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▲使企业结构更有效率
幸运得很，热忱气氛与机敏度发生在大企业中。方法很简单：把大企业分割为许多子公司，每一个公司都专门负责特定顾客或特定市场。
未来的趋势相当地明确：未来的大企业，必须像是数个〃顾客取向〃小企业，在同一个阵营下有效运行。企业灵敏度是市场的生力军，以中层管理阶级为主的官僚体系则渐渐淡出市场。
▲不须事必恭亲，大量授权与人
在一个效率至上的时代中，如果员工需要在行动前誊写三份报告书，并要征求各层管理阶级的同意，他们就不可能迅速地回应顾客的要求及埋怨。要解决这项难题，就必须动摇传统的公司金字塔结构，把权力下放给员工，让他们自由发挥能力（在正常的理由下），〃立刻〃使顾客满意。
电脑科技改变了所有规则。如今，一家跨国企业的总裁，可以通过电脑，天天纵览各工厂部门、各分配中心，以及各家商店的运作，同步掌握各种情况。如果哪里有了差错，电脑立刻会告知他，使他可以在大灾祸发生之前，按部就班地把问题解决。这导致的结果是：中层管理阶级丧失了原先的协调及控制作用。如果你隶属于大企业的中层阶级，而你的工作与产品的开发贩售又没直接关系，恐怕你应该考虑寻找事业第二春了。
由于资讯的传递日益迅速，企业因而无需忍受缓慢的成长率及严密的控制，改而专注于提升顾客的满意度。不论是生产线的最前线的，或是任何层级的员工，给予他们自主权，让他们有能力改变规则、作决策、运用自己的判断力来保住顾客。别担心他们会把事情搞砸，在电脑科技的辅助下，问题很容易在酿成大祸之前侦察出来。可是，公司如果不能快速地回应顾客，就会付出更惨痛的代价……顾客不但会离开，还会把你的无能大肆宣扬一番。
▲集中开发自己所长，与他人结盟以补自己所短
每个人都有独特的才能，是否能好好发掘、开发并运用这些才能决定了一个人的成功与否。
高灵敏度的百万富翁们没有控制整个生产连锁中的每一项过程，他们培养具有长期回收『性』并适合自己的能力。另一方面，他们与别家企业建立高效率的伙伴关系，把其它的重要活动交给盟友负责。
传统全能型企业以独立及自给自足为策略。他们跟供应商与顾客保持了一段距离，通常只是备忘录似的关系。
另一方面来说，高灵敏度的百万富翁们与代理商、零售业者，甚至强劲的竞争对手结盟，以追求自己的独立『性』。他们找到了伙伴，然后说：〃你做这件事，我做那件事，我们都能从中受益。〃这种新方式与资讯分享、信任感，以及跨企业的电脑联结系统密切相关。勿庸多言，这是与传统的彻底决裂，不过，收益是巨大的。高灵敏度的企业专注于自己所长，其余的工作则交给结盟的伙伴，因此，企业不会被次要的活动所束缚。企业得以无后顾之忧，自由地冲进新天地。
▲科技提供了可能『性』，并保证了成功
它是问题的根源也是解决之道。它可能成为最坚强的同盟，也可能成为最厉害的敌手。它可以让你致富，也可以让你一蹶不振；它也可能迫使你转业。不管你喜不喜欢这件事，它已经永远改变了生意之道，再也没有走回头路的可能。以上的〃它〃指的自然是电脑科技。
电脑科技使得大型企业可以像兔子一样地灵敏行动，它也使得小型新兴公司足以与大型匹敌。它为那些懂得运用它的人，提供了无数的机会与利益。快速回应的伙伴关系、中层管理阶级的引退、高效率的生产过程及高度自主权的员工等等，虽然都是了不起的概念，然而，如果没有电脑科技在旁提供适当的辅助及控制，只怕也是〃没用〃。未来的企业生存之道相当明显：学习如何控制并运用电脑科技的力量，否则你就准备破产吧！
不过，掌握电脑科技的力量，不仅是设备的购买与使用。这项新科技的出现，使得人们开始追求全新的生活态度。这种新态度认为时间才是最重要的资源，倾听及回应顾客的需求取代了单纯的产品推销；开发自己擅长领域，与他人结盟，取代了自给自足的尝试；过去与员工、供应商及顾客之间备忘录式的关系已不再得存，代以兴起的是企业与企业之间藩篱的突破、信任的建立、资讯的分享，以及共同追求相互利益的努力。另外，专业的各项功能已不再是改革的焦点，公司转而改革整个过程，并以结盟方式来服务顾客。在讨论快速回应的伙伴关系时，对于建立新态度方面，巴雷托下了一段总结：〃企业被迫正视了一项明显的事实……人们互相依赖。〃
巴雷托的创新忠告 11。开创速度优势
洛克菲勒36岁时，他担任了苏门答腊岛棉兰分公司总经理。
这时候正是吉尔凯发现油矿之后的第16年。荷兰皇家石油虽然建立了很好的炼油厂并铺设了输油管，且国王批准了他们的公司，但『政府』对他们一直采取否定态度。于是，资金周转面临困难，技术人员薪金的发放也成了大问题。
然而，美孚石油公司五加仑罐装的石油对亚洲市场仍是一个威胁。
〃把美孚石油赶出市场，还要付出极大的努力，我们拼命干吧！〃
他建议公司造油轮。荷兰油轮驶入庞克兰布兰顿港时，这里举行了盛大的欢迎酒会，但达提尔汀古却受到了严峻的考验。洪水侵入了苏门答腊油田，轮船进港后运不到油，无法完成亚洲定单的任务。
达提尔汀古了解到他的经理未到苏门答腊之前，就认识出资给巴库油田的海牙金融资本家，因此委托他去购买巴库油田的现货。几经周折后，他从巴库买到的石油反而比向罗斯查尔批发购买的石油每桶便宜7分钱。达提尔汀古不仅因油田进水而因祸得福，且同时得到了亚洲各地买主的信任。
标准石油公司对这件事非常重视，他们立即通过伦敦批发代理商鼓动财政界，向英国议会及新闻界施压。这就是洛克菲勤最得意的战术：运用政治手腕打歼灭战。
在激烈的社会竞争中，机会极其宝贵。一旦失去，难以复来。机会的存在，具有时间限制，并不会永远不动地等在那里。有些机会存在的时间很短，犹如白驹过隙，稍纵即逝。为此，必须及时抓住，即刻行动，不能耽搁，不能迟缓。弗兰西斯·培根说过：〃机会先把前额的头发给你捉而你不捉以后，就要把秃头给你捉了，或者至少他先把瓶子的把儿给你拿，如果你不拿，它 就要瓶子滚圆的身子给你，而那是很难捉住的。在开端时善用时机，再没有比这种智慧更大的了。〃
社会竞争活动中，强手如云，人才济济。当机会到来时，很可能许多人同时发现机会，几个竞争对手一同向一个目标进击。这是力量的角逐，智慧的竞争，更是速度的较量。究竟鹿死谁手，很大程度上取决于速度。因此，在方向、条件不变的前提下，速度与力量成正比，势速则难御。流水之所以能漂石，在速度；飞鸟之所以能捕杀鼠兔，在速度，有速度就有优势。
1982年，美国『政府』取消了电报公司的专利权，允许私人随便购买电话机。在此以前，美国『政府』规定，电话机只能由美国电话电报公司出租，不能销售。私人购买电话机是违法行为。旧规定的取消，使美国80000万个家庭及其它公私机构，成了电话机的潜在买主。香港厂商听说美国电话机市场突然兴旺，闻风而动，将原来生产收音机、电子表的厂子快速转产，生产电话机，迅速扑向美国电话机市场，结果出师大捷。与香港厂商同时发现这一机会的不止一家，但他们行动较慢，被香港捷足先登，失去了主动权。
在科学的发展过程中，也有许多类似的例子。社会实践的发展，不断提出需要解决的新课题，从而提供了科学工作者发明创造、成名成家的机运。在机会的诱使下，很可能有许多人一同研究一个题目，但究竟那一个夺得桂冠，则要看彼此的速度。最先拿出成果，最先获得社会承认的人，就是胜利者。而那些慢慢腾腾，行动迟缓的人，只能望人项背，自叹不如。
现代生活一反四平八稳，平安无事的古老格局，以快节奏、多变化为特点。每个人都在增加力量，提高速度。〃时间就是金钱，效率就是生命〃，已经成为时代的基调。为此，我们十分赞同巴雷托强调速度的观点，在竞争中要想立于不败之地，就不能踱着方步，慢条斯理，而必须增加速度，快速出击，使竞争对手防不胜防，难以应付。
巴雷托主张，对待机会，一要〃注视〃，仔细观察，认真思考，一旦发现，抓住不放；二是〃速行〃，〃好像一颗弹丸在空气中的飞行一样〃，让人〃目所不及〃。
速度如何改变商业界同时创造新赢家和新输家的例子可以说不胜枚举。这项趋势将会继续像森林大火般蔓延到其它行业、地区、城镇和市场，或许也会波及到你的领域。你该如何回应呢？下面就是帮助你开拓速度优势的八个步骤。
步骤一：决定速度是否成为关键
很多人怀疑在高级餐厅用餐的绅士淑女会重视速度。经营优雅的餐厅有如弹奏一首乐曲，只有当节奏和调子出了差错，听众才会警觉。因此，这类高级餐厅业主就不需将速度纳入竞争策略而加之考虑。然而在其它种类的餐饮业，速度则变成决定『性』因素，节拍快慢决定了顾客的满意度。
很多餐饮业已经开始因速度威力而赚进大把钞票，速食餐厅是最明显的例子。现在即使不属于速食业的餐厅也已开拓速度要素，例如家庭餐厅连锁店丹尼之家就在1989年推出〃十分钟之内上菜，否则免费〃的促销广告。这其实正是丹尼之家对速度要素的强力回应，因为它必须与快速供食的餐厅和自助餐厅竞争。
这里所谓〃快〃、〃适中〃、〃迅速〃，完全决定于顾客的期望，例如在高级餐厅进餐，客人不求速度，只求适当的服务节奏和气氛。因此你得先想想你的顾客是否重视速度。
步骤二：向完成时间的假设挑战
能成为未来赢家的企业领袖，对于顾客对速度的看法十分敏锐。
大部分公司都墨守成规，一味『迷』信〃已存在的事实〃，却不继续探寻〃可能的情况〃。〃已存在的事实〃可能是：〃大家都知道做完某事要花两周〃；然后出现一个人向这个假设挑战，如果他做到了〃做完某事只要花一周即可〃，每个人就只好（又踢又喊的）心不甘情不愿地被拖向未来，一切逐渐又变得理所当然了。
在家具业里，〃已存在的事实〃可能是客人已选定沙发式样、材料和订购后送货所需的时间，但如果a工厂可以在3周之内做完，而b工厂却要花3个月，a工厂就拥有了一项可以开拓的竞争优势。
医疗界一直以为自己可以置身速度的战场之外。两项主要假设支配了大多数医疗人士的想法： （一）不可能事先排定看病时间，因此求医者只能耐心等候； （二）专业医疗人员的时间比病人的时间宝贵得多。
然而，几位具有开创力的医生粉碎了这两项假设。美国有一位泌『尿』科的鲍姆医生，他是〃医师行销〃观念的拥护者。他将候诊室视为接待室，并且保证在约定时间凹分钟之内诊视，否则 免费。鲍姆医生相信，个中秘诀就在所谓的〃有效事先排诊〃。他也训练员工，让他们了解不同步骤所需的不同时间。因此，无论你提供什么样的服务范围及内容，即使只是换一种汽油，或新仓库刚完工，或是送新沙发，只要让顾客满意，你就拥有未来。
步骤三调查顾客，相信直觉
早先，我们看到柯达公司在80年对快速冲印相片的调查，只获得顾客5％的肯定，柯达因此才放弃这个尝试。然而不久之后，却发生『迷』你快速冲印店的革命。
这个教训并非显示柯达的研究方法不够热门，而是他们的顾客属于一种要看到结果以后，才能决定自己要什么的类型。因此你虽然应该很积极地听顾客的意见，但不要期望他们会给你答案；甚至在顾客试验你的新方法之前，也不要期待他们感激。
比较好的战略是：只要问，如果不准时交货，对顾客的满意度影响有多大？然后找出用速度增进其满意度的改进方法。同时如果你认为手上已经有一个大胆的新方法，不妨相信你的直觉，做好再说。
步骤四：算出顾客满意的时间长短
不论是处理顾客的一张订单，或你的公司的公关部门答复记者询问相关事项的要求，都可以判断你的公司看待速度的态度。算出顾客由订购到满意的平均时间，这会让你和你的部下更清楚时间的重要『性』，也会刺激所有员工实验各种〃加速〃的妙方。
在商场上有两大类速度……制造速度和满足顾客的速度。对制造业来说，速度牵涉到许多复杂因素，环环相扣。对服务业严言，〃产品〃则是当场制造的，就如同你到饭店柜台办住房手续，接待人员的态度就是一种〃产品〃。虽然在此我们的讨论仅集中于满足顾客的速度，但制造速度也同样是另一种强大的竞争优势。
波士顿咨询顾问公司的副总裁伊斯凡是所谓〃时间本位策略〃的支持者。伊斯凡相信，总有一天速度必将超过成本或品质，成为〃涵盖全体的首要经营目标〃。
他相信强调时间周期的企业，将有能力使过去互相抵触的成本限制、品质和创新等计划重新调和，发挥最大的功效。
伊斯凡说：〃造成拖延的最大原因就是人事。一般人通常将企业作业流程视为一个线『性』系列，其中每一项工作都由不同的专业执行，虽然同样重要但却互不相关。这种过度专业化的区分导致了多重人力浪费。而每每为了协调各部门行动，又使得决策更加迟缓。所以靠时间竞争的人，便应想办法减少工作重叠，以便加快速度。一方面疏通协调的部门，一方面重建企业随机应变的灵活度，如此一来既可以精简人事，又可以提高效率。〃
伊斯凡的观点极具说服力，他宣称这样的经营哲学适用于每一企业的每一层面。主管办公室里交代秘书应办事项的便条箱，就像任何工厂的存货盘点清单，或商店的储藏室一样，制造业、服务业的办公室管理并没有差别。
不论你从哪一点开始改变你的成就目标，都将很快看到效益。秘诀就在于订出速度的标准，算出做了多少与此标准不合的事，然后迅速改变。
下面就是3个订出速度的例子： 〃所有电话都要在响第3声之前接听〃，或〃损坏货品的调换单会在收件3天之内处理〃，或 〃所有订购品都将在收款24小时之内装箱〃。
步骤五：让顾客知道你在做什么
1990年，美国红龙虾餐厅推出全国『性』的电话订位服务，让顾客在出门前得知自己的订位号码及需要等候的时间。这个经过修正的计划并非空前绝后，但在测试初期十分成功，因此在正式推出前，红龙虾以美国电视网的广告及家庭促销来大肆宣传。当你有一项更快捷的服务方案时，一定要让顾客知道。记住，这个方案不一定要是个革命『性』的创举……即使是一种渐进行动也该广为宣传。
步骤六：为愿意付费的顾客提供更快的速度
即使你必须加价，也要提供高品质的服务。赫斯租车公司为了替顾客减少取车时间，推出第一号俱乐部黄金计划：会员只要填妥一张租车协约和缴交50美元的年费，就可以在下飞机后直接乘坐赫斯的专用公车到有棚的停车场，他们要租的车子就停在那儿等候……行李厢敞开，引擎已经发动，而租车协约就挂在后视镜上。
〃有些客人说由下飞机到开车上路，几乎只要5分钟，〃赫斯租车公司的主管唐娜休说， 〃其实那已经超过我们当初的预期了。〃
一家以洛杉矶地区为主的廉价西服连锁店c&r西服公司，为顾客提供快速修改服务。只要多花15美元，顾客就可以在该店选好一套中意的西装，然后立即按身体修改，通常在第二天早上他就可以穿去赴宴了。快速修改计划一举成功，该公司发言人得意地说：〃那就是客人到我们这儿来的主要目的！〃
即使是得多花钱的新方法，只要能增加速度，你的顾客仍然愿意接受。检查一下你的订购……交货流程，看看是否有障碍存在，而且成本是可经由转嫁给顾客而消除的。然后想出一种虽贵但更快的方式，测试顾客对此的需求。
步骤七：奖励动作快的员工
每周6天，来自美国各地的飞机降落在联邦快递公司的曼菲斯的运输总站。每晚11点40分，联邦快递公司的4000名兼差员工开始将货物由飞机上御下、分类，再装舱。凌晨