责混淆或偏重于直线或顾问，造成人员间心理不平衡，影响工作效率与内部团结。
②企业成员均应了解组织关系与本身的职能，直接主管于其权力范围内可作决策与指挥，于整体运作上也应经过各相关单位或顾问的会签与哈佛经理的核准，方能发布实施。顾问组织建议如获准实施，也应以上级主管名义行事，而不可以直接命令。
③建立完善的组织体系与制度设计，划分各单位甚至个人的工作职责与权限，使公司成员在明确的范畴内运作。对于无法划分部门或关联性作业，可指定层次较高的主管专门负责，组织专案小组、委员会或由上级主管指导主办单位。
三、人事管理编制标准
□ 比例定员法
这是一种依据相关人员之间的比例关系来计算确定员额的方法。
如果某类人员的数量是随着职工总数或另一类人员总数的增减而增减的，就可找出它们之间的变化规律，确定它们之间的比例关系，则这种比例关系便具有标准的性质，可以作为计算定员的依据。例如，在食堂工作人员和就餐人数之间，托幼工作人员和入托儿童之间，教职员工和学生人数之间，工会工作人员、管理人员、运输人员、勤杂人员和职工总数之间，都存在这种比例关系，根据就餐人数、入托儿童总数、学生人数、职工总数及相应的比例，就可计算出相关人员的定员人数。
1。主要内容与应用规则
（1）计算方法。按职工总数或某一类人员总数和比例定员标准来计算定员人数。
计算公式为：
定员人数 = 职工总数或某一类人员总数
比例定员标准
例如，食堂工作人员的比例定员标准如表5。6。1。
表5。6。1 食堂工作人员比例定员标准表
食堂就餐人数
食堂工作人员与就餐人数的比例
每日开饭3次
每日开饭4次
200 人以下
1 ： （25～30）
1 ： （20～25）
200…500人
1 ： （30～35）
1∶（25～30）
500人以上
1 ： （35～40）
1∶（30～35）
假设某企业职工食堂的就餐人数为190人，每日开饭4次，比例定员标准写为1∶20，则食堂工作人员的定员为：
190 =9。2≈10人
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（2）确定适用条件。比例定员法的特点是定员人数随职工总数或某一类人员总数成比例地增减变化。因此，应用此种方法时，首先必须确定所要定员的这类人员同职工总数或另一类人员总数之间是否切实具有客观的比例关系。如果不具有此种关系，则不能应用此法，否则就是滥用，计算出的定员就不会合理，不会符合实际。
（3）确定比例定员标准。确定比例定员标准要正确反映影响定员比例的因素，防止简单化。当存在多种影响因素时，要按影响因素成组确定比例定员标准。如食堂工作人员的比例定员标准就应根据就餐人数多少和开放次数多少分组确定，如表1所示。一般地说，当工作量越大时，由于能更加合理地分工协作，实行兼职作业，充分利用工时，个人劳动效率能够提高，所以用人数量的绝对值虽然是增加的，但相对值（即比例定员标准）往往是降低的。
此外，确定比例定员标准一般应有一定幅度，以适应不同的条件，便于因地制宜，防止脱离实际。
（4）主要应用领域。比例定员法主要适用于确定定员人数随职工总数或某一类人员总数成比例增减变化的工作岗位的定员，如某些管理人员的定员或服务性单位的定员。确定某些生产工人的定员也可使用此种方法。如木模工可按造型工的人数和比例定员，焊工可按铆工的人数和比例定员等。
□ 岗位定员法
岗位定员法是一种根据岗位数量和岗位工作量计算定员人数的方法，是依据总工作量和个人劳动效率计算定员人数的一种表现形式。在有些条件下，用人多少与生产任务多少没有直接关系。用岗位定员法确定定员人数所依据的工作量不是生产任务总量或其转化形式，而是各岗位所必须的生产工作�