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题的答案变得更加清晰：这次会议我们做出了什么决策？这些决策将如何得以实施？
简单的“什么决策”问题和上述的决策范式为领导者们进行快速而有效的决策提供了工具。在领导者和其他人进行沟通时，“什么决策”问题的明晰将有助于把注意力集中在目标问题之上。决策范式则有利于任务小组、项目团队或是某次会议能够以一种快速而有效的方式进行决策。这些工具不仅对首席执行官们非常有用，对麦当劳的轮班主管或IT项目的任务小组领导也将大有裨益。
层级突破所带来的速度
无论其大小，几乎所有的组织都存在着一些不健康的现象——一些价值很小的、无产出的、繁文缛节的工作。这一问题会导致种种恶果：公司前进的步伐放慢、员工把更多的注意力放在内部而不是聚焦于顾客和竞争对手、创造性受到束缚、那些热衷于办公室政治而不是服务顾客的人将获得更多的回报。官僚现象是速度的反作用力，而它又存在于许多企业当中，其形象化的体现就是汇报、批准、会议、措施、政治以及其它一些附加值很小又延缓进度的事项。那些没有始终致力于减少层级和官僚现象的领导者们将不可避免的发现：本来应该集中于迅速完成重要工作的员工却把精力放在了如何满足层级需求之上。
在通用汽车公司（GM），首席执行官瑞克·瓦格纳（Rick Wagoner）提出了四大问题：行动一致，如同一个公司（考虑到通用汽车公司的全球规模）；聚焦于产品和顾客（不断的产品革新以刺激顾客消费）；目标拓展（以获得不断进取的业绩和市场份额为目标）；有紧迫感。在紧迫感问题之上，通用汽车公司发起了一场名为“更快”的运动，这一运动类似于通用电气公司的“产生结果”行动。这一运动的目标是通过让员工们努力找出那些延缓他们工作的层级障碍来消除整个组织的层级和官僚行为。这一运动鼓励并允许领导者们通过能够增加紧迫感的成千上万的小小改进来使行动变得更快速、更坚决。
“更快！”同时也是一种层级突破行动，一次文化的改变和一个员工们能够实践问题解决及决策制定技巧的工作站（workshop）。一个典型的“更快！”工作站将持续四到九个小时，分成如表7。2所示五大模块。
模块一：行动号召 领导者介绍工作站并确立预期，鼓励员工开放、坦诚并积极找出那些限制他们创造性的层级和官僚行为。同时，领导者们还需要把员工的注意力集中到那些他们能够控制的议题上来（让大家把问题限制在所出席人员的范围内，而不是试图去解决一些涉及面很大的问题），让大家致力于解决办法而不是单纯的抱怨、具体化而不是泛泛而谈。
模块二：罗列意见 参与者根据自己的经历展开头脑风暴，找出那些层级和官僚现象，在这里，层级和官僚现象指的是阻碍高效工作迅速达成的任何事务。在个体发散思维之后，参与者们将进行排序，找出影响最大的一些层级和官僚现象。
模块三：行动建议 参与者们以团队的方式展开工作，为消除层级和官僚现象的行动方案做准备。他们将讨论以前消除层级和官僚现象过程中的成功经验和失败教训，然后再找出某些层级体制始终存在的根本原因，从而为每一种层级和官僚行为找出一个具体的行动建议：消除、部分消除、授权、更少畸形、换一种抱怨程度更轻或耗时更少的方式、让该行为所涉及的人数更少。
模块四：团队评估 团队成员相互交流他们的行动方案。在接下来的讨论中，所有的参与者将认真思考这些建议，这样，大家将会对所论及的问题有一个一致而印象深刻的认识，彼此的目标也将趋同。
模块五：投入行动 组织工作站的领导者将倾听所有的建议，并在这些方案的基础上采取行动。这一决策模块的目标是当场批准60～70％％的行动建议，并给出保证跟进的行动计划。
模块 内容
行动号召（1小时） l 设定工作站的基调和预期。l 确立工作站的主要论题。l 讨论速度能对企业运作结果带来怎样的益处。
罗列问题（2小时） l 运用头脑风暴法找出障碍速度的因素（汇报、批准、会议、政治、实施）。l 对影响进行排序。
行动建议（3小时） l 按种类或主题给出提高速度的行动建议。
团队评估（1小时） l 综合各种建议，以保证它们得以执行并去掉重复的部分。
致力于行动/决策模块（2小时） l 向现场做出决策的领导提供建议l 找出这些努力和行动计划的牵头人，保证各项决定得以实施。
表7。2 通用汽车公司“更快！”工作站
在瑞克·瓦格纳的指引之下，通用汽车公司的高级领导者们牵头并发起了数千次“更快！”会议。比起为了提速而在某一两个重大协作领域采取行动，通用汽车公司的这场运动使得所有的员工都能够参与，并能够找出、消灭那些影响他们的层级和官僚行为。在通用汽车公司这样一个庞大而复杂的组织当中，消除层级和官僚行为在需要时间的同时，也需要“没有耐心”。“更快！”运动不仅把消除层级和官僚行为的责任推给了每个领导者，也同时把这一责任赋予了每个员工。
与某项工作最密切相关的员工知道层级和官僚行为阻碍了该任务的完成，如果有机会找出并消除这些阻碍，他们将非常激动，因为他们可以选择另外一种方式并看到自己努力的结果。当领导者公开而明确地支持员工的建议时，领导者和员工都会产生一种紧迫感，接下来组织的速度就会提高。如果其他任何的领导者觉得事务并没有像所要求的那样快速进展的话，他们也完全可以使用“更快！”工作站所给出的那些基本方法。一个领导者可以只是把员工们召集起来，就如何消除障碍使事情得以快速实施而展开对话，并把致力于改变领导行为作为会谈的最终结果。
速度图解所带来的速度
把注意力集中在成功要素之上是一种有效的管理方式，如果在关键的业务领域采用这种方法，我们就能维持整个组织的速度。假定这些业务领域的领导者知道怎样才能成功的达成目标，那么，这种方法的应用将会使工作进展得更快。变革程序明确的是为了使变化发生，我们需要做些什么；快速成功要素法则聚焦于如何把有关变革的知识运用到某一具体领域，使这一变化发生得更快。
通用电气公司（GE）发明了一种成功要素流程——变革加速程序（Change Acceleration Program），通过这个程序，人们可以把在有关变革的课程里所学到的知识运用到任一业务领域，从而加速整个进程。类似于飞行员的检查表，通用电气公司崇尚领导者们把自己对变化的了解转化成使变革快速发生的行动。正是由于这一程序，通用电气公司培养了一代领导者，他们能够利用下述的策略使变革迅速实现：
l 迅速发动那些关键的领导者，因为他们的策略和对变革的积极支持是必不可少的。（领导变革，详见表7。3。）
l 明确为何要在某一领域进行投入的商业理由。（创造共同的需要）
l 从理想的和实际行动的两个方面，描述所期待的成果。（明确做什么）
l 把关键的实施者有效地包括进来，让他们对变革的贡献达到最优。（发动相关者）
l 确保资源的有效配给，主要包括三个方面：人（技能、沟通、责任）、财务（进展所需的资金）和技术（信息流程和信息系统）。（行动）
l 制定分阶段的关键成果衡量标准，以保证变革行动的如期完成。（监控、学习、应用）
l 设定一个比较短的反馈循环周期，更多地从成功和失败当中汲取经验和教训。（改变我们的管理）
“变革加速程序”这一方法的使用，不仅确保了从知识到行动的转化，还保证了领导者们能够在快速行动方面有所贡献，而不是起到负面作用。
在通用汽车公司，“变革加速程序”改头换面，演变成一种快速成功要素图解方法。领导者所知道的知识，比他们能想到的促进快速变革的措施要多，因此也就比他们力图在实践中运用的方法要多。当这些领导者把他们所知道的彻底地应用到实践中时，他们就能加速整个流程。在通用电气公司工作的基础之上，通用汽车公司总结出了七个关键成功要素（见表7。3），并由此展开了一场“更快变革！”的行动。通用汽车公司鼓励所有业务领域的领导者运用这七个关键成功要素，按照下列的步骤来加快速度。
第三部分第26节：速度：最快胜过最好（3）
每一个业务领域的变革都可以按表7。3所列出七个关键成功要素进行评估，我们可以对每一项从1到10进行打分，1分意味着问题已经严重到出轨的程度，10分则表示我们已经充分考虑了这一要素。这个图解将为我们提供一个直观的感受，以便于我们评估该变革实现的可能性和速度。有时，让不同的相关者同时给出这条曲线将有助于暴露出潜在的问题。比如说，某次变革的领导者会给领导变革这一关键成功要素打高分，而他的员工也许会在这一项上给出低分，因为他们没有看到或感觉到领导者对此项工作的投入。
第2步：解读“更快变革！”
本图解包含了有关快速变革的可能性的许多信息。如果所有七项关键成功要素的分数都很低，该变革快速实现的可能性不高，或者，实现该变革所需的精力和资源将超过其所能带来的价值。如果所有七项关键成功要素的分数都很高，该变革应该能够在预算之内按时完成。可以看到，前三项关键成功要素关注的主要是启动变革，后三项则聚焦于如何持之以恒。一般说来，要想获得成功，前三项中必须要有两个高分，同样，后三项中也需要有两个好成绩。我们还发现中间的那个成功要素——发动相关者——是一个突破性要素，如果那些受到某个变革影响的员工并不愿意为这一进程添砖加瓦，那么，整个过程即使有进展，也将非常缓慢。
让我们来看一个案例。我们的朋友布茨·尼尔森（Buzz Nielson）——位于犹他州盐湖城旁的西谷（West Valley）警察局局长（WVPD）——最近就遇到了此类问题。布茨是一个非常高效的领导者，追求成功并且讨人喜欢。但是，最近他却遇到了困难，他的下属不支持管理层所力图实行的变革。
去年，西谷警察局开始推行“区域管理”制度，尽管这种方法在纽约、洛杉矶等其它一些都会城市非常流行，在西谷却遭遇了失败。在区域管理制度之下，整个城市被分成六个地理区域。这对那些警察来说是一个巨大的改变，因为之前的20年，他们一直采用的是专业分工系统。在这种专业分工系统之下，那些开车在某一划定区域巡逻或接到报警电话的警官将做出第一反应，并准备一份案件的原始报告。这份报告将流转到一个中心记录系统，接下来——大约三天之后——专门针对某一类型犯罪（比如说盗窃）的专业侦探将拿到这份报告，然后由这位专业侦探开始寻找解决方案。通过专注于同一类型的犯罪、通过和其它单位同行的交往，这些专业侦探逐渐成为了专家。
区域管理制度则把城市分割成不同的区域，并要求一位警官负责该区域内的所有问题。这些探员成为了通才而非专才。这样一来，一个有关盗窃的报告将被交给负责案发地区域的警官，而不是原来的盗窃专业侦探。原先，报告汇总到中心记录系统再分发到专业侦探手中；现在，取而代之的是周例会，在这个会议上负责某一区域的所有警官聚集在一起，讨论所有的问题，并确定他们如何共同解决这些问题。
实施新系统的努力维持了一年之后，警员们最终拒绝接受这种方法。他们的理由是：
l 随着技术的日益进步和复杂化，我们需要专家而不是通才。
l 调查工作的质量在不断恶化。
l 本地区的其它警察局仍然在按传统的方法行事，因此，我们的专业侦探由于不能不断进行技术更新而开始落伍。比如，我们没有一个人有机会去参加全郡范围的专业会议。
布茨和他的前任老板艾伦·克斯特勒同意让警员们回到原先的方式。现在，整个警察局又在尝试把区域管理的某些要素融合到他们日常的操作当中去。不管区域管理在其它地方获得了多么大的成功，离开了本地侦探和警官的支持，西谷警察局就永远不可能实施这种新的管理方式。
第3步：决定把注意力集中到何处
“更快变革！”的图解将非常清楚的说明哪一个成功要素需要更多的关注。如果把领导者的时间、精力和资源放在低分值的要素之上，这些投入将取得最佳的效果。由于变革进程缓慢而倍感挫折的领导者们通常都会跳到一个错误的结论之上：应该更多地让所有人明白为何要进行这一变革。而事实往往与之相反，分析和图解所得出的结论是共同需要的感觉已经处在一个较高的水平，但人们不知道该做些什么。因此，更多有关为什么要进行变革的电视短片、内部通讯或礼堂会议将会收效甚微，而召开一些会议和讨论，确定需要采取哪些行动则会大大改善现有的局面。
第4步：投入行动以掌握每一关键成功要素
通过一系列的工具和领导行为，我们可以掌握所有的成功要素。通用汽车公司为这七个关键成功要素创建了一个工具包，领导者或团队可以根据这些注意事项采取行动。下面就是针对每一成功要素的一些领导行为：
l 领导变革：领导者需要进行自我（时间、精力、激情和注意力）管理，以提升有效实施变革的能力，并理解和承担自己在追求速度这一进程中的角色（支持者、发起者）。
l 创造共同需要：领导者和项目小组应该在机会和需要的基础上实施某一项变革。他们应该知道哪些方面或因素会阻碍变革并给出一个明确的计划使得对变革的需求大于对其的障碍，通过信息、预期或者典型案例帮助大家理解变革的理由（飞行员项目，先发制人者胜）。
l 明确做什么：领导者需要用有形而具体的方式把变革的结果表述出来，并给出能让组织在未来达到期望状态的具体行动措施。 领导者或项目小组准备一份简洁的鼓动性演讲报告——一个清晰而准确的解释，最好能使一位客人在从大厅走到执行官办公室的过程中也能抓住该计划的要点——是一个非常关键而有效的工具。
l 发动相关者：领导者需要确定对变革的实现有重大影响的目标群体或个人，了解他们对变革的影响方式，并想办法让他们发挥积极的作用。
l 行动：领导者和项目小组需要把愿景转化成具体的行为，回答“什么决策”问题，运用决策范式并确保有一个可执行的计划。
l 监控、学习、运用：对于每一次变革行动，领导者和项目小组都需要设定参数和标准以跟踪进展的程度、让某些人对结果负责、从成功或失败中学习经验和教训、并根据已经发生的成功和失败来调整或改变努力的方向。
l 改变我们的管理：领导者还应该把变化融入到自身的管理实践当中去，这些变化可能会包括很多方面，比如衡量标准、奖励、沟通、结构、技术以及资源配给等等。
如果领导者们完成了上述的各项成功要素所要求的工作，他们就能确保对每一关键成功要素都进行了有效的管理，整个变革将会迅速实现。
分析和图解工作的目的是以一种规律性的方法来帮助领导者把他们所知道的转化成行动，使变革快速而有效的实现，而不是仅仅关注变革本身。当领导者们真正学以致用时，他们就能集中注意力、迅速进步并行动得更快。在任一领域当中，我们都可以利用“更快变革！”图解来把对变革的了解转化成实际行动，使变革能够更快、更有效的实现。
病毒去除所带来的速度
每个公司都有一些会伤害自身财务健康的传统、圣人、规范或其它一些思考和行为方式。我们可以把这些信条或行为比作病毒。如果把公司视作自然界的组成部分，那么您就会耸耸肩，并且比较容易地接受这一事实：它们是生命体不可回避的一份子。但是，如果您任由它们麻痹您的企业，阻碍您对知识的使用，那么，如同计算机病毒对公司信息系统的影响一样，这些病毒将会对您的企业文