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如果要在组织中培养学习的环境，组织的领导者应力求能够产出并且推广具有影响力的想法。此类学习可分为三个层级：个人，团队和组织。（参见表格8。1）当上述三个层级的学习过程都能有效地利用这些要素时，组织便具有了隐性价值。
表8。1 学习能力的综合模式
学习范围
学习目标 产出新想法 突破界限进行推广
个人 1。 确保员工的创造性和创新性。 2。 确保员工理论与实践结合，学会
采用新方法工作。
团队 3。 确保团队鼓励创造性并积极 4。 确保团队能够从成功和失败中总
探寻用新的方式来解决问题。 结经验和教训。
组织 5。 确保组织能够找到可以为组 6。 确保组织能够在各部门间分享这
织不断带来新想法的方法。 些想法。
培养个人学习——第一目标群
作为经理，您可能已经注意到有些个人尤其擅长学习。他们天性好奇，总是不断试验，乐于尝试新事物，并不断寻求改进的办法。这些人总是具有源源不断的新见解和想法。他们能够洞察其他人无法看到的可能性以及其他人无法轻易觉察的内在联系。这些天生的学习者是难能可贵的员工，因为他们能够产生新的想法，提出新的解决方案，他们着眼于未来，决不重复历史。
对于这样的个人，无论他们是刚进入公司还是已经在组织中工作多时，领导者都应该有能力将他们识别出来。天生的学习者对于初级的筛选性试题也能提出创新性的见解。许多企业（微软公司进入了我的脑海）通过发人深思的面试题目来考察个人的学习倾向，例如：
l 每天流入密西西比河河口的河水流量是多少？
l 为什么下水道口的盖子是圆形的？
l 给您一个小时，您最希望和历史上的哪个人进行会晤？为什么？您将问他些什么问题？
l 我们这一行业的前景如何？面临哪些威胁？挑战？机遇？
这些测试的目的是考察每一位可能被招募的员工对于这些问题的反应，而答案正确与否事实上无关紧要，测试的真正目的是看应聘者如何探寻问题的答案。天生的学习者能看到别人无法发现的解决方法。
其它的测试题目是为了探查求职者的过去，因为通常我们通过了解一个人的过去可以很好的预测他目前的状况，而天生的学习者也往往会从事过有创造性和冒险性的工作，并有着不同常人的经历。在天生的学习者的筛选过程中，领导者还可以通过下列的题目对应聘者进行考察：
l 您是如何选择您在大学期间所学的专业的？
l 在您的大学学习生活中，发生过什么特别的或者不同寻常的事情？
l 您曾经从事过哪些工作？有什么经历吗？
l 您所做过的最富冒险性的事情是什么？当您失败以后，您是如何应对的？
通过层层筛选，最终找出天生的学习者是一个听起来很有吸引力的想法，但也请您牢记，这样的员工一方面很有创造性，但同时也比较难以管理。有创造性的人需要为他们提供试验和尝试新想法的空间。
把每个人都培养成有想法的学习者
如果企业真正懂得如何对天生的学习者进行管理，那么他们将是企业真正的财富，但他们也并非学习型组织发展的不可或缺的条件。因为即使有些人不是天生的学习者，他们也能够掌握学习的手段，因此我们建议组织能够帮助他们学习，因为我们无法找到足够人数的天生的学习者来填补所有的职位。
大多数人会经历一个学习的过程，这一过程可分为三步：选择，结果和改正（参见图8。1）。天生的学习者凭借直觉完成这一学习过程，而非天生的学习者也同样可以掌握这一过程，并使之更好的为自身服务。
选择
改进 结果
图8。1 个人学习过程
第1步：选择
学习者寻求不同的解决方案。他们探究可能会如何，而不是现在已然怎样或必须怎样。他们能够很快想出不同的方法来确定问题和处理问题，而不是依赖旧方法来解决问题。下列手段可以帮助个人提高选择能力：
l 比较：学习者环顾四周，观察别人在做什么。他们通过观察其他人如何处理相似问题而最终找到解决问题的方案，来激励自己的创造性；他们对成功和不成功的人士进行评估，并且分别对两组人进行判断。领导者可以根据自身经历为员工提供正式的或非正式的意见来提高组织的学习能力，领导者还应鼓励员工向有相关经验的人请教。
l 试验：学习者乐于尝试新的事物并且甘冒风险。即使在已有的旧方法依然起作用的情况下，他们还是愿意尝试使用新的方案来解决问题。他们会做些小试验，先尝试一种方法，然后再尝试另外一种。领导者可以安排员工参与一些他们无法轻易完成的项目。
l 乐于出丑：学习者承认他们第一次很可能不成功。他们看到了解决方案的不同选择，愿意犯错误，但他们决不会为这些错误所困。当学习者犯了错误后，他们能够泰然处之，从容面对，首先找出犯错的原因，然后进行调整，争取不再犯类似的错误。他们并不怨天尤人，而是进行反思。相比而言，完美主义者会力求在第一次就达到尽善尽美的程度，他们不会像学习者那样即使在第一个想法还未完全实现的情况下，又去不断尝试新的方法，因此，前者就无法提出像后者这么多的解决方案。当领导者能够承认自己所犯的错误，并且乐于分享教训，进而不断设计出新的试验时，他们便鼓励、推动了学习。
l 主动承担艰巨的任务和项目：通过承担能够使人拓展思路和思考角度的任务，学习者可以想出更多的解决方法。领导者可以让从事生产的员工花点时间（每个季度一天）来做销售的工作，从而使他们能够更好的了解消费者的想法，这种做法无疑鼓励和推动了学习。此外，领导者还可以让新来的员工承担艰巨的工作任务，并要求他们在经验丰富的员工告知他们如何开展工作以前先相互讨论各自的方案，这样做既可以从一个外行的思路中获得启发，又可以通过表面性的误解来帮助新员工学习。
l 多问会怎样：通过思考“会怎样”的问题，学习者会逐渐减轻对于失败的恐惧，同时加强想出新方案的能力。
——我如果不成功会怎样？可能发生的最坏的结果是什么？我能承担得起这样的后果吗？
——如果我不采取新的方法会怎样？我对未来的自我评价会如何？
——如果我尝试用另外一种方法来做该项目会怎样？别人又会如何做这个项目呢？通过借鉴别人对这一项目的思路，我又能得到什么启发呢？
个人学习者想出各种处理方法，并寻求多种可能性。他们依靠自身的力量认识到处理方法总是存在的。他们寻找有创意的、不同寻常的方法来解决问题。他们通过别人的眼睛看到潜在的挑战。他们用新方法来做事。
第三部分第29节：学习：改变这场游戏（2）
第2步：结果
或好，或坏，每一种选择都会有一个结果。天生的学习者本能的将选择和结果联系起来。他们能够看到自身所做出的选择的影响性，不管是正面的还是负面的。他们不断的重复“如果，那么”的游戏：如果我做了这样的决定，那么很可能会带来这样那样的后果。在这样一种“如果，那么”的游戏中，他们可以看到当下所作的决定在未来可能导致的结果。他们能够预见未来，并将未来与现在紧密相连。
如果员工无法将选择和结果相联系，那么他们常常无法进行学习。不愿意承担艰巨任务的员工，不愿意完成困难工作的员工，无法在团队中表现出色的员工，或者得过且过的员工，在他们没有机会得到升职或获得长期的成功时，往往会感到奇怪。实际上，这些员工就没有将选择和结果联系在一起，因此他们也就无法预见未来，更加无法将未来与现在紧密联系在一起。
选择…结果式的联系也暗示着对于风险性的了解。风险主要是指作用可能导致反作用。只有明确了解选择和结果之间的联系，我们才具备了应对风险的能力。有效的学习者在对各种可能性进行评估的同时也明确了解存在的风险性。
第三步：改进
学习者不断地调整、适应他们所做的选择和因此而来的结果。他们需要不断的纠正他们的行为，从而为下一步的选择提供参考。有效的学习者可谓反馈迷，他们总想知道别人如何看待他们的工作，以及他们的工作会给别人带来什么样的后果。他们会询问哪些工作是卓有成效的，而哪些却收效甚微，从而调整和改进他们的工作。有时他们还会通过360度全面性评估，就他们的总体工作征询正式的反馈意见。而其余的时间，他们会通过观察别人对他们工作的反应来寻求非正式的反馈意见。他们决不会一次又一次的重复同样的错误。他们也决不安于现状，而总是想方设法改进，力图使自己的工作尽善尽美。
领导者可以通过严格的选拔（参见第五章）和运用有效的面试技巧来发现天生的学习者，或者他们可以通过帮助员工掌握上述选择…结果…改进的循环模式来发展个人的学习能力。无论采用哪种形式，领导者都希望个人能够在他们的工作部门寻求新的想法，并且能够不断试验，不断尝试新的事物。
为个人创造能够推广有影响力的想法的机会
有时最有创造力的人未必具有他们应该具备或希望具备的影响力。有些有创意的人仅限于想出新的想法，但他们却无法推广他们的创意。他们个人的创造性无法带来持续的革新性。他们无法看到模式、联系或完整的解决方案，也无法跨越孤立的行为或应用的局限性而使他们的知识得到推广。
有效的学习者懂得借鉴历史，并能够通过行动和工作构建发挥积极作用的模式。非学习者会因为单独的失败而产生挫败感或丧失信心，而学习者却能看到模式，他们决不会仅仅因为某一件事而彻底失望。有效的学习者发现了各种活动之间的关系后，他们便会将知识由一种环境背景转移到另外一种环境和背景之下。如果这样的知识能够得到消化吸收而不是简单的拿来接受，如果思路能够在另一种新的情况下被借鉴和利用而不是简单的生搬硬套，那么这样一种转移无疑是最好的。学会发现想法在不同环境背景之下的联系能够让领导者不断积累知识，丰富经验。
通过解决方案的一体化，学习者可以避免出现刚解决了其中一部分问题却发现其它问题接踵而至的情况。有时，非学习者只能确定问题的症状，却看不到背后的原因。在篮球赛或足球赛中，要培养团队精神的教练通常会强调球员在投篮或射门之前先把球传给自己的队友。然而，能够真正建立团队精神的教练会让球员了解团队精神不仅仅是把球传给自己的队友，而是对整场比赛的考虑。当这样一种学习最终确立了它的权威地位，球员们不再是各自为营的个体，而成为一个有机的整体时，那么这支球队的成功指日可待。
领导者希望可以通过确保最有创意的员工能够畅所欲言来充分利用个人的创造性。当这些人能够想出点子并使他们的想法得到推广时，他们便将精力、行动和创造性转化为持续性的革新和成果。
创造团队学习的机会——第二目标群
企业越来越多地通过特别工作站、项目、小组、团队或类似的组织形式来开展工作。作为个人的集合体，我们应就团队产出和推广具有影响力的想法的能力进行打分。表现出众的团队通过想出新点子来开始它的学习之旅，而这些新点子既源自于团队的每一个成员，也来自于团队的运作方式。
构建能够产出有影响力的点子的团队
力求想出新点子的团队会选择多样性的团队成员。如果团队的每一个成员都能想出一个与众不同的点子，则整个团队都会因此受益——无疑它所在的组织也会同样受益。反之，如果所有的成员都从同一个视角来看问题，那么他们很可能陷入集体思考的僵局，也会因此忽略很多有用的可能性。因此鼓励新的团队成员参与辩论和对话就显得尤为重要。我们所熟知的一位最卓有成效的团队领导者会对新来的团队成员这么说：“您能加入这个团队是因为您和我不同。如果您和我的想法总是不谋而合的话，我们中就有一个人成为多余的人，而这个人不会是我。”
团队可以通过努力来鼓励想法的产生。成功的团队会在得出结论之前通过头脑风暴，广泛搜集各种可能性；会确立很难实现的目标，以此鼓励团队成员运用新的方法开展工作；会进行风险评估来检验行动和结果之间的可能性；会要求新的团队成员严格遵守规范，并听取新成员提出的新想法；会合理利用时间并确保工作的不断进步；会在团队表现的基础上进行奖励；还会对整体的工作进程进行管理，从而促进良好团队精神的培育。
当领导者能够有效的利用团队时，它们便能成为新点子和新思维方式的源泉。团队能够想出比任何一个个人都要多的可能性。
为团队能够推广具有影响力的想法创造机会
表现出众的团队不仅能够想出新的点子，它们还能够对工作过程进行一丝不苟的改进，从而使这些想法得到推广。对于团队工作程序的检验可以让团队审查并改进他们的工作情况。籍此，团队可以了解其自身的运作过程，并加以改进，从而增强了对过去经验的总结概括能力，同时也能在未来产生更多的想法。以下四步对于提高团队的工作效率至关重要：明确目标，做出决策，处理关系以及进行学习。表8。2概括了团队工作情况评估过程中的关键问题。
表8。2 团队审计
目标：
我们的目标是否明确？
我们的定位是否明确？
我们是否清楚需要取得哪些成果？
做出决策：
我们的决策是否及时？
我们是否让每个人都能参与其中？
我们贯彻决策的有效性如何？
我们决策的过程是否顺利？
我们针对决策的后续工作是否开展的很好？
关系：
我们相处得如何？
我们是否表现出彼此关心照顾？
我们处理矛盾的情况如何？
我们鼓励多元化的情况如何？
我们协调一致性如何？
学习：
在上一阶段，有哪些决策发挥了作用，而哪些却收效甚微？为什么？
目标
一个团队需要阶段性目标、愿景、使命、战略、长期目标、日程安排、目的、抱负或存在的理由。尽管团队的目标会随着业务情况的发展不断发生变化，但目标还是会在一定的时间范围内保持一致。
我们注意到制定目标的方式不尽相同。您可以简单明了地选择一个目标，然后在接下来很长的一段时间范围内贯彻执行该目标，直到目标完全达成为止。您同样也可以选择一个目标，然后让它根据实际情况的要求逐步的发展它。然而，在当前参与性很强的工作团队中，最行之有效的方法往往是将各种目标罗列出来，然后请团队的成员选择其中最适合他们的目标。目标陈述的范例如下：“我们团队的目标是对新的软件产品进行测试，力求在向顾客推介该产品之前发现它的缺陷。”或者“我们团队的目标是设计和发展指导实践型的领导模式，从而让参与者能够积极地采取全新的、理想的工作方式。”
做出决策
团队通过贯彻决策来开展工作。良好的团队会花费时间来进行信息共享、相互交流和建立关系，但团队必须做出决策。正如我们在第七章所探讨的那样，好的决策具有清晰性、责任明确性、及时性的特点，同时它还应包括流程和后续工作的制定。（见