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业深入绝境。能够让所有事情变得安全的唯一因素只有一个——钱。
如果要将这一粗俗的道理说得好听一点，它应该是这样的——所有的条件都是为利润服务的，这其中当然包括产品定位。只有那个投入产出最划算的定位，才能真正帮助企业去竞争，去实现利润最大化。
这就是我接下来将要告诉你的迷宫定位法。
迷宫定位法在本书中所占地位举足轻重，它将为控脑信息链体系提供一个准确的方向，以确保控脑营销系统能发挥其最大作用，创造最高利润。
你将从中得知，一直以来搅得你无法入睡的营销推广策略究竟错在哪里？究竟怎么做才能实现你的预期市场目标？它甚至还会对你说，把你的产品放到一边，别去管它，否则你根本就无法制定出有效的产品定位……
当然，如果你够敏感的话，你还会在字里行间中发现，它同时也在向你质问——你还打算在那些错误的“营销定位”中浪费多少钱？
迷宫定位法
迷宫？
为什么是“迷宫”？这个词和定位又有什么关系？想想看，我们曾经玩儿过的迷宫游戏，你觉得从出口找入口比较容易，还是从入口找出口比较容易？这像极了我们的定位方法。
所有的营销定位都包含了三个环节——产品、过程和结果，就像迷宫游戏一样也会有入口、迷宫和出口。只不过在迷宫定位的游戏里面，这里的入口和出口不止是一个。如果你从任何一个入口（产品）进入游戏，面对你的将会是无止境地辗转迂回、处处碰壁，就算你侥幸走通了迷宫，可是你还是无法预知什么样的环境在出口（营销出口）等着你。很多时候，传统的营销定位方案也正是这样做的——结果是由产品的角度推导出来的。
很多企业在进行产品营销定位的时候，往往是从产品的角度决定未来的目标市场，这是非常可笑的——就像一架已经升空的战斗机，在半空中再根据飞机配置，来决定该往哪进攻一样愚蠢。
20世纪50年代，大名鼎鼎的通用电气公司做出了进军计算机市场的战略性决策。经过了14年的努力，耗资4亿美元之后，该战略定位却以失败告终。原因是，他们选择了去跟IBM等知名主机生产商抢夺市场。实际上，通用电气公司当时至少有两种正确的选择：向高处，可以开发超大型计算机。向低处，则可以开发个人计算机。当时，这两个市场均无人踏足，但他们没有选择其中的任何一个，或者更准确的说法是，他们没能发现这两个市场中的任何一个。
是什么导致了这样的结局？对比。失去了预期结果的对比，当然也会失去过程要求的对比。通用电气公司的失败，暴露了传统定位方法最明显却也最容易让人忽略的弊端——企业往往习惯去努力改变市场而非改变自身（即便是通用电气这样的公司也不能幸免）。
控脑 第四课 成功在于你如何选择（3）
“传统定位方法最明显的弊端——让企业习惯了去努力改变市场而非改变自身。在失去预期结果对比的同时，也失去了获得最佳回报的机会。”
在传统定位中，企业通常根据自身的优势生产出产品，再想当然地根据产品的特点去寻找市场（或者像通用公司那样去抢夺市场），接下来就只剩下暗自期待，预期的设想能够实现。但我在前面已经说过了，这种做法无论如何都会使企业面临巨大的竞争风险，而且这种做法的最好结果，也就是仅仅能赢得单一市场的平均利润。
为什么？因为老大的位置已经被人坐稳了，想当然地进入别人的地盘妄图分一杯羹，其结果要么是被干掉，要么是你付出巨大的代价之后终于占有了一席之地——但仅仅是一席之地（平均利润）。我曾经说过把老大干掉你就是老大的话，不过不幸的是这句话可不是用在这儿的。
控脑营销的迷宫定位法，彻底否定了这一充满弊端的传统定位流程。
迷宫定位法
在控脑营销的迷宫定位法里，我们的排序却是这样的：结果、过程和产品定位。还记得我们说过迷宫有很多的出口吗？首先要做的是选择最有利的一个出口（也就是结果）；然后开始看看达到这样的结果需要什么样的过程（找到一条最佳线路）；最后，你会知道需要用什么样的产品来完成游戏。这绝不仅仅是排列顺序的颠倒，它将为你的企业发展开创崭新的局面。
迷宫定位法——从“预期结果”到“过程要求”再到“产品定位”的逆向定位推导方式，准确地寻找到比较适合企业的最佳路线，直指利润最大化的定位方式。
迷宫定位法是基于这样的理论而形成——我们营销的目的是让利润最大化。而定位就是赚钱模式的选择。所以定位必须要让你能够拥有选择预期结果的机会。清晰的预期结果会让你看到对于达到结果的过程要求。这时，你可以和企业自身情况进行比较，找到一条最适合你的利润之路。最后，我们营销的目的可不是为了生产一款令我们自己多么喜欢的产品，而是要通过它们来赢取利润，你现在可以清晰地知道该生产什么样的产品了。
从产品—过程—结果，到结果—过程—产品，这绝不仅仅是排列顺序的颠倒，它将为你的企业开创前所未有的营销格局。
在迷宫定位法里，迷宫的入口是你可以提供的产品，迷宫的出口（“营销出口”）则是你的预期结果。也是你最终的利润来源。而中间的过程要求是你需要解决的问题。接下来的游戏就会变得很简单，然后结合自身情况做好选择题……
（图2：迷宫定位图示）
图片来源：《控脑》官方网站（c2mark）
这个“营销出口”是否有持续增长的潜力，它决定了产品的生命周期；
这个“营销出口”的集中消费人群，它决定了产品的渠道和销售价格策略；
这个“营销出口”的购买习惯和消费心理，它决定了传播推广的方向；
这个“营销出口”的竞争威胁，它决定了产品的品质要求及推广的方法；
……
看！定位虽然是如此简单，但找到“营销出口”却显得那么的重要。销售渠道如何调整、产品价格如何定位、广告媒介如何分配、总体预算如何界定……一切的一切都是从出口出发，当历经大量的计算和对比之后，我们就会渐渐清晰地知道“在这一市场中能从谁身上赚到更多的钱”。
是否要调整产品？是否要重新定位？是否要重建渠道？类似的问题也会慢慢地浮现出来。而调整这些又需要投入多少时间和多少钱——很容易，你会找到那条最适合你的捷径。
定位不是脑筋急转弯，石破天惊的答案帮不了你；定位也不是方程式，顺理成章的答案对你同样毫无用处。定位是赚钱模式的选择，是选择。当你真正认识到这点的时候，产品就不再是你的“枷锁”而只是一种可利用的工具，当你能够明白在哪儿（或者怎样）能够赚到最多利润的时候，你自然会知道该使用什么工具（或是怎样改变工具）去赚到那些钱。
控脑 第四课 成功在于你如何选择（4）
案例呈现：蓝色小药丸启示录
世界知名的男性用药“伟哥”在研发之初，是作为治疗心绞痛的药品被推入市场的。随后，工作人员发现该产品虽然在市场上销量不大，但忠诚度却达到让人难以置信的地步。有人对此产生了怀疑，如果该产品有效，那么人们就无需反复购买，如果无效，人们根本就不会购买。还有，为什么购买此药的中年男性居多，而且购买过程中每个人都会面带羞涩（一个不停的去买心脏病药品的羞涩的中年男人）？
他们对此展开了调查，并很容易找到了答案。公司管理层对此表现得十分英明，他们立即对“伟哥”的产品定位进行了调整，使其以“男性功能药品”的形象重新上市，理由是显而易见的，相比心脏病药品市场而言，男性功能药品的市场需求量更为庞大，更有趣的是作为这一品类，你可以卖得更贵，某种程度上也是必须卖得更贵（你知道为什么）。
现在，在全世界范围内，“伟哥”是男性用药的第一品牌。
“伟哥”的诞生过程又一次地验证了迷宫定位的游戏，刚开始他们从入口出发（生产了一种心血管药品）开始寻找出口（谁会需要心血管药物？），经过了迂回曲折，碰壁无数。但聪明的辉瑞公司果断地从出口（谁？为什么需要？）反推入口（男性功能药品）。只是定位方向的小小改变，就把辉瑞公司轻易地推向了世界第二大医药企业的宝座。
我不敢确定，当看完这个充满传奇色彩的例证，你是不是会认为这是连小学生都能显而易见的道理？这就是问题的关键，大多数企业在进行产品定位的时候，他们真的就看不见。往往喜欢从‘我’做起。我有什么样的技术，我有什么样的产品，我有什么样的渠道……所以就应该有什么样的产品定位。就这点来说，很多企业都患有不同程度的偏执症，可怕的偏执。当大多数的人正在拿着铁锹一门心思地挖洞，却没时间看一眼，黄金其实就在他们身边（也许你应该去生产一台最昂贵的金属探测仪来卖给他们）……
请记住，定位从来就不该由产品来决定，不仅如此，当你替你的产品定位擅自作主的同时，你已经犯下了非常严重的营销错误——失去了主动把握成功的机会。
案例呈现：别为你的产品自作主张
美国维克斯公司的研究人员发明了一种治疗感冒的新产品，这种药能彻底解除咽喉肿痛和流泪，但很不幸，它也能使人昏昏欲睡。如果你在工作或是驾车时，它就会为你带来麻烦。但维克斯的工作人员并未取消这一研究，有人想到了绝妙的主意，如果它能使人昏睡，那就把它定位成夜间服用的感冒药，这就是世界上第一盒夜间感冒药的诞生过程。想想看，假如维克斯公司一早定下了“快速治疗感冒”或者“有效缓解咽痛等感冒症状”的产品定位，那么夜间用感冒药显然不符合这点，维克斯公司很可能就会与现在所拥有的“美国感冒药销量第一”的地位失之交臂了。还是那句话“没有什么产品是完美的，即使最不完美的产品也会有着最完美的角度。”你所要做的就是利用它，然后找到消费者最愿意花钱的理由。
想想我们身边的品牌？康泰克（24小时缓解感冒症状）、感康（大品牌值得信赖）、白加黑（白天吃白片不瞌睡，晚上吃黑片睡得香）和银得菲（快速治疗感冒），它们的定位分别是什么？他们的市场表现与他们的产品定位是分不开的。如果你已经认识到了这其中的重要性，从现在开始，就别再为你的产品定位自作主张！
迷宫定位法的关键——寻找正确的营销出口
“迷宫定位法的关键之处，就在于寻找正确的营销出口。产品只不过是一种可利用的工具，如果你还不知道哪里有黄金，那就没什么工具是有用的。”
告诉你一个关于定位的秘密——如果你忘掉产品，你就会拥有更多的产品：如果你忘掉技术，你就会掌握更多的技术；如果你忘掉渠道，你就能操作更多的渠道；但如果你忘掉钱，你就会失去所有的钱。
控脑 第四课 成功在于你如何选择（5）
案例呈现：10万元的羊肉串
在上海的威海路，一位快50岁的下岗工人经营着一个不到两平方米的羊肉串档口，猜猜看，他一个月的利润是多少？10万元！
为什么投资不到300元的档口能够产生如此震撼的回报？需要说明的是，这里没有任何祖传秘方，更不可能做过任何所谓的广告。那么，他都做了什么？
让我们来看看这里都发生了什么：档口的位置处于市中心的十字路口，来往的流动人群很多，形成了第一个市场；在档口周围一公里的范围内，聚集着数十家KTV等娱乐场所，这些娱乐客人形成了第二个市场；周边的住宅小区的居民和写字楼职员组成的固定人群则形成了第三个市场。
当同时面对这三个市场的时候，哪一个才是摊主最适合的“营销出口”？换句话说，他要瞄准哪个市场才能得到到最多的钱？
“定位是一场在迷宫中寻找出口的游戏——只有在正确的营销出口才有你的预期赢利目标在等着你。”
如果把第一个市场作为“营销出口”的话，那么营业时间就应该定在上午5：00至晚上10：00。因为这一时间的人流量最大。从消费群的组成来看，他们是上下班途中充饥，逛街时解馋的人群。他们一般单次购买量有限，但人次较多。
如果把第二个市场作为“营销出口”的话，营业时间就应该定在晚上10：00至凌晨4：00。因为在这一时间点人们才会从KTV和娱乐场所出来。从消费群的组成来看，他们是腹中饥饿出来充饥解馋的人群，一般会成群结队，单次购买量大，人次也较多（他们是三组人中对钱最没概念的，尤其是刚刚喝完几瓶价格不菲的洋酒）。
如果把第三个市场作为“营销出口”的话，那么营业时间就应该定在下午5：00至晚上9：00。因为这是下班时间和散步纳凉的高峰期。从消费群的组成来看，他们是下班之后稍许充饥和临时解馋的人群。他们单次购买量有限，人次也较少。
然后计算一下劳动成本，运作第一个市场需要每天工作17个小时；运作第二个市场需要每天工作6个小时；运做第三个市场需要每天工作4个小时。如果投入的时间和资金是相同的，那就不难看出从谁身上才能赢得最大的利润回报。
这个摊点的老板虽然从没经过关于“迷宫定位理论”的培训，但强烈的赚钱欲望却让他找到了一个最好的“出口”。于是，他每晚工作6个小时，就可在月底将10万元存进自己的银行账户！
一个小小的羊肉串档口也许无法跟你的企业规模相提并论，但他的成功过程却证明了一个事实，在寻找正确“营销出口”的同时，永远会有很多错误的“营销出口”在干扰你的决策。但只有正确的分析完所有的“营销出口”，才能对比出最为有利的产品定位和中间过程，当然，钱也会在那儿等着你。
案例呈现：1和3之间是几？
北汽公司显然很早就清楚地认识到了“营销出口”的重要性。他们的崛起之役有力地证明了这一点——找到适合企业的“营销出口”能够为企业带来巨大的利润和命运转机。
在1998年以前，货车市场是重型卡车和家用小货车的天下，所有的卡车企业都在围绕这两种产品展开竞争。然而，北汽公司却在与消费者的实际接触中发现，人们对这两种类型的产品颇有抱怨。
原因很简单，重型卡车由于载重量大，耗油量也随之提高，而小货车的耗油量虽低却无法承载太多货物。对于那些依靠运输来维持生计的用户来说，当他们要运送的货物不多不少时，这两种车型的投入都不划算。北汽公司敏锐地意识到了潜藏其中的巨大市场，由此生产出中国第一辆轻型卡车——福田小卡，并在推广诉求中告诉人们：“不大不小，用着正好”。
资料显示，福田是1998年才开始登上汽车整车生产目录的。福田初涉轻卡不久的1999年，即达到年销6。4万辆的能力，从而登上中国轻卡的王位；2000年，年销轻卡8万辆，福田再次独占鳌头，并且该年销量比业内第二、第三名之和还要多；2001年，福田不仅连续3年稳居榜首，市场占有率更是达到35％之后，福田就一发而不可收地成就了轻卡霸主之位。
控脑 第四课 成功在于你如何选择（6）
正如你所看到的，福田轻卡的成功并没有太多激动人心之处，它没有发现石破天惊的秘密，也没有发明人不可及的技术，它甚至给人的感觉有些过于简单（就像在1跟3中间填入2一样），但它的成功却毋庸置疑。
当一家公司清楚地知道该做什么的时候，往往是最接近消费者的时候。相反，当他们开始迷失方向时，一定是在与消费者背道而驰。“营销出口”往往就是存在于人们熟视无睹的简单细节当中，但这为企业的寻找工作制造了不小的障碍。这说明，除了接近消费者，你必须还要学会从不同角度去观察那些既成事实，以及具备对简单事情提出疑问的勇气（可做到这两点并不容易）。
案例呈现：小品牌大生意——尿布大王尼西奇
生产婴儿用的尿布，实在是“小儿科”。然而，风靡国际市场的尼西奇尿布，竟与丰田汽车、东芝电器一样有名。
“尼西奇”原是日本一家生产雨衣的小企业，老板多博川从人口报告中获悉，日本每年大约有250万婴儿出生。他突发奇想：如果每个婴儿买两