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并聘请德国国家应用研究院（FHG）的质量管理顾问，普华永道（PWC）的财务顾问和KPMG的严格审计，从而建立起“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系，内部管理架构也开始有较大的调整。
2000年，由IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元。
IPD（集成产品开发）是关于产品开发（从产品概念产生到产品发布的全过程）的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。尤其重要的是它将产品开发作为一项投资来管理。在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。这是IBM历时5年总结出来的一套管理模式。华为希望穿上IBM的鞋，迅速走上全球化管理的轨道。
任正非在IPD动员大会上这样说：“世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”
华为每年将销售额的10％投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3～1/6。
产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生十倍百倍的放大。在分析采购业务系统时，就发现很多问题的根本出在产品开发过程。因此，从产品开发这一源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治本之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品的盈利能力。
ISC（集成供应链）管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，任正非曾经说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”
据IBM顾问介绍，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50％，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94％；华为的库存周转率只有3。6次/年，而国际平均水平为9。4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。
华为目前正在进行的一个重要工作，就是进行结构性重组，按地区横向划分为8个分区，分别设立地区总裁和横向的管理系统，一切按国际标准来运作。
自身的基本功练好之后，华为人积累的经验教训逐渐上升为一种质变。自2001年到目前的第三个阶段，华为在发达国家市场上开始取得突破。根据美国《商业周刊》报道：“全球经济不景气使得客户预算跟着缩减，也让华为的产品更有吸引力，特别是华为强调产品和其他品牌的兼容度高，可以直接替换。”
华为全球化战略与路径（上）进行中的华为全球化
。c。进行中的华为全球化
华为海外即将上市，公司的全方位战略转型，以及全球巨头市场份额的下滑和裁员对策，都预示了华为全球化步伐愈加逼近目标。
华为的一位内部人士这样评价华为：华为现在处在一个非常关键的时期，跨过去了，就成为世界级企业，过不去的话就……
据调查，中国每天都有大量的企业诞生，每天都有大量的企业灭亡。每十个企业中只会存活下来一个，总起来说民营企业的平均寿命只有2。9年。任正非深深知道其中的暗穴，在华为内部也多次以生存危机来警醒员工。
虽然去年华为海外市场的业绩不错，增长率达90％，占到了总业务量的30％，而且预计今年国际业务的分量会占据总量的40％。但是，急剧膨胀的国际业务使得华为人明显感觉到管理流程跟不上业务发展的速度。
华为人现在迫切需要做的是：建立一个全球化的研发、营销和服务体系。
中国制造的产品在国际上一向以价格低廉而著称，据了解，华为的价格比其他国际竞争对手的价格低30％到50％。在被称为电信行业冬天的前两年，华为就是靠着这个优势打开了运营商精打细算的钱夹子。
但是随着中国本土公司向海外拓展，海外人员所占比例逐渐上浮，人员成本也在提高。以前的优势越发消退。目前华为大约有3000多名海外员工，大约每人的补贴是每天40美元到200美元不等，主要根据员工所在地区的环境条件而定。比如在欧洲的员工每人每天是40美元，而在中东伊拉克的员工则是每人每天200美元。虽然海外人员的工资还不能同其他跨国公司的当地员工相比，但是这个逐渐扩大的团队已经使任正非感觉到了财务的压力。中国素来以人员工资低而占领国际制造业的市场，但是随着全球化的推进，这种优势在逐渐消失。
华为公司自创业以来，就一直在奉扬“土狼”精神，但是随着公司规模的扩大，内部的激励机制逐渐变化，以前高额的股票红利开始减少，奖金也随之降低。这在一定程度上影响了员工的工作激情。华为开始从一个创业型的公司向传统的大型企业转型。华为公司以前的“土狼”精神开始委靡，曾经在几年前有部分员工因为公司没有足够的成长空间而辞职。
但是随着业务规模的逐渐庞大，公司的转型是不可逆转的趋势。
于是，公司开始在研发和品牌推广上改善原有的模式。
2001年，华为研发系统开始实施CMM管理，2003年1月经过8个月验证之后，华为印度研究所正式通过CMM五级国际认证，成为极少数取得CMM五级认证的企业之一。华为北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四级认证。
曾经有位知名的企业家说过：“国门之内无名牌”。
对于当前正处于全球化进军中的中国企业而言，能否成功地实施品牌战略，成功打造一个国际知名品牌，既是企业全球化能否取得成功的重要一环，也是一个企业全球化是否成功的标志。
华为是一个发展中国家的品牌，在发达国家占据要地的高科技行业里，华为的名字还比较陌生。几年的拼抢，从国际市场上传来的却是华为公司品牌效应严重匮乏的回应。
但是事情正在发生微妙的改变，2004年的华为正在图谋上市，《IT时代周刊》在采访中得知，华为正在紧锣密鼓地进行较大规模的结构调整，除华为技术外，华为移动、华为软件、华为投资、华为控股、华为培训学校、华为服务等公司已经或将要成立。剥离之后的“华为技术”将来会在海外上市。届时，华为的全球化品牌知名度将随之迅速提升。
据了解，以上系列公司之一的华为控股已在去年3月成立，作为华为技术有限公司的母公司，其最新股东构成是：任正非，出资额3500万元，出资比例0。97％；深圳市华为投资控股有限公司工会委员会，出资额358102。9807万元，出资比例99。03％。华为技术、华为移动、华为软件、华为投资、华为培训学校、华为服务和芯片公司等，将同属华为控股旗下。其中华为移动公司业务主要为各类移动终端产品，包括小灵通手机、CDMA固定平台（CDMA商用机）、3G手机等。
华为某不愿透露姓名的高层人员向《IT时代周刊》透露，自2003年至今，华为从国际巨头“虎口”中夺去了许多大单。目前，包括北电、阿尔卡特对华为的扩张“非常头疼”。华为不久后的海外上市将使华为的扩张势头表现得更为迅猛。也难怪，与华为飞速攀升的市场业绩形成巨大的反差的是，在还可以的市场大环境下，它们在全球的业绩近段不升反降。
一位行业人士认为，跨国巨头最头疼的不是目前市场的部分流失，而是未来二、三年华为所可能带来的更具冲击和颠覆力的威胁。
透视紧锣密鼓的一系列重头戏，华为的全球化野心越来越清晰，越来越逼近现实。
华为全球化战略与路径（上）联想全球化之坎
联想全球化之坎
。c。联想遭遇“圣战”一连串误读揪心
知我者谓我心忧，不知者谓我何求！
——题记
联想收购了IBM的PC业务，应当是中国企业国际化道路上的一个里程碑事件。任何联想收购IBM个人电脑的价值判断，都已经失去意义。一切都要等待今明两年的实践来检验。中国企业的国际化之路充满坎坷。现在我们更关心的是，联想跨文化经营中的诸多风险与可能的预防性措施。这毕竟是中国公司向着国际化的一次勇敢进军！
一场不期而至的“圣战”
美国专家把这场交易定格为IBM的成功退出战略，在苛刻的限制条件下通过短期的品牌授权，从而获得丰富的现金流、债务偿还、还有股权，还额外获得了在中国市场大展拳脚的机会。该笔交易则被联想公司渲染成惊天动地的大事件。就在联想沉浸在实现中国梦的激动之中时，一场“以保护客户利益”为名的“圣战”已经不期而至。
这场“圣战”，由个人电脑巨头戴尔与惠普发起。在“保护客户利益”这个“高尚”的旗帜下，惠普、戴尔、苹果、东芝等决心趁联想立足未稳，大肆抢夺原IBM的客户和经销商，而业内将此形象地称为“IBM客户追逐计划”。台湾惠普更在1月初召开年度经销商大会上，提出的口号特别煽情：“要把IBM变不见，联想连想都不必想”，吸引了大部分原IBM经销商。在最初的预测中，估计美国IBM约有10％的客户或许会流失，可是并购消息公布仅一个月，这个比例渐渐升到了20％～30％。海外巨头的围剿攻势已全面展开，而且是如此迅速、杀气腾腾。“圣战”不只是在美欧本土，还被推演到了中国。继惠普中国去年底推出仅为6999元的笔记本电脑后，电脑霸主戴尔也于2005年1月推出价格更低的笔记本电脑，美国苹果电脑也于同期推出售价约3800港元的廉价电脑。惯常以价格取胜的联想，在自己的家门口首先遭遇价格狙击战。
更为严酷的战役是心理战。一贯不做广告的戴尔，这回也压抑不住喷薄而出的冲动，接连利用美国一线传媒的软文，组织起一波波浩大的进攻。戴尔高举美国制造的旗帜，以美国制造对客户个性化的尊重、高品质服务与低价格的承诺，占据着美国一流传媒的显赫位置，先声夺人。在PC已经沦落为日用品、IBM的高品质承诺已经成了自娱自乐的奢靡时，戴尔的美国制造，有可能对变了旗帜的IBM客户产生极强的心理冲击。美国消费者对中国制造的态度，恐怕还停留在服装鞋帽与廉价纺织品上。切入让美国人骄傲的计算机市场，势必会引来美国消费者心理上的抵触。
从联想收购IBM后的措施来看，我们对联想实现突破之后的驾驭能力深感担忧。
误读了的“圣战”：在大众市场上保全IBMPC的贵族血统！
据IBM去年底在一份向美国证监会提交的最新财务报告中显示，该公司售予中国联想集团的PC业务近几年亏损累计高达近10亿美元。账面净资产为负6。8亿美元的个人电脑业务，能够卖上17。5亿美元，找到了联想这样的买家，可谓全身而退。9000多雇员有了很好的安排，还可以使IT服务市场的地盘更加牢固并不断扩大。为了留住客户不让他们投向惠普和戴尔的怀抱，IBM要求联想保留一切原来的做法——IBM一向以高成本的品质卓越和优异服务著称。不管联想高层对品牌文化和高成本的看法如何，他们在12到18个月中全盘接受了IBM的要求。而且新董事长杨元庆信誓旦旦：“我们将坚持IBM高价值高端产品的原则。对此，我们毫不妥协。”很难说这是深思熟虑后的反应。
“圣战”被严重误读！在誓师大会上，柳传志已经发出了寸土必争的号令。联想究竟怎么展开IBMPC品牌的拯救运动？联想知道品牌经营吗？“联想是品牌吗？海尔是品牌吗？不是。它们还只是商标名称而非品牌。”奥美全球CEO夏兰泽在接受记者采访时，直言不讳地讲。我们熟悉渠道与价格，却时常忽视了品牌的本质：创造让客户激动的产品！这种企业思维，不是高堂庙宇，每年让消费者顶礼膜拜一次；也不是大事件的运作，给消费者喊两句口号了事；而是一个公司需贯彻始终的、几十年如一日的呼吸和饮食！是企业对客户的责任和意识！奥美总裁讲的，正是这个道理，直白却也包含着真理。
联想一上来就将自己置于极为被动的位置：在大众市场上不惜一切代价保护IBM高贵的皇族血统！这是一个误区！一切从客户出发，是这场“圣战”的戏眼。既然在美国PC市场上，客户弃IBM而选戴尔、惠普，联想能凭什么去恪守PC的高贵血统呢？
华为全球化战略与路径（上）联想团队的心理（上）
敬畏和崇拜统摄了联想团队的心理
20年前，柳传志第一次列席IBM的经销商会议，虽然坐在后排，一种莫名的激动充盈在胸。20年后，联想就要执掌IBM个人电脑业务了。那种对巨人的敬畏依然存在。柳传志难以压抑自己的激动：“世界一流的管理团队及其丰富的国际管理经验，是我们从收购IBMPC事业部中获得的最宝贵的资产之一。”IBM的谈判团队，很会利用联想的崇拜心理。他们以客户的名义，成功地把联想集团总部挪到了纽约，成功地把现有管理团队原样移植到新联想公司来。一切都按着IBM先前的规格，维持其本来过多的人员及其本来就偏高的薪水。
在这次收购事件中，年富力强的杨元庆被成功赎退，从CEO做到了董事长，应该是联想集团发展史上的一个标志性事件。联想终于打破了“家文化”的小圈子，选择了一名具有国际影响力的CEO，并且还要按着美国的商业规则经营管理公司。美国规则最为重要的一条是，CEO是公司运作的灵魂人物，是一把手，CFO是公司的二号人物，而董事长更多是一个名誉职位，是一个会议召集人的角色。一脸凝重和执着的杨元庆，一直没能用业绩证明自己的市场战略能力，反而是多项失败验证了他是个天生的超级业务员。如果联想文化不是特别强调对公司的忠诚，杨元庆也不会走到这么高的职位。在大多数中国公司，绩效从来就不是保留权位的重要因素。
联想团队，这回虽然是征服者，却深陷在一种敬畏甚或崇拜的情结之中。而被收购的IBM团队，却有一种优越感。这种优越感还可能保留在他们的工作习惯中，他们会成为真正的上等公民，享受着皇族的高薪，却可以不承担皇族的责任和义务。这种心理因素，使得本来就没有以绩效论成败的联想，在新公司的运作中有可能更加找不到北。
IBMPC在美国市场的衰落，是个不争的事实。先前在IBM强大的品牌势能条件下，那个PC的管理团队没有成功地阻挡住这个没落的趋势。现在换了新东家，对管理团队只有敬畏却不知怎么去约束，管理团队凭什么去做贡献？我们熟悉美国商业圈的职业经理人团队的职业操守，同样也清楚管理团队以玩转股东为挣钱本事的现实。远近的例子都比较传神。
近一点的例子是TCL收购阿尔卡特。在收购阿尔卡特后，TCL手机员工的不满情绪开始膨胀，由于融合进度缓慢，合资公司的销售情况不见增长，TCL不仅要填补阿尔卡特手机业务每月几千万人民币的亏损，而且TCL移动的员工开始普遍降薪。“现在普通员工只能拿降薪后工资的9成，而原阿尔卡特手机部门员工的工资一分不少，比我们高出不止几个档次。”震动还不止如此。比柳传志小14岁的李东生，义无反顾地以绩效为旗把TCL通讯的领军人物万明坚从CEO的位置上拿下。
远一点的例子是索尼在1989年收购美国哥伦比亚电影公司。当时，一种超经济的背景始终笼罩着并购。美国公众的反日情绪在其经营管理中一直起着很强的制约作用，引发了�