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中。这几个字的意思还可以泛指将注意力集中在任何活动中最重要的事情上。怎样做到这一点呢？盖尔卫认为，这种集中不是一种愿望，而是一种精神上的人选状态。例如，在打网球的时候，他告诫人们“学会爱这个球”，你不要嘱咐人自我去监视它，只要让你的眼睛盯住它看——看它的特征、纹理、形状以及运动的轨道。当我自己尽力这样去做时，我就发现自己像着了魔一样。马上我就能接住我原以为不可能接住的球。 在没有真正的“球”的情况下，第一个问题是判断这个“球”应当是什么。例如，在做生意的时候，售货员可能以为他自己是个球，而把注意力集中在自己的表情和风度上。也许，他会认为商品是球，详细介绍它的与众不同之处。实际上，盖尔卫主张在做生意时，“球”应当是买主。看着顾客就像运动员看着球一样——球的“纹理”就是顾客的一个哈欠、一次目光的移动、一种声音的变化等等。即使你没有做成这笔买卖，你也会从顾客反感的迹象中了解到推销商品的方法有什么地方不妥当。 （2）信任自己 一号自我，这个内部知情者，是很会吹牛的。它经常认为实干家二号自我是不可救药的，并对它说：“你什么事也干不好！” 这是错误的。一号自我不仅不应当批评二号自我，还应当对人的能力佩服得五体投地。二号自我在完成诸如穿针引线、系鞋带或者开汽车这种配合巧妙的日常工作时，我们都会无意识地去信任它。然而当接受较大的、涉及自己成就在内的任务时，由于与我们自己的形象利害攸关，我们就不敢让无意识的二号自我独自去干了。 我们怎样才能学会信任二号自我呢？当然是通过实践！“管它三七二十一！”盖尔卫劝告人们。在特殊的竞赛场合，比如说滑雪拐弯的时候，向高尔夫球轻轻一击的时刻，或者是演奏贝多芬奏鸣曲的高难度章节时，不管干得正确与否，都要让一号自我的判决暂停下来。举例说，在网球场上，盖尔卫让学生们对准一个罐头盒击球，而不在意是否能击中它。他要求他们首先想象这个球击中罐头盒，然后再观察它实际上落在哪里。随着球一个接一个地打出去，二号自我在不知不觉之中进行了纠正，球离目标越来越近。 （3）集中注意力于正在发生的事 一号自我是不会相安无事的，除非让它干点有用的事——可以让它观察和监视二号自我的工作。然而，这种关注应当集中于正发生的事情上，而不是集中在你担心或者希望发生的事情。比方说你正在滑雪，当雪撬插入雪坡的时候，去体会脚的感觉而不要想到摔跤。“担忧往往是对可能发生的事提心吊胆，”盖尔卫写道，“但是，当你的注意力集中在此时此刻需要完成的动作上，成功的希望往往是最大的。” 清醒的认识应当包括对你面临的所有情况有一个客观的估计。当你看到下面一个雪坡时，一号自我可能说：“那个坡不妙，昨天查理就是在那儿摔的”。事实上，雪坡并没有什么“言”、“凶”之分，只是具有不同的特点罢了。如果没有一号自我提出的担忧，二号自我会以更加敏锐的眼光来看待这些特点。 （4）不要担心输赢 盖尔卫确信，担忧是一号自我对二号自我采取的危害最大的一个花招。它使肌肉和神经高度紧张，这是造成误差最常见的原因。盖尔卫断定，只有当一号自我停止让人受不了的发号施令的时候，二号自我才能达到最佳竞技状态。 如果你停止了有意识的争取，你就能够用盖尔卫所谓的“运用自如”的方式完成任务。二号自我不会辜负潜能，这种能力是它天生的本领加上从实践中所学到的东西总和在一起形成的。盖尔卫发现，人们愈不为结局担忧，他们多半就干得愈漂亮。“´；放得开´；是对网球运动员或任何其他运动员最好的评价，这说明他觉得自己不会损失什么，”盖尔卫说，“他不为后果担心，只是一心一意地把比赛进行到底。出乎意料的是，当一个人达到这种境界时，结果却往往是最好的。” （5）不要怀疑自己的潜能 自我怀疑几乎总是把怀疑变成现实。当一位打高尔夫球的人一踏上草场心里就开始嘀咕，他准会输4个球，结果真是这样。只有当你制止一号自我发言，把精力集中在眼前发生的事情上，才能排除这种缺乏自信的心理。在盖尔卫举办的学习班上，一位女子声称自己一当众发言就“吓得要死”。她怎么会知道自己害怕呢？盖尔卫问道。这是因为，她说，她的膝盖抖个不停。盖尔卫画了一段从0到9的尺度，让她测一下膝盖抖动的幅度多大。“大概在9的位置上。”她说。她的声音已经平静了一些了。然后，盖尔卫说服她面对全班同学，这位女子竟然摆脱了恐慌。当她膝盖的抖动降低到接近零时，她已经能对班上的同学谈她自己的体会了——这是她有生以来第一次当众发言。从那以后，这位女子终于成为一名电视谈话节目的主持人。 点滴智慧只有懂得向自己不断挖掘的人，才能战胜种种艰难困苦，一步步踏上成功之路。
第二章挖掘要有力度计划是成功的预言
10计划是成功的预言 一个不懂得向计划挖掘效益的企业家，无疑是一个失败的企业家。 ——比尔·盖茨 善于制定计划并向计划挖掘效益的比尔·盖茨，为了达到击败对手图像公司的目的，他采取了设疑扰敌的计划。 在微软的新项目“接口管理者”启动之前，老谋深算的他开始散布消息，说微软公司正在搞一个产品，它比图像公司将要完成的任何产品都好。这还不算，他还要求业务员将“接口管理者”程序时时挂在嘴上，并尽量向硬件制造商们推荐。因为他知道，“假话讲一千遍便成了真理”。 比尔·盖茨为了实施他的这一计划，他便开始四处寻找一个爱好交际、善用花言巧语打动人心的推销人才。结果，他终于找到找到了合适的人选吉姆·哈里斯，此人原是英特尔公司的销售经理，负责软件销售。 1983年1月10日，哈里斯来到微软公司，他的使命很简单，就是把Ms——DOS销售给世界上的每一个人。 当然，能够实现这一宏伟计划的首要条件，在很大程度上取决于“接口管理者”的进度，这好比在作战中争夺某个制高点一样。 自从电脑展示会后，比尔·盖茨一直不断地打电话，恳求硬件制造商们再等待一段时间，他保证在他们与图像公司签字交易之前，能看到微软公司提供的更好的东西。 图像公司的东西离成品太接近，这让比尔·盖茨极为不安。因为比尔·盖茨除了一个概念外，手里没有现成的东西可以拿给人看。其时，还有不少公司也宣称在搞图形显示和开窗口的软件。比尔·盖茨知道，光靠空口许诺已难以让人信服，他必须拿出点实实在在的东西给人看。 “接口管理者”的示范产品是由程序员罗·雷马拉匆匆汇编而成的。一位高级程序员看了这个东西说，这简直就是一套麦金托什的翻版。 面对这种情况，微软公司也承认这套软件做得不好，把它称为“烟幕与镜子”。不过，有一个示范品做幌子总比睁眼说瞎话好。这正是微软公司惯用的策略：先有示范品，然后有合同，再然后发展为精细的成品。 整个1983年，微软公司都在公开推销这个概念，并一再宣称这个新图形显示技术代表的是用户接口的革命。 它还宣称这个设备是独立的，将成为所有电脑的一个标准部分。 比尔·盖茨说：“这场革命已经到来。上一次是硬件的革命，这一次是软件革命。” 为了这个“软件革命”，他对硬件贸易业务失去了特殊的兴趣，只有鼠标除外。比尔·盖茨认为鼠标是非常关键的一个东西，它对微软公司具有战略意义。 微软公司实施这个战略的步骤，是利用鼠标帮助销售软件与硬件，在用软件挣钱的同时，附带着也挣些硬件的钱。鼠标工作进展得很快，设计方案交由西雅图设计师大卫·斯特朗特负责。 1983年6月，微软发布了自己的第一个鼠标器，叫做总线鼠标，由一个专门附加卡来驱动。 总体上来说，微软公司形势上虽然显得很严峻，好像稍一松懈就要完蛋一样，但事实上，它的形势一片大好。 1983年，微软公司的销售额达到5500万美元。所以，紧迫感其实是比尔·盖茨追赶的结果。他催促下属马不停蹄地向前冲，以便打败每一个竞争对手。 此时的微软公司已与苹果公司签约，为苹果公司的麦金托什电脑设计软件。由于近来微软将工作重点放在“接口管理者”上，对麦金托什就没有那么用心了。 苹果公司总裁史蒂夫·乔布斯不停地给比尔·盖茨严重警告。他问比尔·盖茨到底为麦金托什做了一些什么？他还批评比尔·盖茨专门干一些并不是开会定下来的事。他让比尔·盖茨去给微软公司的人布置新的任务，让他们搞麦金托什电脑。 此时的比尔·盖茨一点办法也没有，只有听的份儿。 他被乔布斯逼得没有办法，只好跑到苹果公司去，在白板上勾勒出微软的进度。 在苹果公司做过简要汇报后，比尔·盖茨回到西雅图，忧虑地给苹果公司的销售经理默里打电话，问自己做错了什么事，为什么苹果公司的人好像不相信他的话。同时比尔·盖茨问，麦金托什战略是不是有了什么变更？ 默里告诉比尔·盖茨，苹果公司没有什么变动。他还说，乔布斯有没有多疑症并不重要，重要的是微软公司并非苹果公司的敌人，IBM公司才是。这使比尔·盖茨稍稍有点放心了。 其实乔布斯对比尔·盖茨的疑虑并没有消除，不过他认为如果微软公司真的搞出“接口管理者”的话，对苹果公司也是一个机会，所以不再过多地干预。 而此时的微软公司已是骑在了虎背上，要么搞出“接口管理者”软件，要么制造一个大丑闻，成为全美国的笑柄。因为这个软件已被微软炒得沸沸扬扬，尽人皆知。天才的销售青年哈里斯正在不遗余力地为它找客户，而且有相当多的人对他推销的这个产品深信不疑。 微软公司的广告主题是：如果你喜欢DOS，就会喜欢“接口管理者”。如果你喜欢DOS和BASIC，我们就将此交易变成给你“接口管理者”的巧妙方法。你也许还需要鼠标器，我们也有。很简单，请在这里签字。 这就是微软公司推销“接口管理者”的厉害之处，它有BASIC和鼠标器，更重要的是，它有别人没有的DOS，如果不进一步接受它的“接口管理者”，它到时候卡起脖子来，麻烦就大了。所以说，微软的推销不完全是靠吹牛皮，主要还是靠打击别人的实力。虽然这种方法多少有点恶劣。 然而，IBM公司却不吃这一套。不论比尔·盖茨怎样说尽好话，IBM公司坚决拒绝支持“接口管理者”。相反它倒倾向于图像公司的“图像”软件，这给比尔·盖茨造成了不小的压力。 比尔·盖茨从来不是一个坚守规则的人。他知道自己掌握的DOS具有什么样的杠杆作用，现在他要用它来帮助“接口管理者”的签约。 “接口管理者”很快就被称为“视窗”（Windows）。 比尔·盖茨推销“视窗”的方法很简单，那就是变相搭售。 在法制健全的国家，采用搭售的方法是行不通的。因此，比尔·盖茨必须掩盖这一点。微软公司之所以能避开麻烦，是因为他们活用了这样一个关于“正当防卫”的例子：我在桌子上放着一支枪，声明谁敢侵犯我就用它。我在用枪之后，首先是他不合法，第二是我合法。 那么，谁逼得微软公司“用枪”呢？当然是那些敢不买微软视窗的人。大家都不买，“视窗”的生命不是很危险吗？不管这种说法是否合理，那些硬件制造商还是领教了微软公司的厉害。 当图像公司的“图像”软件已经上市，而“视窗”还处于初级阶段时，微软公司寄信给它的MS…DOS使用者说，除非你们同意不搞任何竞争产品的开发，否则我们决不给你们第二个视窗1．0。它没有指明竞争产品是什么，但谁都知道指的就是“图像”。 微软公司的一位高级经理后来回忆说，那是一些他不喜欢做的事（指搭售），因为他不愿受到法律惩罚。他认为这些事发生的原因，主要是因为一群没有贸易经验的人试图获胜。 另一个人的说法则比较坦率，他说：我们有这个出色的新产品，我们有19条理由认为它很出色。他们观看产品，谈论着，我们告诉他们计划怎样做，怎样大量生产，它多么重要。他们可能还有疑虑，不知他们拒绝我们会如何影响将来的关系。 总的来说，微软公司采用的是巧妙暗示之法，而不是简简单单的搭售，这使别人抓不到有力的把柄。 到1983年，“视窗”虽然从一个概念已变得可以触摸，但离成功还很遥远。 这是一项十分艰巨的创新工作，经过两年多的努力，仍是进展甚微。 在这个时期，其他许多公司也产生了同微软公司一样的构想，正在加紧开发类似的软件。对微软公司最大的威胁来自IBM公司。这家公司打算逐渐摆脱依靠其他公司提供软件的被动局面，成为软件市场上的执牛耳者。 在这条跑道上，有不少强大的对手，谁将夺冠，还是未定之数。比尔·盖茨心急如焚，承受着越来越大的压力，因为他寄予厚望的“视窗”迟迟不能问世，眼看微软公司就要在这新的一轮竞争中败北，不仅将名誉扫地，而且投入的大量人力物力也将面临着化为乌有的危险。 此时的比尔·盖茨决定铤而走险了。 1983年11月10日，微软公司在纽约举行了一次盛大的新闻发布会，宣布“包容DOS的图形接口——微软视窗”将在年底推出，而且断言一年之后，90％以上使用MS…DOS的电脑都能够使用“视窗”。有了“视窗”，用户就可以将他们的程序安装到任何电脑上而无须担心兼容的问题。 微软公司还宣布它将修改“多计划软件包”和“字处理”软件，以适应“视窗”的要求。 而如此庞大的计划，绝非动动嘴巴就能完成的。因此，微软公司的开发者们又开始了一轮夜以继日的疯狂工作。 转眼就到了1983年底，“视窗”还在“娘肚子里”，微软公司只得无可奈何地宣布，将交货时间推迟到次年的第一季度。 到了1984年2月，大大小小的硬、软件公司的大约300余名代表，按约赶赴西雅图，参加微软公司举办的图形用户界面技术研讨会。人们满以为可以一睹“视窗”的风采，不料却叫人们大失所望——微软公司没有拿出任何像样的技术资料，而且宣布供货时间还得推迟到5月份。 到了5月，微软公司的销售经理们终于露面了。他们一一拜访了各家用户公司，向他们诚恳地道歉，并许诺说：“请诸位再等一等，最迟8月吧，我们一定把软件装在你们的机器上。”微软公司三番五次食言，使人们对“视窗”失去了信心，反倒不那么着急了。 幸亏微软公司的竞争者们并没有领先一步，他们有的像微软公司一样正在快马加鞭地赶活；有的为了抢先一步，急急忙忙推出尚未成熟的产品，因缺陷太多，市场反应不佳。否则，人们愿意不愿为微软公司等到8月，还很成问题。 微软公司许诺的8月很快到了，比尔·盖茨仍旧拿不出他的“视窗”。面对新闻记者们的追踪质询，他只好无可奉告。于是，传媒给“视窗”取了个令人难堪的绰号：“泡泡软件”，以挖苦微软公司在许诺上的胆大妄为。记者们写出一篇篇极尽揶揄嘲讽的文章，对比尔·盖茨大加谴责。 对此，比尔·盖茨装聋作哑，毫不在乎。因为他知道，“胜利者是不受谴责的”，现在如何不重要，关键看“视窗”最终能否成功。 为了堵塞管理漏洞，尽快把“视窗”抓上去，微软公司决定由刚聘用不久的琼·谢利出任第二任总裁。 很快，微软公司许诺的10月又过去了，只好将这个软件的上市日期再次推迟到1985年6月。 对此，新闻界一片哗然，对微软的攻击比上次更为猛烈。 面临如此尴尬的局面，比尔·盖茨再也不许什么愿了，只是带着研制组的人员埋头干活。他们全力以赴，将潜力发挥到极限。有一个程序员甚至将睡袋搬到实验室，整整一个月足不出户。人们也特能理解比尔·盖茨的发火，因为每个人的心情都十分急迫，恨不得马上把这项工作完成。 一天早上，比尔·盖茨审核已经编完的软件时，突然发现一处差错，顿时勃然大怒，一拍桌子，尖声嚷道： “鲍尔默！鲍尔默在哪里？” 鲍尔默应声来到，他手里�