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另外一个重要的思想：要现实。给你自己在计划中多安排一点时间，这实际上也是为你自己好。如果计划好的事情没有按计划进行，并且面临时间的问题，那是非常令人沮丧的。所以，在你自己的计划中多加一点时间作为缓冲吧。
在我们进行下一个步骤前，你可能会想先填好本章结尾处的PERT个人项目规划来熟悉整个过程。
转移到更大的项目
在下一个例子当中，我们要用到NcomA出版的一本书里所包含的生产循环程序：NCAA冰上曲棍球官方指南。这实际上是两本书的结合：一本是比赛规则，另一本是球迷宣传册，包含时间表、记录、故事以及照片。同样的，里面的内容已经填好了，所以你就可以看到我们所描述的步骤。虽然我们的计划过程是从右到左进行的，但是我们在解释时是反过来的，这样会简单一些，这也是我们要用的方法。
1——委员会修改规则；42天2——收集指南部分的材料；45天
3——印刷厂印制文稿；25天
4——校对；15天
5——选择和扫描相片；21天
6——凹版排版师处理相片；14天
7——整合材料；8天
8——校对；9天
9——印刷厂按新规则印制文稿；30天
项目的第一个最后期限是出版日期（图中的H）：这些书必须在九月底出版，因为官方的培训班是在那个时候，而赛季会在11月初开始。
在最左边是（A）出版的计划时间。我们知道整本书的一半都是规则，所以第一步就是给委员会准备一本工作手册，他们在年度规则会议上要用到（这个过程对应A到B，委员会可能会对规则做一些改动）。
同时，我们要广发邮件，收集该书其余指南部分的材料。我们要从每个分校里收集前一年的记录、下一年的时间表、照片、季前计划等等。这个过程一直从A进行到C。
最后，我们到了信息收集的最后期限，这个时间过后我们就没法使用C的材料了。一到那个最后期限，我们就要开始准备文稿送到印刷厂（C到D）。
但是，印刷厂接到文稿后，还有很多事情要做。我们要开始选择书中所用的照片，并把这些照片扫描（C到E）。这项工作一完成，我们就要把照片送给凹版排版师，为最后的出版做网板设计（E到F）。
同时，排好版的文稿也从印刷厂送回来了，所以就开始校对（D到F）。在这两条线的交汇处（F），校对完成了，网板也在手上了，然后沿着F到H的线，我们把这些材料组合起来，就完成了指南部分。
不要忘了还有规则部分！委员会（B）一旦交回规则，就需要准备文稿复印件，送到印刷厂做校订（B到G）。从印刷厂取回的校订文稿（G）还需要做一些进一步的校对。
如果每个步骤都按照计划进行，那么到了（H）的时候，全书的所有元素都完成了也放到了一起，这样就可以让印刷厂开始印刷了。
就像之前的流程图所展示的一样，即使在同一个时间有很多不同的步骤在进行，有了PERT表后就可以追踪到每一个步骤。
PERT工作单
如果你不想让自己的PERT表成为一张大而无用、乱七八糟画满线条和圆圈的纸，那么就应该提前想想现在发生的事情——在整个过程中可能会出现哪些步骤，每一步之前应该有哪些活动。
线性工作单是一个开始的好方法，因为就算你思维欠缜密也没关系，它还可以让你在画PERT表之前就很容易地把所有材料都按照逻辑顺序整合好。
注：在开始以下练习之前，复印好PERT表，以后可以反复使用。
练习：创建PERT表
练习：制作一份PERT工作单
说明：
在表格顶部，写上计划项目的、名称或者对项目的描述，在空格处写上今天的日期（或者你计划开始的日期）。
在页面的底部，写上整个活动的具体描述——活动会变成什么样，看起来的结果如何，或者任何语言可清楚描述活动完成后的样子。如果你清楚项目的最后期限，那就把这个期限写在空格里。
在填“活动”那一列时，先从页面底部开始，写上活动完成前所要做的最后一件事。然后，运用反向思维过程，自下而上，把各项活动列出来。如果你的项目不需要太多步骤，你可能不会用到所有空格。你在反向计划的过程中，总是记住这样问自己：“在这项任务开始前，我必须先做什么？”
注：毫无疑问，你会偶尔漏掉一些步骤；表里的空格很大，可以让你在后面有了新想法时加进去。
从顶部开始往下写，把各项活动按照字母顺序写在左边，字母是“A”的作为第一项活动。如果整个字母表都排完了，那就再排“AA”、“BB”等等。
填“前期活动”一列时，同样是从底部开始。在填的时候就用已经指定给每项活动的字母，而不用再把活动的名称全部写出来。如果你的思路很清晰，已经填到这一步了，那么这一步的填写就会变得很简单。例如，假设上一个填的活动是“T”，那么清单上它的前一项很可能就是“S”，这样你就把“S”填在空格里。有时候，某项活动之前必须有好几个具体的步骤，在PERT表里可能会用分支表示，这样你在“前期活动”那一列里可能就要写上几个字母了。
估计一下每项活动所需的时间，在“时间”那一列里填上需要几个小时、几天或者几周。
你在填完PERT工作单的各项后，就可以用这些信息来画一个PERT表了，用线条和圆圈形象地表示出所有活动。
PERT工作单
关键路径法（CPM）
关键路径法是从PERT里单独划分出来的，但是现在我们所用的关键路径法通常都不是一个单独的流程图，而是整个PERT表的一部分。关键路径法是这样定义的：
想想我们之前讲过的例子（下面有简图），其实我们有三条道路可以从A到H，也就是从开始到结束。我们可以走A…B…G…H，也可以走A…C…D…F…H，或者是A…C…E…F…H。通过分析每条路径里各项活动所需的时间，我们就可以决定关键路径了。
我们把表里每个步骤所需的时间都放在了这个简图里。把A…B…G…H各项的时间加起来，我们得到81天，A…C…D…F…H是93天，而A…C…E…F…H则是88天。
图形
所以，在这个例子中，关键路径就是A…C…D…F…H——最长的路径。我们把这条路径画的比别的粗是为了凸显其重要性。这条路径是关键路径，因为我们不能在这条路径上有所拖延。如果我们在这条路径上拖延了，那么除非我们日后能把它补回来，否则就会影响到整个项目的完成进度。
如果在A…B…G…H这条路径上某个步骤所花的时间比我们预计的要长一两天，那么这也不是什么大问题，因为我们在这条路径上还有12天。但是这并不是说我们要故意去浪费时间。如果我们在某天突然发现自己在A…B…G…H路径上拖后了13天，或是在A…C…E…F…H路径上拖后了6天，那就会是个大问题了。因为A…B…G…H路径原来的81天加上13就变成了94。A…C…E…F…H路径原来的88天加上6天也是94天。这两种情况都会导致关键路径改变，并且因为有事情没有做完，完成的日期也要往后推。
关键路径最重要的功能是帮助你确立首要任务。在关键路径上的所有活动都是首要任务。你每天在做15分钟的计划时，都应该看着和活动相关的流程图。决定你正处于关键路径上的什么地方，可以让你把首要任务都加到每日行动清单里。
在创建关键路径时，要立足实际：一个不留缓冲空间的计划在开始之前就注定会失败！要留出一些多余的时间，并且在估计时间的时候尽量保守点。记住，你不能让计划操控了自己——你要操控计划。
单独的关键路径
如果我们从一开始就只是画一条关键路径（没有现成的PERT表），那么我们的做法会有一点不同。以下例子中涉及的活动和之前关键路径法里所画的PERT表是一样的。
图形
你可以看到，关键路径法关注的是活动的程序，而不是关注活动的完成。在“冰上曲棍球指南”计划的第一个例子中，要完成的项目列在圆圈里，在圆圈旁边还有最后期限和委托人。圆圈之间的线条则代表正在进行而未完成的特定活动。我们只是把各个期限之间的日期加起来，标在线条上，算出每条路径所需的总天数。
在做单个关键路径时，主要的关注点就在活动和每一步所需的时间上，而不是关注在活动的完成上。所以，我们所需要的信息出现在线条上，不是在圆圈里。标了序号的圆圈只是用来表明某件事的开始或结束，而不是活动本身（活动本身是标了字母的）。另外，有时候会在项目不同路径的交汇处出现一个“瞬间”活动，几乎不需要花费什么时间。
甘特表
甘特表是以它的发明者亨利·甘特命名的，它也能向我们清楚的展示与整个项目相关的各个细节步骤，只是方式不同而已。
PERT的主要缺点是其将重点放在某个具体步骤，而不是时间安排上。但这并不是说PERT无法控制时间，只是有时其中的时间安排不是特别的明确。例如，PERT上显示，在项目的某一阶段各有8个活动要同时进行，但是今天就到期了，你改如何权衡选择其中最重要的项目先完成呢？如果是用甘特表，你就能一目了然。
甘特表与PERT的区别就是：甘特表以时间为主线，而不是以活动为主线。
从下图中你可以发现，甘特表是图表方块，代表不同活动的方块在图表的左侧，以下面的时间线为基准。例如换办公室这项活动计划要用6周多一点的时间。
制作甘特表时，先把各个需要的步骤列出来，然后按照时间长短画出代表各个步骤的方块，不仅要显示每个步骤需要的时间，而且还要说明这个步骤在哪个阶段完成，这样它的重要程度就显而易见了。
下面是一个已经完成了的甘特表，因为其中的方块都已经涂黑了。一开始这些矩形中间都是空白的，随着项目的进行，我们就把已经完成了的矩形项目涂黑。
甘特表
任务
进行面谈
准备关系图表
完成详细的部门设置
确定要订购的设备
订购办公设备和家具
接收办公设备和家具
安装电力设施
安装电话
安装电脑
提交工作任务
计划时间内安装设备
计划时间内搬迁个人用品
散发顾客通告
更新个人数据库
修订电话号码本
通过甘特表你就能看出某个项目是如何安排的，安排是否可行。表中前6项属于一个系列，而其中每一个步骤的完成都要以前一个步骤为基础。进一步分析，你会发现这样做是非常合理的。因为毕竟你得先去了解人们都想要办公室里的哪个位置，这样安排位置才能有利于流水作业，便于员工直接的沟通。所以在这之前是不能先购置办公设备的。实际上，这前6步也可以做成一个简单的单程PERT表。
甘特表还有其他一些特点。我们来看第13步：发放客户通知，这一步是在整个项目一开始就要去做的。因为你不必非得知道你们新办公室的具体设计之后再通知客户说你们换办公地点了，以及新的地址、电话号码和预计搬迁时间等等。实际上，越早让客户知道你们要搬迁越好。
在表的中间有几个相关的步骤：工作编排（第10步）是排在电工来装电（第7步）的前面的。电装好以后就可以安装电话了（第8步），电话安装好了，接下来就可以装电脑接网络了（第9步）。
如果万一电工打电话来说，由于别的工程耽误他们不得不晚两天再过来给你们办公室装电，那该怎么办呢？这时再来看一下图表，我们会发现在第7步和第8步直接有一个4天的空闲，那你就可以告诉电工说没有关系，因为我们在图表里安排了缓冲时间。但是不要告诉他们还有4天时间可以用，你只能多给他们一天时间。
同样的，在整个安排的最后阶段，也就是第6周的时候那里还有一个4天的空白什么也不需要做，这真是一个不错的计划！这样即使有什么意外情况导致某个步骤不能按时完成也不会影响最后期限的，因为你已经比照原来的办公室租期到期的日子留出了空余。
但是你不需要把这些缓冲时间标在给别人看的流程表里。因为大家工作都有拖拉的倾向，所以，即使安排了额外的4天缓冲时间，最好还是不要告诉别人的好。
用甘特表作为你明天做计划的根据，你就能十分清楚你负责的项目进行到哪个阶段了，还需要做些什么。每天，根据你实际做的工作，进程图表中的方块或是空白的，或是涂黑了，或是部分涂黑了。如果要决定一天最需要优先去做的，那应该是那个落后于计划安排的活动，尤其是其它活动都在如期进行的情况下。
再次强调，流程图的直观效果能指导我们做好每天的工作计划！
但是甘特图也不是没有缺点的，这也是为什么它没有像PERT那样得到广泛使用的原因。虽然它在以时间为取向的安排上做到非常好，但是在显示每个步骤之间的相互关系方面还存在欠缺。
另外，甘特表一旦做成就很难改动了。万一有错过的期限或是开始被忽视了的某个步骤，我们很难再把他们合并到图表中去。而PERT就可以，因为时间和日期并不是图表编排的基础。
如何选择图表？
这是一个很好的问题，哪一个表看起来更舒服？哪一个更方便给别人解释时间和主次任务安排？那一种图表更适合你所负责的项目？或许最好的答案是鱼和熊掌，二者兼得。其实大多数的管理软件都可以提供我们想知道的信息。依据图表的用途和使用者情况的话，两种图表同时使用是比较明智的选择。
很多公司就同时使用这两种图表：PERT用来给外人建议或者向客户推销，因为它非常直观地向人展示了每天的计划；甘特表用来做内部计划安排和协调。
PERT和GANTT表的优点总结
PERT表：
·清楚显示各个部分之间的联系
·非项目工作人员也能很快看明白
·时间和人员安排于步骤间显示
·关键路径显而易见
GANTT表：
·显示每个步骤的具体用时
·通过涂黑方块显示项目进程
·缓冲时间安排清晰明了
·纵向的时间安排，很容易发现潜在问题
最简单的工具——简报板
这是一个非常简便但不十分准确的项目监理办法，主要用来管理个人的，不是非常重要的工作。
为了方便、快捷、看起来方便，简报板一般被订在墙上。下面就是一个简报板的模型：
其中的每一个标题都被写在一张5×7的卡片上，整个项目需要完成的所有步骤都分别写在3×5的卡片上，贴在简报板中相应的位置，随着项目的完成进度调整各个卡片在简报板中的位置。
做好计划并把每一个步骤卡片都贴好之后你就可以开始工作了。当你开始某个具体的步骤时，把这个卡片移到“进行中”项目栏下，随着时间的推移，完成了就将其移动到“完成”项目栏下。这样你就能一眼看清楚什么还没有做，什么正在进行中，什么已经完成了。
也许你突然发现一张卡片在“需要完成”项目栏下呆了很久，这就说明一定是什么问题阻碍了该步骤，可能你一时间还找不出问题出在了哪里，没有办法开始，你就把卡片贴到“阻碍”栏下，这样，你以后一看到它就会考虑原因及解决办法了。
或许在闲暇的时候你突然有了好想法，那么“备注”栏就是写上这些想法的地方。假设你正忙于另外一项工作，突然想出了一个解决那个“阻碍”办法，你只需要把想法简略地写在卡片上贴在备注栏里，然后继续你手头上的工作。等有时间时再回过头去按照你记下的方法解决那个“阻碍”。别人有了好的意见也可以贴在“备注”栏上，这样不用定期的开会讨论，大家有什么建议就直接写在“备注”栏里就可以了！
也可以用简报板监理复合型的项目，只要用不同的颜色标示出不同的项目就可以了。或者用颜色表示不同的人，例如：约翰是蓝色，简是黄色等等。这就要看你的创造力了！
与其它我们介绍过的先进工具相比，简报板的精确度不够，但是它也是你项目监理工具库里重要的一员，尤其是在个人工作管理中是非常好用的。
方案监理的墨菲定律
记住下面这几条关于方案监理的墨菲定律，他们会给你全新的视角和幽默感。
方案进展到90％之前都很顺利，但是到了90％似乎就停滞不前了。
当事情一切都进展顺利时，肯定有什么地方出错了。
如果方案的内容总是变来变去，那么方案