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一时间，为顾客提供服务，并确保注重于物流的分销技术为顾客提供支持，使顾客发现，这种技术是简单易行的，是友好的，是确实能够为他们提供很好的服务的。所有这些投资及其所获得的成功，都会使这些企业在股票市场上，变得与众不同。
技术：应用知识诀窍的机会
专注于技术战略的企业，都在渴望找到新的机会，来应用自己所掌握的独一无二的技术知识诀窍，都在谋求为合适的顾客、或者是恰当的问题，提供良好的解决方案。对这些企业来说，他们所拥有的核心能力就是应用工程，就是对为找到可以让新顾客使用其核心技术的途径而进行的研究。这种能力还涉及到如何才能使技术转化为新的产品。
总部设在加利福尼亚州圣迭戈市的高通公司（Qualm）就是这一战略的运用者之一。这家公司开发、生产、销售、专利出让、经营着许多高端通讯系统。与此同时，这家公司还生产了许多基于先进数字无线传输技术的产品，比如，该公司开发的CDMA技术，就能使新一代通讯产品及服务能够为顾客提供更加清晰的声音传输服务。高通公司所取得的成功，主要依赖于这样三个方面：其一，高通公司拥有不断更新其核心技术的能力；其二，有能力不断地开发出新的产品；其三，能够找到愿意以支付专利使用费方式购买其技术、生产自己产品的众多新顾客。
波士顿科学研究所是一家专业生产基于“非干扰”（nonintrusiveness）技术医疗器械的全球性企业，通过使用这些器械，医生们能够在治疗过程中，把对病人的干扰减少到最低限度。由此，波士顿科学研究所在以软件集成为主导的微型医疗器械领域，建立起了自己的核心能力。在这些核心能力之上，波士顿科学研究所又开发出了一系列独一无二的医疗器械产品，并最终成为了这一行业中的领导者。
因此，专注于技术战略的企业的领导者，都会为自己的技术设计一整套的应用方案，以使自己的顾客能够更有效地应用自己的专有技术。为了实现自己企业的发展目标，他们大都对发现可以应用自己技术的新顾客和新产品极为敏感，并在应用工程、不断改进自己的核心技术、把顾客对这些技术的使用视作为进一步开发思路的来源等许多方面，建立起了自己的核心能力。
给领导者的建议
能创造隐性价值的核心能力或功能性专长，必须和企业所奉行的战略相一致。任何一种企业发展战略，都需要有一整套核心能力与之相适应。当企业所拥有的核心能力与其所奉行的战略相一致的时候，企业领导人就能够进行有效的功能性投资，以确保企业获得充分的知识诀窍，来达成企业的发展目标。对企业而言，所有这些核心能力都必须是可追踪、可量度的，是企业未来财务绩效的主要衡量指标。此外，在企业领导人在对时间、资金，和资源的投入做出选择，以确保组织能够持续不断地获得功能性专长的时候，所有这些东西又都是可以控制的。下面这些问题，可以帮助您对企业目前所具有的核心能力现状，有一个比较清晰的认识：
1． 您企业所在行业和市场上最大的发展机会是什么？
2． 您会选择什么样的企业发展战略？您希望在这一行业中获得什么样的地位？
3． 实现这一目标需要哪些核心能力？
4． 如何量度这些核心能力？
5． 您可以在时间、资源，以及关注保持和建立这些核心能力方面，做出哪些特别的投入安排？
6． 领导者靠什么来确保企业所拥有的核心能力能够和整个组织相适应？是流程？技＋术？还是组织本身？
第二部分第16节：训练营：打造人才基地（1）
至此，我们已经谈及构建隐性价值的前3个层面。我们阐明了，领导者必须信守诺言、指明增长前景，并进而创造与之一致的充裕的技术条件。在本书余下的部分章节中，我们将讨论构建隐性价值的第4个层面，即如何增强组织能力。
组织能力指的是一个公司知晓如何妥善行事、利用资源完成任务并成功行事的能力。组织能力构成了公司的特性，支配着公司的工作方式，且帮助企业领导人创立一个成功的组织。在随后各章中，我们从人员的管理能力开始，提出了领导者用以构建隐性价值的7项潜能。
“员工是我们最重要的资产”。领导者总如是说，但是，这种说法往往不是过于空洞，就是由于过于艰深而变得几乎毫无意义。因为，一方面，这句话往往只是一句没有实质内容的口号。领导者经常是在谈论人员重要性的同时，为追求短期利润而无视人力耗费。另一方面，分析人士常常会用一些繁复难懂的方法，来衡量某个企业的智力资本。但对于由劳动大军体现的资产的增值保值而言，这种衡量却往往提不出任何有益的启示。
毫无疑问，与智力资本薄弱的组织相比，智力资本更为雄厚的组织更有可能取得成功。在广义的层面上，智力资本体现了公司内全体员工的集体知识、技能、才干和动机。作为一种无形的东西，这种东西在以市场价值表现方式得到体现的同时，往往也会表现为投资者价值、员工价值和顾客价值。追踪某个公司智力资本的努力是经年累月的，30多年前，诺贝尔经济学奖得主詹姆士·托宾（James Tobin）就预言过，公司未来的经济价值基于如下假设：企业的长期市场价值必须等于资产的重置价值。在过去10年里，伯鲁奇·列夫（Baruch Lev）将知识资本定义为以市场价值加以衡量的剩余之物——也就是以资产为基础的预期价值的超值。列夫在知识与智力资本衡量方式上取得了突破。通过运用一套复杂的方法，列夫与他的同事计算出美国“最精明”的3家公司，分别是通用电气公司，辉瑞制药公司和微软公司，而大名鼎鼎的IBM公司仅排名第8。他们还为《CFO》杂志计算了一份知识资本得分榜，并在得分榜中公布了21个行业中绩优者的知识资本得分。
其他出版物已对智力和知识资本的广义定义进行了生动形象的阐述。在本章中，我们关注于领导者如何培养人才。在上一章中，我们讨论了如何界定组织的技术核心力，并将其植入关键的职能区；在本章中，通过人才公式：称职×敬业，我们关注于个人素质。称职表现为员工未来而不是现在的全部知识或技能；敬业表现为员工愿意努力工作并在为实现公司目标提供的服务过程中施展全部技能。员工称职却不敬业的公司里是一群完不成任务的聪明人；员工敬业但能力有限的公司里是一群呆头呆脑的勤快人。因此，称职与敬业都是至关重要的，是不可分割的。培养人才的领导者同时造就称职与敬业的员工，从而使得投资者对未来收益充满信心。
称职：评估与投资
称职是至关重要的。尽管人们采取种种努力以发现并提高个人素质，但有太多的努力在把个人素质与业务成果相联系上嘎然而止。如果缺少了这种联系，那么，公司之间和行业之间有关能力的描述就变得大同小异了，而建于其上的工作就会隐患重重。我们发现，确保员工素质提高的关键是成果驱动，而要做到这一点，至少可以有5种方法可供选择：
1。 关注未来 如果素质不仅解释了做什么或怎样做，而且说明了为什么的话，那么，在组织内部，发展方向是最为坚定而清晰的。提高能力，就意味着关注未来是什么样的？应该为实现未来的目标做些什么？而不应纠缠于过去是怎么样的，和已经做过什么。
2。 明确行为或成果的可预见性 如果将行为与所关心的成果相联系，那么，素质就会是有迹可循的，就是可预见的。如果员工明了要他们做什么，并因其所作所为得到一致的、可预见的回报的话，他们就能够改变自己的行为，并使之与组织目标相一致。
3。 详细列出所希望的行为方式 领导者应对所希望的行为加以明确，并进而对之进行投资，而不是寄希望于一般的个性特征。这样，领导者就能够提高顺利增长的可能性。
4。 调整素质模式以适应组织目标 素质应集中在有助于企业实现其商业目标所必需的个人行为方式之上。这些行为方式将有助于使组织与众不同。
5。 把素质培养整合成为所有管理人员的一种领导职责 为使能力发挥作用，领导者必须在情感与理智两个方面加以支配。如果领导者漠然置之的话，就没有人会关心在意能力的提高。如果通过领导者的积极参与恰如其分的界定，并对人员招募、业绩管理、培训与发展，以及激励的方式进行调整，那么，培养并强化核心价值的行为就会相对容易得多。
构造素质模式
为了生成管用的素质模式，我们常常与领导者就如下问题进行一次谈话：
问：您认为员工是您最重要的资产吗？
答：当然，我怎么会不这样想呢？
问：在您的公司里，与需要发展的其他领域（创造新颖的产品或服务、服务顾客、降低成本、确定新的分配系统，或进行技术投资）相比，员工的发展到底有多重要？
答：员工的发展是最为关键的，因为它是所有其他领域的基础。如果没有员工，任何战略或与之相联系的技术素质（见第4章）都将不复存在。
问：您和您的上司愿意花些时间（一个4小时的会议及其后的2个小时）以提高组织内员工素质吗？
答：不，这个季度我们因应对抨击而忙得不可开交。为什么不让人力资源部的人员先拟个草案，在几个月内提交给我们呢？
至此，这些领导者将自己置于了这样的一个境地：要么同意断然采取措施（即花4个小时的时间），要么正视事实，即他们并不完全视员工为不可或缺的资产。我们鼓励领导者花些时间，因为员工绝对是他们最为稀缺的资产。我们建议领导班子召开一个和能力培养相关的会议，通常，他们会接着问我们应该采取何种行动。为了构造基于对策的素质模式，我们描述了一个分两步走的过程，即素质评估与素质投资。这是一个相当简单的过程，但重要的是，这一方法已被许多顾客成功地加以了运用。
步骤1：确定所需素质
在素质评估中，领导者应对员工为实现公司目标所必须具备的素质加以明确的界定。我们认为，领导者及其上司是其所用素质模式的初创者，为了在形成高水平素质模式的同时，保持已有素质的高度有效，领导者及其上司应进行一项我们称之为“4小时加2”的练习：
1。 明确组织内员工的现有技术技能（约30分钟） 通过在团队内开展头脑风暴式的活动，确定组织目前所拥有的核心素质。在哪些职能领域我们表现上佳？这个素质一览表可能与当前战略相关，并关注于技术专长（见第4章的例子）。
2。 明确组织内的现有社交技能（约30分钟） 讨论组织内的工作是如何进行的。如何进行决策？如何对待员工？如何分享信息？如何解决冲突？组织内部的规范、正统观念，或被认同的处事方式是什么？这个行为一览表体现了组织内的社交方式。
3。 明确组织未来面临的挑战（60分钟） 在未来，组织可能面临的重大挑战是什么？组织应做何反应？这些挑战可涵盖有关顾客预期、当前及未来的竞争者、技术趋势、政府政策、劳动力状况统计预测、经济状况等的讨论等诸如此类的内容。对讨论的回应可能是增长战略及与之相关的素质。挑战和组织的应对之策将成为我们观察未来的透镜。
4。 依据未来状况，明确所需的技术素质（60分钟） 在既定的未来状况下，有什么职能素质或技术素质是必须保持的？有什么素质是必须具备的？缺失的素质界定了公司未来必须弥合的差距。例如，当哈雷·戴维森公司（Harley Davidson）转向更为全球化的市场时，公司将需要更多懂得国际市场状况、汇率、具体的跨国采购模式及全球分配系统的员工。
5。 依据未来状况，明确所需的社交素质（60分钟） 在既定的未来状况下，有什么社交素质是必须具备的？这些社交规范体现了组织的情感传统，是人人都不愿背弃的。但是，需要什么新的社交规范吗？未来发展所欠缺的社交素质界定了前行的沟壑。哈雷·戴维森公司不仅关注全球化的技术技能，而且关注全球化的决策、信息共享，及人员管理，以实现其全球战略。在这一过程中，有时候，管理层必须以其他公司既有社交素质或畅销书中罗列的素质作为参照，因为这种做法对企业的未来，很有助益。
至第5步为止，管理层已经明确了未来胜出所需的一系列素质。我们感到，半天的会议足以使领导者方便地将未来战略与当前的技术与社交素质相结合。至此，领导者已经对所需的素质，具有了强烈的所有感，因为他们精心制作并仔细讨论了所需要的素质。我们已将这一练习提供给了价值数十亿美元的企业的高层领导、工程队长，及杂货铺老板。这个练习提供了一个简单的过程，使领导者就公司内可能存在的素质差距进行思考并加以探讨。当然，为了进一步提高这一方法的有效性，我们又额外增加了两个步骤。
6。 在随后的3—4周内对素质一览表进行讨论（所需素质各不相同，但每次不超过几分钟） 在半天会议结束时，请与会者在随后的几周内花些时间，就其所确定的素质进行讨论。要求他们进行辩论、讨论，并使其所确定的素质一览表更加清晰明了。并在更大的员工群体中就所希望的素质问题进行交流，以提高所提要求的正确性。
7。 回顾领导层的谈话，完善素质一览表（通常2小时） 3—4周后，在领导层会议上，花几个小时分享谈话中的真知灼见，并对某些项目进行增减，或使一览表中的项目更为清晰。至此，详细列出的素质就将成为员工为实现组织目标而必须具备的行为方式。
第二部分第17节：训练营：打造人才基地（2）
图5。2提供了一个供评估用的练习模板。这一评估确定了组织已有素质与其成功所必需的素质间的差距。所需素质一览表可作为个人素质评估或组织投资的依据。如果您有一定的学术或大型咨询从业背景的话，您可能会认为这个方法过于简单而不能形成有说服力的结果。当然，与运用更为精密的方法可能得出的结果相比，这一相对比较简略的素质模式评估方式，其结果的正确性确实要显得逊色—些，但它所形成的所有感却会更为强烈。因为，密切参与常常能够使员工通情达理地做好份内之事，所以，他们更有可能按照自己、而不是别人强加给他们的素质需求一览表行事。
素质类型 当前所拥有的 业务上所面临的转变 未来，我们必须
技术 第1步 第3步 第4步
社交 第2步 第5步
图5。2 素质评估练习
步骤2：投资于员工发展
在进行素质评估之后，领导者即可进行投资设计，以确保员工具备未来所需的素质。我们将投资选择归为5类：购买（buy）、培养（build）、借用（borrow）、解雇（bounce），以及挽留（bind）。许多企业已经在他们的实践过程中，协助我们确定了表5。1所归纳的每一个类别中领导者可选择的具体选项。
表5。1 素质投资的领导选择
战略 定义 行动
购买 通过招募方式，从公司外或公司内其他部门，获得新的人才。 外部招聘：l 为自己的企业塑造一个适宜于工作的明确定位；l 雇佣职业介绍所和调查公司；l 参加招聘会；l 利用大学进行招聘与实习；l 从裁员的公司获取人才。内部招聘：l 建立连续的计划系统，并掌握关键岗位候选人员名单；l 要求员工详细阐明各自的发展志向；l 由领导者进行系统的人才考察；l 为每个员工制定职业计划。
培养 通过教育、正规的工作培训、轮岗、工作调配及情景学习，培训或发展人才。 l 对以技术为基础的、关注于既定水平技术要求的内部项目进行投资；l 对面向团队的、以情景学习为主的内部项目进行投资；l 派遣员工参与面向大众的培训课程；l 对领导者进行指导；l 向领导者提供包括全方位评估在内的培养计划反馈意见；l 安排临时性项目，发展小团队领导人的个人才干。
借用 从咨询顾问、供应代理商、顾客或外部供应商那里，获得新的想法。 l 在一些项目和特别安排中使用咨询顾问，并与之形成可行的