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司马昭平钟会邓艾之叛和秦穆公捕获晋惠公，这两个例子，均是把政治预测与实际『操』作联系起来的，通过努力来实施自己的预测，最终达到预测的结局。这是一种主动『性』极强的预测，能够进行这种预测的人，一般来说都能取得成功。
或许有人会认为这种方法欠光明磊落，不屑使用。但人们常说〃兵不厌诈〃，大敌当前有谁还会考虑那个呢？
洞若观火的政治预测历来被传统智谋视为较高的境界。因为政治预测要比军事预测复杂得多，政治预测是包括了军事因素、经济因素、政治文化和人事因素等诸种社会因素的一种综合预测，其内容包罗万象，其关系错综纠葛，若有一处考虑不到，就会产生重大的失误。因而政治预测并不像算命那么简单，能从纷繁复杂的信息中窥见端倪，需要大学问也需要大智慧。能够做出成功的政治预测的人，已不是一般的政治家了，而是预言家，先知先觉者！
政治预测虽难，在中国历史上，却多有成功的政治预测，多有大贤大智之人能透析世事，洞幽烛微，也积累了极其丰富的政治预测的成功经验。有大志者，必定要知往昔、察现实、测未来，历史经验，是不可轻忽的。
□ 随机应变的行为能力
领导协调能力还包括能根据事物的发展变化，审时度势的作出应对之策的能力，这种随机应变的行为能力对于成大事者是必不可少的。
应变能力，是指一种根据不断发展变化的主客观条件，随时调整领导行为的难能可贵的能力。是复杂的现代领导活动对领导者的素质提出的一条起码的要求，也是确保领导活动获得圆满成功的一个先决条件。
具有应变能力的领导者，总能跳出固有思维模式和处理问题方式，能够从表面〃平静〃中及时发现新情况、新问题，从中探索新路子，总结新经验，对改革中遇到新事物、新工作，能够倾听各方面的意图，认真分析，勇于开拓，大胆提出新设想新方案；对已取得的成绩，不满足、不陶醉，能够在取得成绩的时候，不得意忘形。相反，还能从成绩中找出差距与不足之处，以求日后能做得更为完美一些。
领导者在工作的过程中，要根据事物的发展变化的审时度势地作出机智的果断的应变，在当今世界，事物各方面的发展日新月异，千姿百态。但就其和领导活动的关系而言，归纳起来，主要是两种情况：其一是变化尚未偏离领导活动的前进方向的量变阶段；其二变化明显偏离领导活动的前进方向的质变阶段。
对待量变阶段的变化，应对方法一般都较简单，因为不用对原有方案作出根本『性』的调整来，只需要适当地对方案作某些局面的调整，以适应变化的环境。如中国援建的坦赞铁路，施工中发现实际需要的资金数额比原先预计的要多，于是，我国『政府』又临时增拨了一笔款额。
但是，对于发生质变的变化，就需要进行审视斟酌，对原先的决策作较大的改动，甚至〃推倒重来〃。一个优秀的领导人才，其非凡的应变能力，在处理质变变化的过程中往往能够得以更明显的体现。从复杂的计划的修定，到生死攸关的政治斗争的外置；从微妙的外事活动的安排，到举足轻重的经济谈判；都需要有机智的应变能力。在这一方面，周恩来同志在他惊涛骇浪的政治生涯中，表现了了机敏果断，足智多谋的应变能力，处置了许多难以想象的〃突发事件〃，帮助他度过了许多〃难关〃，周恩来同志巧妙地从张国焘的屠刀下救出廖承志就是一个生动的例子。它充分反映了周恩来总理超人的随机应变能力。
1935年一月，在长征途中，周恩来一路打听跟随红四方面军长征的廖承志同志。当时他还不知道廖承志已被红四方面军主要领导人张国焘当作〃反革命〃开除出党，由保卫部门押着，随队伍行军，即将被处决。当红二、四方面军进入甘肃省和宁夏以后，有一天，周恩来忽然在红军队伍中碰到押着向预旺堡镇开拔的人。其中竟有老朋友廖仲恺的儿子廖承志。
廖承志看见周恩来，竟然不知所措，是同政委打招呼并敬礼呢，还是背过脸去？他不想因彼此熟悉而给父亲廖仲恺的老朋友带来麻烦。就在他犹豫之时，只见周恩来走过来了。他脸上毫无表情，若无其事，也没有说话。当着押送人员的面，他只是紧紧地握了一下廖承志的手，然后就走开了。
到了晚上，周恩来开始行动了，他首先派人把廖承志叫到了司令部。屋时坐满了人，张国焘也在那里。张国焘当然知道周廖两家的亲密关系。不过，他仍问周恩来：〃你们俩早就认识吧？〃周恩来没有直接回答他，佯装声『色』俱厉地问廖承志：〃你认识到错误没有？〃、〃认识深刻不深刻？〃、〃改不改？〃廖承志一一作了回答。然后，他叫廖承志留下吃晚饭。在吃饭的时候，周恩来一直不理睬廖承志，只同张国焘说话。饭毕，他立即把廖承志打发走了。张国焘本来已决定当晚将廖承志处决，幸亏足智多谋的周恩来佯装愤怒，无情地训斥廖承志，在张国焘面前无懈可击地作了一些〃表示〃，才在关键时刻救了他的命。
周恩来具有极其丰富的党内斗争经验，这使他掌握了十分高超的应变才能，在文化大革命中，他经常施展这种本领，林彪，江青一伙人虽然屡屡中计，但却又防不胜防，总是无可奈何。一九七二年一月他为公正对待为建立和建设新中国作出丰功伟绩的陈毅同志，机敏果断地临时决定提高举办陈毅追悼会的规格，又是一个动人的事例。
陈毅同志在〃文革〃中受林彪、江青一伙人的摧残，于一九七二年一月六日深夜十一点五十五分，带着满腹委屈和激愤，与世长辞。由于当时陈毅已不是中共中央政治局委员，按照中央有关文件所定的规格，陈毅的追悼会只能由中央军委出面组织，政治局委员不一定出席，参加追悼会的人数为五百人。显而易见，这样低规格的追悼会，对于为党为人民奋斗一生，在国内外享有崇高威望的无产阶级革命家陈毅来说，的确是十分不公正的。
然而，追悼会的这一规模，政治局已经通过，周恩来也无法随意改变。但他却并未放弃对林彪、江青等人的斗争。
1月10日下午三点，陈毅的追悼会将在八宝山革命公墓礼堂举行。中午十二点，周恩来连午饭也吃不进，在西花厅里来回地长时间踱着沉重脚步。他苦思宴想着提高陈毅追悼会规模的办法。下午二时左右，周恩来得知『毛』『主席』午休后突然决定要去参加陈毅同志的追悼会，他立即毫不犹豫地采取一系列无可挑剔的应变措施，他首先指示中央办公厅，通知在京的政治局委员、候补委员，务必出席陈毅同志的追悼会；紧急通知宋庆龄副『主席』及秘书，请她准时务必参加陈毅同志的追悼会。通知人大、政协、国际委员会，凡是提出参加陈毅同志追悼会要求的，都能去参加，接着，他又打电话给康予台同志，让他转告西哈努克亲王出席陈毅外长追悼会，然后，周恩来迅速乘车在『毛』泽东前面赶到八宝山，将『毛』『主席』要来的好消息告诉了张茜，待『毛』『主席』下车时，又有不少记者在总理的指示下陆续赶到。
就这样，周恩来根据『毛』泽东参加陈毅追掉会的〃新情况〃迅速作出了提高追悼会的规格的决定。这件事不仅仅是总理对老朋友受到不公平的待遇的抗争，也充分显示了他的足智多谋，机敏果断，具有惊人的应变能力。
那些曾经参与摧残、迫害陈毅的魔鬼们，对此虽然怀恨在心，表面上又不得不假装慈悲，一个个按时起来参加追悼会……
杰出的应变能力，不仅使周恩来巧妙应付了许多难以想象的党内斗争的〃难题〃，而且还使他在错综复杂的外交活动中，拔开重重『迷』雾，绕过险情暗礁，在常人几乎束手无策的情况下，取得一次又一次意想不到的成功。
随机应变的能力，能使领导者在纷繁复杂的领导活动中，有意识地使领导行为和决策方案与客观环境相适应。不过要注意的是，〃应变〃也是要讲求原则的，随机应变不同于见风使舵，是在有一定前提下的处理事物的方法。尽可能采取科学灵活的〃应变〃对策，做到〃你变我也变〃，从而最终达到预定的目标。无原则的灵活〃应变〃，是圆滑世故、虚伪的政客玩弄的伎俩。现代领导者的应变能力，是建立在科学判断基础上的原则『性』和灵活『性』的高度统一，在确知无法达到预定目标时能果断地〃刹车〃，及时转移工作重点；在确知再坚持一下就会取得胜利时，能够项住压力，排除各方面的干扰，不惜一切代价去争取胜利；在已实现预定计划时，能适时地提出新的可能达到的目标，鼓励大伙向新的高度挺进；在发现被领导者和作用对象（即客观环境）的情况发生变化，按照预定决策方案难以实现原来计划时，能够审时度势，急中生智，临场作出新的最佳决策，将领导活动继续引向胜利。
□ 挥洒自如的协调能力
一个人的协调能力与他的事业成功有直接关系，作为一个欲成大事者，你必须要能有妥善处理各种人际关系的能力。
成大事者在处理自己与周围的人的关系时，往往能挥洒自如，这是因为他们一般都有良好的协调能力。疏通、协调能力，主要是指妥善处理与上级、同级和下级之间的人际关系的能力。工作中领导者需要同这三者各种各样的人打交道，而这些人的身份、地位、交往需求、心理状况和掌管的工作『性』质是不尽相同的。领导者能否与他们的友好相处，互相配合，协调一致。使上下级相互沟通，同级相互信任，劲往一处使，直接关系到领导工作的成败。现实中的领导活动中，领导者往往也要在处理各种人际关系的问题上下足功夫，这可见协调能力的重要『性』。
古往今来，大凡成功的领导者，都是能够疏通、协调各方面的人际关系的。而一些不会疏通、协调好各方面的人际关系，造成上下级不信任，同级不团结而使领导工作失败的例子也不胜枚举。在革命年代，我党正是在『毛』泽东同志的领导下，进行延安整风，使我党内部消除英雄主义、个人主义等不良作风，党风达到空前的团结，上下级关系疏通，相互信任，一级服从一级，各部队之间相互协调，大大增强了我党军的战斗力，而国民党蒋介石军队则派系林立，上下级不信任，阴奉阳违，各部队之间各自为政，拉帮结派，互不支持，所以即使他有人数、兵器上的优势，也逃不了失败的命运。蒋介石也不得不承认：在这方面不如『毛』泽东。
用来妥善处理与上级、同级和下级之间人际关系的疏通、协调能力。我们认为，概括起来，主要是把握好四个环节。
1尊重
每一个人都有被别人尊重的欲望，尊重是对一个人的品格、行为、能力的一种肯定和信任。尊重别人也是一个人优良品质的表现，包括尊重别人的人格、言论、举止、习惯等等。尊重是相互的，只有尊重别人，别人才会尊重你。相互尊重是疏通、协调各种人际关系最重要的一环。只有互相尊重，才能打消对方的疑虑，博得对方的信任。工作中，无论是和上级、同级还是下级接触，都必须尽力尊重对方，这是取得对方信任、帮助和支持的前提。
尊重上级，获得得上级的信任和理解，避免和上级产生〃心理屏障〃，有效地协调上下级关系，是上级愿意积极帮助和支持和下属工作的重要前提。尊重上级，首先表现在〃服从〃上，对于上级交办的工作要不折不扣的完成；对于上级提出的意见，即使你认为有所不妥，也应该用适当的方式说明，不能阳奉阴违；自己所作的决策的工作要尽量向上级汇报，让上级知道，不能处处〃架空〃上级。要让上级感到，在大政方针上，下属和其保持一致，工作大胆，既站在微观位置，考虑本职工作，又站在宏观位置，替领导出点子，想办法。
尊重同级主要表现在相互配合，相互信任。在工作上分清职责，掌握分寸，不争权夺利，不相互推诿责任；相互配合，不相互无原则指责，甚至相互拆台；严以律己，宽以待人，多看别人的长处，少看短处，对自己多看短处，少看长处。
尊重下级表现在支持下级和肯定下级的工作。对下级的意见和建议要听取、采纳；对下级提取得的成绩要及时肯定；尊重下级的劳动，对下级的工作要给予支持。
2了解
所谓了解，就是应该尽可能周详地了解上级、同级和下级的长处和短处，并在工作中，扬其所长，避其所短。这是使对方避免感到〃为难〃，并能更加有效地给予帮助和支持的重要一环。
了解上级，就是要了解上级在宏观上和整体上的指导思想和战略意图，以及与自己的微观和局部上的指导思想和意图上的差异；了解上级的工作方式和生活习惯，扬其长，避其短。
了解同级的措施主要表现为注意相互沟通，协调工作。
了解下级，便是要了解下级的工作需要得到什么帮助和支持；了解下级的心理特征和情绪变化，以利于调动其积极『性』。
不了解上级、同级和下级，容易在工作中带来麻烦。下面这则小笑话就能够深刻地体现出这一点。
十年前，在某县在召开的一次会议上，体委的同志向某位懂农业但不懂体育的县委副书记汇报工作。当谈到准备从县直属单位抽调十二名同志组织篮救队，到市里参赛时，这位领导立即打断说：〃不行！现在正是秋收大忙季节，劳力很紧张，抽两个去打球，不就行了吗？……〃
与会者哄堂大笑。县委秘书急忙在旁边小声提醒：〃x书记，打篮球，最少也得五个人上场……〃
当汇报筹备冬季滑冰运动会的工作时，这位领导再次打断说：〃不要搞铺张浪费嘛！冰场跑道，也可以用黑煤碴来划线嘛！……〃
与会者再次哄堂大笑。县委秘书不得不又一次小声提醒：〃不行呀！x书记忆，冰场上撒煤碴，对运动员有危险……〃
显然，不了解上级的长处和短处，请示不懂体育的上级来支持体育工作，就有些〃强人所难〃不仅给上级带来了麻烦，也给自己弄出了笑话。
3给予
在工作中给予是很重要的，它包括按照对方希望的方式，给予对方所期望得到的帮助与信任等。
上级最希望下级圆满完成自己交办的工作任务；同级最希望互相之间建议起一种携手并进的融洽关系，在亲密无间的友好气氛中进行良『性』竞争；而下级最希望获得的是上级的〃信任〃，在困难时刻的有力支持，受到挫折时的热情鼓励，以及取得成绩后的及时奖励。
所以，下级对上级，当然要在不违反一定的原则的基础上。认真的、不折不扣地完成上级交办的工作；和同级之间，不能相互嫉妒，相互攻击，要建立一种健康，纯洁的同志关系，又防止滋生庸俗、低级的拉拉扯扯的作风；在对下级表示信任时，要作到适度，奖励要合理，关心要及时，切忌不合实际，不合情理的夸奖与鼓励，否则对方可能不愿或不敢接受。
4索取
有〃给予〃也得有索取，优秀的领导者永远都不会孤身一人去打天下。他必须尽可能取得上级、同级和下级的支持、帮助和合作。这就是说需要〃索取〃。
在争取上级支持时，不能随意、盲目地向上级提出这样那样的非份要求，要了解上级能够提供什么，愿意提供什么，切忌强人所难，招之被动；在与同级要求配合时，要看这种配合是否给同级带来麻烦，是否是同级力所能及的；要求下级完成任务时，要弄清下级可能遇到哪些困难，单凭他的力量能否顺利完成。
□ 领导者的组织协调能力
组织协调能力对一个欲成大事者来说尤为重要，它能真实地反应领导者的水平。出『色』的组织协调能力才能让你的计划迅速展开，各种事情有条不紊，才能让别人更好地为你服务。
曹『操』的失误
每个人有每个人的长处，在关键时刻，我们更要懂得怎样用人，怎样协调他们之间的关系，即使他们的能力相同，也会有更好的协调方法。下面是《三国演义》中张辽大败孙权的故事，从中我们就可看出曹『操』高明的领导协调能力。
曹『操』在赤壁之战的失败，是他一生中最大的挫折，苦心经营起来的83万大军被周瑜一把火烧光，他本人靠在华荣道哀求关羽才勉强逃得『性』命，所以在南郡安歇后〃仰天大恸〃。虽然他推口说：〃吾哭郭奉孝耳！若奉孝在，决不使吾有此大败也！〃其实他是心痛自己所遭受的重大损失，这一点，