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很早之前，本书的写作工作就已经开始。从二十世纪90年代末起，一直到二十一世纪初，我们一直在思考本书的写作问题，并为之孜孜工作。长期以来，一直有一个问题困惑着我们：同一产业中两家收益相同企业的股票价格，为什么会一个飙入云端，另一个却原地踏步？我们先做了这样一个简单的假定：同一产业中的两家企业，如果它们的收益是相同的话，那么，这两家企业的市场价值应该是一样的。但结果证明，事实并不如此。在一个不断上升的市场上，经常会出现一些企业股票价格狂飙劲升、而另一些企业的股票价格长期盘整的现象。于是，我们试图为这种奇迹找出一个合理的解释。我们认为，在这些企业中存在着一些十分关键的隐性要素（或隐性质量），而正是这些隐性要素，将企业的价值和投资者的投资行为连接到了一起。在这个世纪中，大型全球性公司的领导者们，往往要发展得比人们所预料的更快，因为人们总是相信，它们完全能够在以后的发展过程中，取得它们曾经取得过的成绩，从而为他们的企业，和他们自己，带来意想不到的、巨大的市场价值。我们对隐性要素进行的最初研究结果表明，与企业所获得的财务业绩相比，投资者对企业领导层、员工和企业文化的信任，更能提高这家企业的市场价值（或至少相等）。
在隐性价值为“正值”的时候，我们经常可以听到这样一种说法：我们所提出的概念对理解“牛市”极有帮助。我们很清楚地记得，我们和思科公司（Cisco）负责领导力拓展计划的管理人员有过一次会面。当时，思科公司的股价…收益比（即市盈率）超过150倍，而同行业其他企业的平均股价…收益比（市盈率）最高的也就在30倍以上。显然，思科公司已经在市场上建立起了一种信誉：他们知道如何通过迅速发展自己来建立市场价值，对如何在迅速发展过程中找到合适的路径也十分清楚。他们那位广为人知的首席执行官约翰·钱伯斯在一些发行量很大的杂志封面上的频频露面，没有为他们带来任何的负面影响。
我们还记得在瑞士的一次经历。当时，一位保险业行政人员问我们，美国在线（AOL）凭什么能够收购时代华纳公司（Time Warner）。“AOL可要比时代华纳小多了呀？！”对于这样的问题，如果我们从两家公司在收入、收益，和市场价值等方面的差异来进行说明的话，其结果一定是越说越令人丈二和尚摸不着头脑的。
2002年，我们开始将我们的想法和考虑，写入本书最后的完成稿。当时，整个商业世界正陷于翻天覆地的变化之中——纽约和世界许多地方都发生了恐怖袭击事件、经济衰退比人们一般预期的时间长得多、谎报收益事件不断出现、许多大公司的高级行政人员面对牢狱之灾惶惶不可终日、股市严重下挫、多家妇孺皆知的全球性大公司顷刻间灰飞烟灭。世界进入了一个隐性价值“负值”的时代。一开始我们很担心，自己的想法会在不同的条件下变得一钱不值。但我们担心错了。事实上，我们关于建立隐性价值的概念，在帮助人们理解不管是“牛市”还是“熊市”方面，其效用都很明显。
在“牛市”中，一些企业的市值会比其他企业明显增加。而在“熊市”中，一些企业的市值会比其他企业跌幅更大。本书所给出的解释，将有助于我们理解这一现象。我们的观点完全可以在“熊市”得到验证：企业建立隐性价值的第一步——信守承诺——是提升企业形象的关键。在一个企业获得更高层次的隐性价值之前，必须使其员工、顾客、投资者对企业将严格信守其承诺有足够的信任。因此，无论在“牛市”还是“熊市”中，隐性价值概念都应该能够得到很好的应用。运用隐性价值概念，让人们能够依据某一特定企业所具有的隐性能力的大小，对该企业未来可能出现的某些趋势，作出预测性判断。事实上，隐性价值概念是在“牛市”基础上演化而来的一个概念。而事实证明，它在“熊市”中能够起到的作用，往往要更大一些。
在对隐性价值所进行的研究中，我们希望能把我们对这一概念所做的独特贡献，做一番清楚的界定。在我们之前，早已经有许多人（最著名的当属巴鲁奇·列夫及其同事们）认识到了隐性价值、尤其是对这种价值进行衡量的重要性。而我们的独到之处则在于，我们将重点放在了企业领导层是如何在其组织内部建立这种隐性价值的，并提出了企业领导层可用以建立此种隐性价值的各种实用方法。由于将着重点放在衡量方法、以此来发现那些易于衡量的要素相对还比较容易，所以我们很担心，很多东西会因此掉入衡量过度、过频的陷阱，从而无法抓住真正的重点。比如说，我们可以根据公开数据来衡量一家企业在研发方面。但我们实在无法相信，这家企业的领导层会花费大量的时间来计算，他们到底应该将营业收入的百分之多少用于研发，从而对企业的隐性价值产生他们所需要的影响。我们希望，能将这种隐性价值转化成一种看得见、摸得着的资产，去展现在企业领导层的面前，并和这些可以在日常工作中运用我们方法的领导者，进行面对面的沟通。我们希望这些领导者能够计算一下，他们的日常决定是如何提升或保护他们企业的隐性价值的。
在本书的每一个章节中，我们都提出了一种概念性的隐性价值，并通过一些案例，来对这些隐性价值以前的运用方式进行分析，并对领导者可用以传输这种隐性的工具，做了介绍。所以说，我们在隐性价值领域中的独特贡献，并不是挖掘出了某种特定的隐性价值，也不是找到了一种十分精确的衡量方法，而是突出强调了这样一个重点：企业领导者可以、也应该为企业建立隐性价值。
由于我们所关注的重点更加实用，所以，我们试图不只让那些专业财务人员和制订战略方向的高级经理来承担创造 “正面”隐性价值的责任，而是向在企业中起着各种各样作用的、各个层级的领导者们，提供许多很容易操作的工具，因为，最大化的价值，是在每一个层面、每一个地方，由所有的人，共同创造出来的。
有必要指出的是，我们所做的这一工作，也正是人力资源专业人员可以、也应该加以重点关注的。在任何一个项目中，人力资源专业人员都必须确保他们的工作能够“增加价值”。而在他们所采用的概念、工具，和建议有助于建立或保护企业市场价值的时候，他们就做到了这一点。对领导层进行培训的结果，并不只是要让领导者变得更加高兴，也并不只是为了让领导者能够掌握更多的技能，或者让领导者在行为学习中实施更多的项目，更重要的是要让领导者能够把更多的信心带给顾客和投资者，并把获得更大的股东价值作为其工作的最终结果。
我们还认识到，这一工作在任何类型的组织中都是适用的。我们最早是在商业企业中开始这项工作的，以后，又把更多的注意力转向其他类型的组织，如教堂、学校、政府机构，等等。我们发现，这一概念能够很快、很容易地从商业企业，转换至其他各种类型的组织。例如，教堂就可能拥有“正面”或“负面”的隐性价值或声誉，而这种隐性价值或声誉有些是他们能够控制的，有些则是他们无法控制的。对于一座教堂来说，为建立隐性价值而开展的所有工作，都必须围绕教会领袖们能够控制的那些要素展开。一般来说，这些隐性价值可以包括社区关系、教会领袖们的素质和能力、对社区公众提供的各类捐赠所作出的反应、参与社区服务项目的人员安排，等等。所有这些反应都会对现有和潜在信徒的慈善行为，产生很大的影响。对于公共部门、学校、服务机构来说，同样也存在着“正面”或者“负面” 隐性价值这个问题。这些组织的领导者照样可以采取行动，光大“正面”的隐性价值，减少或隐藏“负面”的隐性价值。
为了确保本书的内容无论在“牛市”还是在“熊市”中都适用，我们真的花了不少工夫。本书所提出的许多意见，都是有根有据的，但本书的重点，却并在于这些意见，而是放在了如何加以运用之上。事实上，不管是大经理还是小主管，也不管他们是在大公司还是在小企业、是在上市公司还是在家族企业中工作，本书的内容，都是适用的。
我们很清楚，我们所做的工作并不能起决定性作用。只要稍稍板一下指头，就会知道，还有多少事情要做。我们打算能够将这一工作继续下去，并希望有更多的人给我们以帮助。如果您想对我们有更进一步的了解的话，欢迎各位读者光顾我们的网站——rbl。。
——戴夫·乌尔里克于加拿大蒙特利尔
——诺姆·斯莫伍德于美国犹他州普洛沃
第一部分第1节：隐性价值的困惑：了解新游戏（1）
什么是底线？一般认为，底线就是表示一家企业实际情况的那一个个实实在在的数字，也是衡量一家企业是否已经取得成功的一条途径。它吸引了所有的眼球，并让所有人都不再继续争议。底线是一种非常清晰、非常精确，也是一眼就可以看明白的东西。它是所有企业领导者梦寐以求的东西，也是外界对一个组织作出评判的依据。当企业领导者将底线公诸于众的时候，企业的每一位员工都会慢慢地低下头，不声不响地开始他们的工作。但事实上，底线并不完全代表企业的全部真实情况，它也不象企业经理们希望您相信的那样清晰，那样准确，更不是评判企业成功与否的评分牌。经理们不应为了一味地追求底线，而忽视了其他许多东西。本书提出了一种全新的底线概念，一种能够创造企业真实市场价值的底线概念。在这样一种全新的底线概念中，“软性元素”和“硬性元素”对企业具有同样重要的作用，因为这些“软性元素”使顾客、投资者、和员工对企业的未来充满了信心。由于所有的企业领导者都希望对未来充满信心，因此，他们需要找到一种新的底线概念，一种将重心放在让人和组织创造价值之上的底线概念。一旦他们开始这样做，一些原本绝对不可思议的事情就会发生——员工会更加忠诚、顾客会更感满意，而投资者也会变得更有信心。
本书的目标非常简单。底线概念可以帮助企业领导者在各个层面上为股东创造价值，并通过这些价值，与所有感兴趣的各方，包括股东、投资界、监管机构、顾客，以及企业的员工，保持良好的沟通。而要达到这一目的，就要综合考虑来自于各个方面的、各种各样的意见和建议。它涉及到对隐性价值在企业价值体系中的新作用，及其对组织理论考虑的新的转变的理解和认识。它要求企业负责人力资源、统计、财务，以及信息技术方面管理的领导者们，从一个全新的角度，认真地对他们应该起到的作用，作一次全面的重新思考和认识。最后，它还让读者思考这样一个问题：如何让一个领导者真正成为企业隐性价值的构建师？
《底线——通过人员与组织创造价值》一书的基础，是我们多年来为众多企业提供咨询服务所积累的经验，以及我们对诸多行业领先企业的组织行为、财务，和统计数字所进行的研究成果。本书的前提是，构成市场价值的要素发生了很大的变化。传统观点认为，如果一家企业能赚更多的钱，那么，这家企业的价值就处在上升通道之中。赚的钱越多，投资者对这家企业的评价就越高，企业的市场价值也就越大。但近年以来，这一逻辑却出现了明显的变化。同一行业领域中收益情况差不多的企业，其市场价值却会有天壤之别，而导致这种情况的原因，就是企业价值要素构成中隐性价值存在差异。
隐性价值差异导致市场价值高低
许多年以前，我们曾拜访过一家高科技企业的首席执行官。我们向他提了个问题：“什么事情会让您晚上从梦里惊醒？您最担心什么？”他回答说，他最担心的是公司股票的价格/收益比（市盈率），因为他的公司的市盈率只有其最大竞争对手的一半。这表明，投资者对其公司收益的评价，只有其最大竞争对手的一半。也就是说，如果两家企业的收益都是100美元、他公司的市盈率为20倍的话，该公司的市场价值只有2000美元，而其最大竞争对手的市盈率则为40倍，其市场价值达到了4000美元。这位首席执行官表示，在这种情况下，即使他能够削减10％的成本，或者能够提高10％的收入，他还是会在市场价值比赛中，输得一败涂地。事实上，企业收益和企业的市场价值之间并不存在必然的相关联系。对这位首席执行官来说，他最希望搞清楚的是，如何才能提高其公司的市场价值，并长期保持之。
另一家刚刚更换了首席执行官的大型全球性企业则希望能够让企业顺利地实现转型。他们希望能够改变企业原来的文化，以使企业对顾客更负责任。但是，在谋求管理层对其计划的支持时，这位首席执行官却碰了一个不大不小的壁。于是，他请我们与其管理层进行交谈和沟通。刚开始交谈和沟通时，我们准备了一张表格，上面显示着过去10年来该公司与其最大竞争对手在市盈率方面的差异及其变化。从这张表格中，每一个人都可以十分清楚地看到，过去以来，该公司的市盈率始终要比其最大的竞争对手低20％左右。我们明确地向该公司管理层指出，这一现象表明，市场对该公司收益情况的评价，始终要比其最大的竞争对手低。我们建议道，如果他们真的希望搞清楚，究竟是什么原因造成了这种差异的话，他们可以先检查一下，领导层的行为可以对企业市场价值的降低造成什么样的影响。
有一个很能够说明问题的成功范例。杰克·韦尔奇曾被描绘为全球企业界的一座标杆，而这种描绘绝对是有根有据的。表1。1显示了从1980年到2000年这20年中，杰克·韦尔奇为通用电气公司（GE）所带来的部分财务成就。这些数字告诉我们这样一个故事：在杰克·韦尔奇担任首席执行官的这20年中，通过购并和收购，和企业自身的成长，通用电气公司（GE）的收入实现了令人咋舌的增长（5倍）。而给人更深刻印象的是，通用电气公司（GE）的利润竟然实现了近8。5倍的增长。换句话说，通用电气公司（GE）在收入方面的增长幅度，只有其利润增长幅度的70％！但这还不算是最让人感到惊奇的事情。最让人吃惊的是，就在这10年当中，通用电气公司（GE）的市场价值整整上升了34倍之多！事实证明，杰克·韦尔奇并不擅长于增加收入、降低成本，对如何提高利润也不是特别在行。其成功的关键在于，杰克·韦尔奇找到了一条通过提高利润来和投资界进行沟通、并进而提升公司市场价值的极好的途径。
表1。1 韦尔奇奇迹
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1980 2000 变化（倍）
收入 255亿美元 1299亿美元 5。09
利润 15亿美元 127亿美元 8。47
市场价值 61。25美元/股（股价） 47。94美元/股（股价）
2。28亿股 99亿股
139。7亿美元 4766亿美元 34。1
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那么，这三个故事能说明什么问题呢？其实，这三个故事代表了市场价值三种不同的类型。同一行业内盈利相当企业在市场价值上的巨大差异，不仅对那些渴望为企业创造价值的领导者极为重要的，事实上，对那些每天都可以增加或减少企业市场价值的员工也同样重要。尽管股东价值并不是企业领导者关心的唯一问题，但它确实是企业领导者做出大多数选择和决定的最终缘由。如果没有足够的财务业绩来支撑其市场价值的话，那企业就不会有充分的资源为员工和顾客提供优质服务。不断增加的股东价值使员工更加忠诚，并进而提升企业为顾客提供新产品和新服务的能力。于是，对自己的日常决定会对股东价值产生什么样的影响，就自然而然地应该成为企业