按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
争者、可获利润率、对顾客最重要的事物相关，也可能任何其他方面相关。在一天的参观结束时，将这些投资者召集起来，听听他们都了解了些什么。如果一家企业拥有某种统一思想的话，投资者就将发现，对于他们提出的各种疑问，其答案都是类似的。迄今为止，几乎没有哪个高级主管要求我们对这一富有挑战性的工作方式进行更加深入细致的解释——这很容易理解，因为这个过程会让他们的精神感到非常紧张。但是，这个关于统一思想的测试能够唤起投资者的信心，有助于他们察觉到，组织内全体员工在其行动如何影响公司业绩上，是有共识的。
统一思想存在于整个企业之中，也可能存在与企业的各个团队之中。在那些员工齐心协力满足顾客预期的单位里，统一思想是其领导者必不可少的。以因把照料病人放在教育、科研和资助人支持基础上而而享誉全球的马约诊所（Mayo Clinic）为例，该诊所的每个科室（心脏病、肿瘤、产科等）所有的医生、护士和行政管理人员，都在身体力行地实现并维护着马约诊所的声誉。不管是在明尼苏达州的罗切斯特（Rochester），还是在亚利桑纳州的斯高兹戴德尔（Scottsdale）或佛罗里达州的杰克森维尔（Jacksonville），都一如既往地奉行着马约诊所的核心价值观。
创造统一思想
那么，如何来创造企业的统一思想呢？我们认为，可以通过4阶段的工作（见图6。2），使企业创造出能够对员工、顾客和投资者产生重大影响的统一思想：
1。 设计理想的特性；
2。 在顾客身上实现这一特性；
3。 在员工身上实现这一特性；
4。 实施行动计划。
为了阐明其中所含的内在逻辑，我们可以分享一个大公司近年来走过的一段心路历程。在这一阶段中，该公司遇到了许多劳资纠纷，包括被耽搁的劳工合同和一次短暂的罢工。首席执行官招了戴夫·乌尔里克，并与之进行了一次包括如下内容的谈话：
首席执行官：您能协助我们解决劳工问题吗？
戴夫：实在无能为力。
首席执行官：为什么不行呢？
戴夫：一般来说，象贵公司这样的问题并不是单纯的劳工政策或劳工合同问题，而是与贵组织的潜在文化有关。
首席执行官：请不要建议我和我的领导班子到厂区外，讨论我们内心深处最隐秘的价值观和
信念，接着，再写一份读起来与其他公司并无二致的文化或价值观报告罢。
戴夫：尽管听起来您我对文化的界定不同，但我并不打算提这样的建议。对我而言，文化是贵公司在最佳顾客心目中、在公司品牌或声誉上的一个特性。
首席执行官：那您的建议是什么呢？
戴夫：从您所言可知，由于所得到的服务差劲，您的许多最佳顾客已不再贵公司对抱有幻想。差劲的服务一般来自于心怀不满的员工，他们已不再为顾客着想。在能够改变劳工政策之前，您要对付的可能是更深层次的问题——贵公司的统一思想。
首席执行官：有意思，但对于公司而言，拥有这种统一思想有什么用呢？
戴夫：拥有某种统一思想，就是公司能够在顾客心目中有着更加明确的正面特性，就是能够从目标顾客那里得到更多的收入，就是能够拥有更多献身工作的员工，就是能够更多地提高投资者的信心。
首席执行官：那第一步要做什么呢？
戴夫：令您的领导核心对如下问题形成共识：我们最希望我们的最佳顾客了解的3件事是什么？
首席执行官：然后……
戴夫：接着，在与您签约的目标顾客身上、在为公司工作的员工身上实现这一特性。采取使员工和顾客感受到反映该特性的具体行动。
这场谈话抓住了统一思想的核心要素：事关重大，能被精心制定，并且是顾客和员工感受得到的。下面，我们可以看一下创造企业统一思想的4个阶段。
第二部分第21节：统一思想：创造内外部一致性（2）
阶段1：设计理想的特性
我们已经同100多家企业的领导班子合作，为他们的企业设计某种理想的特性或共有特质。有些设计是从组织的最高层级出发，设计出与整个组织相关的理想特性；其他的则反映了一个部门，一个车间，或一个领域的情况。但不论其规模大小，制定共有特质的过程是基本类似的。
首先，要求每个人写出下面这个问题的答案：未来我们最想让最佳顾客了解的3件事是什么？这个问题意义在于，它是通过顾客的眼睛，从外部而不是内部来对组织进行观察。它突出的是最佳顾客，而不是一般顾客。它通过要求给出3个答案，将大家的注意力聚焦，而不是漫无边际。它通过询问该单位想为人了解什么来强调组织所具有的特性。最后，它指向的是未来而不是过去或现在。
其次，收集答案并将其归类。例如，一个由10个人组成的团队将会提供给您30条答案。将这30条答案进行归总和分类。这指的是，在这30条中，您共有7条“服务”、6条“价值”，和5条“可靠性”，余下的12条不在这3类中。精确分类是十分重要的，例如，有些人可能会这样写“服务、可靠性，或生意好做”，并暗示它们说的是同一件事。但事实很可能并非如此。在这一点上，归类的目标是要了解在高层领导中，统一思想达到了何种程度，包括语言表述和想法上是否缜密。
第三，将获得答案最多的3类问题中的所有答案进行加总（本例中是18个），除以全部回答数（30），以此粗略测算统一思想的比例（本例中是67％）。按照我们粗略的估计，理想的水平是80％——这在第一个轮次中是非常罕见的。通常，即使公司拥有很好的企业文化，主管们所使用的语言也会存在差别，甚至对于公司成功至关重要的方面，他们的意见也往往并不完全一致。
第四，对答案最集中的几个主题进行讨论，再对之进行分类和定义，然后再重复进行一次同样的练习，以了解能否达到80％的一致性，这一过程一般需要2个小时左右的时间。经过这一过程以后，主管们大都能够就希望让最佳顾客了解什么达成一致。
第五，将答案最集中的几个主题转化为能引起顾客共鸣的话语。二十世纪90年代初，我们曾将该项练习应用于多米诺比萨饼公司（Domino’s Pizza）的14位高层主管。当时，在回答我们什么是他们最想为人所知的3件事时，这14位高层主管给出了五花八门的回答，包括服务、可靠性、优质产品、物超所值、有才干的员工、送货快捷等等。在经过第2个步骤之后，这14位高层主管意见的一致性得分在40—45％之间。在接下来的讨论中，他们开始将话题聚焦在质量、服务和人才之上。接着，他们极富理想色彩地把这些主题，变成了对顾客极意像：态度友善的员工稳稳当当地开着车，把热乎乎的新鲜美味比萨饼准时送到顾客的手上。
第六，与顾客一道，对业已成型的统一思想进行核查，以确保这一统一思想的正确性。在塑造企业共有特质的过程中，这最后一步——确信能引起目标顾客的共鸣——可能是最重要的。如果我们自己认为十分理想的特质未能使顾客在众多的竞争者中选择贵公司的话，那么它就是错误的。实际上，理想特质应当能够在所有的顾客身上得到实现，因此，各级主管和每一个员工，应当在每一份顾客合约上，都体现出同样的理想特质和特性。
我们已在实践中多次实施过这一过程。它所引发的讨论，其范围之广，往往超出了一般的价值观范围，转而对顾客的购买标准及最佳顾客心目中的公司品牌和特性进行严肃的讨论。在一个案例中，对于公司想让人了解什么的这么一个问题，主管组与顾客组给出了截然不同的答案，从而使主管们不得不面对这样一个现实，即他们已经和顾客有了一种疏远感。于是，他们不得不采取有力措施，着手实施由顾客（而非自己）引发的企业文化变革。
在另一个案例中，塑造理想特性问题引发了一场激烈的讨论，其主题是，相对于小单位品牌和国内品牌，什么才是公司在多个部门和多个国家的共享品牌。在这些案例中，我们得出了一个具有普遍意义的结论：对一个庞大而复杂的公司来说，公司品牌所关注的，应当是工作开展的方式而不是具体的工作内容，公司品牌应该是简单的而不是复杂的，应当突出原则而不是具体实务。而以产品、部门或地域划分的小单位品牌则应更加关注产品的内在、关注该产品市场特殊的顾客需求，并最终转化成为传递该品牌信息的具体措施。
在其他案例中，这种讨论帮助主管们创作了一个生意怎样逐步展开、未来应做何改变的故事情节。在一个公司里，该练习帮助主管们认识到，多年以来，他们所关注的一直是如何以更低的价格来创造骄人的业绩。但是，当全行业迎头赶了上来以后，价格平衡已经逐渐形成了，因此，他们不得不转向另一个主题——服务。也就是说，他们必须视服务为其理想特质，使他们能够向投资者、顾客和员工讲述一个在未来如何脱胎换骨的故事。
在几乎所有的案例中，该练习都着重强调了理想特性或特质的清晰性与一致性。因为这种一致性将使领导层能够将统一思想与各种行动有机地结合起来。
阶段2：在顾客身上实现企业特性
如果企业所希望的特性对目标顾客是有意义且具有很大的影响，那么，企业领导者就应当找出在顾客身上实现这种特性的方法。企业领导者可以先详细罗列出企业与目标顾客之间所存在的每一个触点，并在此基础上找出在这些触点上实现理想特性的方法。
例如，多米诺比萨饼公司的主管们就挑选出了公司与购买比萨饼顾客之间所存在的4个触点：订货电话、送货、比萨饼，及包装盒。为了能够在顾客订货阶段就很好地体现自己的服务，多米诺比萨饼公司规定，接听电话的员工必须在电话铃响4声之内接听电话、要向顾客致以亲切的问候、要认真核对顾客的姓名和地址，最后，必须对顾客的惠顾表示衷心的。由于多米诺比萨饼公司所有送货司机都备有地图，并对自己所负责的区域十分熟悉，因此，送货是非常准时的。此外，所有的送货员工都必须衣着整洁、备好零找，并在与顾客交流时使用肯定回答：比萨饼热乎、新鲜且味道不错的原因，是因为多米诺比萨饼公司选料上乘、保温包装、送达及时。但是，多米诺比萨饼公司的主管们对顾客联系更进了一步，他们意识到，顾客打一个订货电话只要30秒，送货员把比萨饼交到顾客手里大约要用1分钟，而顾客吃掉一个比萨饼要花10分钟，而一个包装盒则常常要在客的厨房里放几个小时，因而，他们做出了一个决定，利用比萨饼包装盒来将公司品牌及其特性向其现实的顾客广而告之。于是，他们把赠券、口号及对比萨饼的赞美之词，全部印在包装盒上，而不是仅仅在包装盒上写下顾客名字并说明“如需换货，我们的司机仅收费20美元”。
其他许多公司都非常关注触点问题。例如，美林公司（Merrill Lynch）通过向目标顾客提供咨询服务而与顾客进行联系：其财务经理每年都会对顾客进行拜访、进行财务评估，并为潜在的投资者提供特别建议。哈雷·戴维森拥有者社团（HOG）是一个由哈雷·戴维森公司资助的特殊的俱乐部，哈雷摩托车的爱好者们可以在这个俱乐部里，共享信息，相互交流经验。而所有这些努力，都是哈雷·戴维森公司为在目标顾客身上实现其理想特质而设计的。
我们曾经组织过许多次研讨会，要求领导者从顾客角度来对企业进行一番审视：如果自己是顾客的话，从头到底，您会与公司有几个触点？更进一步的是，我们常常会让企业的领导者再向前跨出一步，真正地做一回自己公司的顾客——通过正常渠道电话预约服务，顺便造访认不出他们的商店或代理商；或在某个宾馆里住下，在某个饭店吃顿饭；尝试一下退货，或使用竞争者的产品——以真实地体验一下成为自己公司顾客的感受。当领导者真实地感受到顾客的看法和感受以后，他们就会考虑，如何才能对每个触点所带来的一系列问题进行管理，以确保顾客能够切实体验到领导者所期望的企业文化。
对于那些致力于在目标顾客身上实现企业理想特质的领导者，我们还鼓励他们将顾客纳入其管理行动之中，经常与这些顾客进行面谈，并向他们进行调查，以此作为重要的信息反馈源；同时，将他们的意见纳入员工业绩评价体系，邀请顾客出席培训项目，通过员工录象和员工通讯分享他们的意见；在领导的各种谈话或讲话中，提及对顾客的个案研究；确保他们参与各种决策和专门委员会；在重新设计产品或服务时把顾客包括进来。简而言之，以多种方式与顾客建立更多的触点，因为，目标顾客投入或与公司接触得越多，理想的企业文化就会在他们身上得到更多的实现。
阶段3：在员工身上实现特性
最终，员工的日常行动应当反映企业的共有特质。在那些能够在其所有员工身上实现企业共有特质的领导者身上，我们发现了3个最为关键的因素：
1。 制订理智的规范模式；
2。 确立行为规范；
3。 使组织的各项规范制度化。
制定理智的规范模式
一个理智的规范模式，能够改变员工对公司的想法及感受，能够从员工的内心深处，对他们与公司的关系产生影响。一般来说，可以通过4个步骤，将一个好的规范模式融入企业的沟通计划：（1）设计信息；（2）选择听众；（3）确定时间范围；（4）确定传播信息的各种途径。
第1步：设计简捷的信息 人们能够记住许多简捷信息，而往往会丢失那些非常复杂的信息。在政治活动中，候选人为了能够用最简捷语言来体现自己的价值观、信仰及竞选纲领而搜肠刮肚，如乔治·帕塔奇（George Pataki）在与现任纽约州长马里奥·古默（Mario Cuomo）进行竞选时，就使用了一个非常易记、非常容易理解的口号——“太自由，不长久”，以使自己与古默的态度形成对照。领导者不应用口号来经营企业，但为了更有效地对整个组织产生影响，他们必须使自己想要传递的信息变得更加简捷、易懂、易记。因此，在制订沟通计划时，我们经常会对企业领导者提出这样一些忠告：列出他们需要传递的3～5条信息，使之成为其规范模式的一部分，搞清楚它是什么？为什么需要？它将如何影响员工？
大陆航空公司的戈顿·贝瑟恩（Gordon Bethune）及其领导班子精心制订了一项名为“前进”的计划，该计划包含了4个方面的基本要素，并凸现、融合了他们应对未来的举措。
1。 市场计划：确保能赢 关注有利可图的航线而放弃其余；砍掉多余运能和航班，使其余航班满员；与旅行社重新进行谈判；
2。 财务计划：为未来提供资金 在摆脱破产困局之后，他们立即在现金安排和信息预测方面进行了投资，购买了能为其提供准确信息的预测系统，并就租约和应付款问题进行了重新安排，力争在重组后的第1年内就有所赢利；
3。 产品计划：变可能为现实 他们了解到，老乘客最关心的是能否预先知道航班会否准点。于是，他们设置了适用于所有员工的准点到达衡量标准，并制订了相应的措施：如果公司当月航班准点率能够达到全行业前3位的话，公司将向全体员工发放65美元/人的红利。此外，他们还花了很大的力气，对机舱内部进行重新设计，使乘客在旅行途中感觉更加舒适；
4。 员工计划：一起工作 在企业所有的工作中视员工为最关键的元要素，并致力于在企业中建立合作、信任和团队协作精神。
“前进计划”及4个分项计划，成为了大陆航空公司员工概念上、行动上都能理解的简捷信息，成为了该公司改革的灯塔和北斗星。
第二部分第22节：统一思想：创造内外部一致性（3）
第2步：确定信息传递目标 理智的规范模式必须渗透到组织的每一个层级，必须被组织的每一个人听到、为每一个人所理解，并在组织的每一个地方被付诸于行动。信息传递目标可以是组织的最高管理层，可以是高级管理人员、中级管理人员，也可以是一线管理人