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尽管我们需要构建全球性的品牌，但同时我们也不能忽略各地风俗习惯的差异性。这不仅需要我们能够奉行当地的风俗习惯，还必须能够理解它们的成因和驱动力。联合利华（Unilever）在花费了大量时间研究当地的洗涤习惯以后，其洗衣皂在印度大获成功。由于在印度依然有许多人习惯于在河埠头或洗衣板上洗衣服，因此，联合利华所生产的传统型的盒装洗衣粉变得毫无意义，在这种情况下也根本派不上用场。另外，即使能发挥作用，有能力购买这样一大盒肥皂粉的家庭也非常之少。在印度，由于经济情况的限制和文化背景的影响，大多数人并不打算很快地改变他们的洗涤习惯，当联合利华的执行官认识到这一现状时，企业便迎来了成功。在认识到当地的实际情况后，他们将原先的洗衣粉形式改造成小的块状肥皂，然后以每块几个美分的价格进行出售。当地的人们可以将肥皂抓在手中，然后擦在他们河埠头或洗衣板上的待洗衣物上。联合利华的执行官们注意到：尽管和发达国家购买盒装的洗衣粉的消费者相比，印度的消费者不得不经常购买这些块状的肥皂，但他们并没有将这视为很大的不便。
第四部分第40节：协作：1＋1》2的隐性价值（4）
创造共享学习和新知识的机会
第四项能力重点关注的是知识。要想取得全球性的成功，一方面需要在企业全球化的运作过程中对于学习加以充分的利用，另一方面还需要能够在合适的条件下创造新的知识（见第8章有关学习的论述）。
规模化经济需要将现有的生产、销售、竞争对手、供应商、分销商以及系统等的知识进行传播，并通过这些知识在企业全球范围运作中的运用来不断获得日益增长的收益。事实上，组织的规模越大，知识共享的费用就越高，同时获益的潜能也越大。因此，在走向全球化的过程中，企业如果要保持自身的竞争性地位，就必须在广泛的业务运作过程中不断发展共享知识的能力。
许多组织已经发现发展共享知识能力的关键在于：我们必须克服“非此地首创”（“not invented here”）综合症。本地的督导、经理或者执行官唯恐自身的权力会被削弱，因此他们拒绝采纳任何来自外界的优秀的工作方法，他们将任何一种知识、技术指导或解决方案都视为权力的源泉，因此只要是来自外界的类似的权力源泉都被看作是具有威胁性的东西。
成功的企业发现开展广泛学习的关键在于克服“非此地首创”的综合症，企业应该为使信息和见解在全球性组织中得到共享提供各种不同的手段，并且对于有效的吸收这些信息的单位予以表彰鼓励。
尽管在全球化的组织中实现共享学习绝非易事，但许多企业认为比起在全球基础上创造新的知识而言，共享学习还是相对容易一些。为了降低开支，企业会将研发中心越来越集中设立在几个目标性的地点。这种做法从经济的角度而言无疑是有利的，然而，许多企业也受到了自然的、负面的影响——创造的知识无法传播。通常情况下，当我们出于战略性考虑而将研发实验室等诸如此类的整个全球化组织的知识创造中心仅设在某一个或两个地方时，人们便会变得懒惰，他们会认为只有那里的工作人员才对创新负有主要责任。
然而，世界太大，世界上聪明能干的人也很多，但他们往往会认为关键性的发明创造都是由少数人在少数的地方发明创造出来的。因此，虽然组织需要培养吸收和运用外来想法的能力，以此避免“非此地首创”综合症的负面影响，但同时，企业也要在组织的每个单位中着力培养产生新想法的能力。他们需要了解如何帮助每个部门的员工都具有产生新想法的动力并愿意和渴望将新想法进行推广。
支持全球化愿景的同时促进本地员工的责任感
最后的这项能力将给我们带来的是一个完整的圆。要获得全球化的成功，我们必须既能够从整体框架的角度又能够从单位粒子的角度来审视组织，从而产生对全球性组织的归属感和对自身所处的工作单位的强烈责任感。
企业所希望整合的所有因素都必须体现在它全球性的整体之中。IBM公司为我们提供了一个十分有趣的例子。就在路易斯·郭士纳（Louis Gerstner）即将接手IBM以前，即将离职的CEO约翰·艾克斯（John Ackers）提议将IBM分割成13个不同的运作单位（主机、内存、PC以及其它以产品为基础的分支机构），并让它们如同独立的公司一般进行相互竞争。而郭士纳却采取了截然不同的战略和企业结构。他坚信IBM作为一个高度一体化的企业将更强大。新企业的战略重点关注的是为顾客提供一体化的解决方案，其中包括为全球性的顾客提供全球性的解决方案。他成立了全新的称之为“行业解决方案单位”的工作小组，它们必须具有全球化特征并且是高度一体化的，它们主要的服务对象是针对行业中的目标顾客。它隐含的意义在于：尽管银行所需的解决方案会不同于石油和天然气公司所需的解决方案，但是在日本的银行所需的解决方案却有可能与纽约的银行相似。此外，许多日本或纽约的银行需要一体化的硬件和软件配置来进行全球性的业务运作。如此的战略和由此决定的构架便要求IBM的员工在全球领域协调配合，通力合作，这是他们以前所未曾经历过的全新工作体验。在过去，企业的战略和构架以及员工因此所产生的愿景都是以国别为基础而各自不同的。
我们所面临的一大挑战便是帮助员工——尤其是那些中层领导人——拓展视野，从而让他们的眼界能够跨越单一国家的界限而从此怀有全球性的愿景。IBM所进行的管理人员培训项目尤其值得我们关注。IBM确保在接近1000名的参与者中，几乎有一半的人来自美国以外的国家。每次集会的参与者有25到30人，其中包括10至15个不同国籍的参与者。IBM还会在美国以外开展类似的培训，以此来帮助许多北美洲的人获得如果称不上全球化，至少也是国际化的愿景。此外，在历时10天的培训过程中，至少有3名资深的管理人员作为指导者和学员们一起参与培训。课堂时间主要进行案例和概念性材料的分析，以此来帮助参与培训的人了解并思考全球化的环境以及IBM在此背景之下所采取的战略。但是传统的课堂授课时间只是整个培训计划的一小部分。在培训期间，参加培训的人还会共同参与项目的合作。通过精心设计，这些项目要求参与者必须从更加全球化的角度去思考问题。最后，参与者被分成不同的团队，来参加在电脑上进行的互动式全球化业务模拟实战演习。每个团队分别从发现第一手的原始资料开始，然后分别针对多种产品和国际市场来分配广告的资金投入，他们必须针对这种种问题制定决策。通过6到7个团队之间所进行的激烈的互动式业务实战演习，参与者将很快（有时也十分痛苦地）学会许多诸如汇率的涨跌、定价原则、本土化生产和全球性产品整合、全球性品牌形象以及地区性顾客偏好等等有用的知识。以上所描述的培训并不能奇迹般地创造出全球化的领导者，但它的确让人们在漫长的全球化道路上迈出了重要的一步，它不仅让IBM具有了更加全球化的愿景，也大大增强了竞争环境的全球化愿景。
全球性协作使得企业的整体价值大于位于各国的分支机构的价值总和。如果企业的领导者能够有效的处理全球化和本地的实际情况之间的矛盾，他们不仅能够提高工作效率，还能够在全球范围取得良好的平衡。
协作应用方式3：服务共享
服务共享使得协作的原则转向了企业内部，其目的是明确如何通过组织内部各个单位之间的协作来获得效率和平衡。在这一过程中，我们最初所遇到的挑战十分简单：如何将知识源泉（称之为专业知识中心）与使用者（业务单位的领导者）联系在一起。大多数组织都具有多种职能方面的能力，它们可能涉及财务、技术、法律、人力资源、市场营销、安全、设计等多项领域。这些专业知识的资源可以为业务决策的制定带来附加价值。按照惯例，职能性的专业知识可能处于企业的核心然后由企业核心向组织的其它部门传达（集中制），或者在组织范围内广泛传播（分散制）。服务共享打破了原先集中制和分散制两元选择的局面，而是将讨论转向了附加价值。在这一模式之下，资源可以通过标准化（借助于技术或者呼叫中心）、专业知识中心、外包或者一体化的解决方案来得到传播。
服务共享既不是集中制，也并非分散制。它事实上是以资源的形式出现的，在业务单位解决当地的实际问题时，如果发现服务共享能够比其它方式提供性价比更趋优化的解决方案时，业务单位便可以对它们进行选择并加以利用（这是一种推动式的模式，而不是集中制所采取的强迫式的模式）。
服务共享并非一个全新的理念。根据这样的路线方针，专业的服务公司已经拥有了多年的实际运作经验。例如，法律、财务和咨询公司通常会为每个顾客安排一名专门负责的项目经理，该经理的职责就是与顾客共同工作，明确顾客的需要并满足顾客的需求。为了给顾客带来附加价值，负责该项目的经理会依靠所在的服务性企业的专业知识中心以及他领导下的根据工作要求而成立的专家小组来开展工作。例如，某咨询公司的负责某一项目的团队可能由该项目的顾客经理领导，同时也会有其他的专业人士加盟（信息技术、人力资源、或任何专业人士），他们会根据顾客的特殊要求为顾客带来附加价值。在完成了某一项任务或解决了某个特定的问题以后，这些专家们会返回他们的中心来等待下一个任务。
高 集中制
1。 服务中心 4。 一体化方案
一体化 服务共享
（效率）
2。 专业知识中心
3。 外包
低 分散制
低 高
分化
（效率）
图10。4 服务共享
专业的服务性公司的运作原理已经开始以服务共享的形式被应用于大型企业内部。在以往的操作中，企业或者将知识传达给下属的部门，或者通过派驻代表的形式将知识在各部门进行分散式传播，而服务共享则采取了完全不同于以往的运作模式，服务共享型组织通过服务中心、专业知识中心或外包以最卓有成效的形式将各个业务单位所需的专业知识进行传播。
服务共享的战略
服务共享所涉及的战略之一便是成立服务中心来对业务人员的工作情况实现共享。每个工作小组都会负责某一项具体工作，这些工作是日常性的、行政性的和标准性的工作。服务中心的职责是发现更好、更快和更节约成本的完成工作的方法，它可以通过公共的系统使工作实现标准化，也可以借助自动化或科技手段来完成工作任务。例如，人力资源部为了提高在补助金处理过程中的工作效率，它可以借助公共的行政管理体系如成立几个由补助金问题专家所组成的工作小组，由他们通过免费的800电话解答员工的问题，或者将补助金的管理细则在网上发布，从而使员工对这一问题一目了然，自行解决该问题。
专业知识中心的功能体现在通过使单位的领导者借助它所提供的专业知识来解决实际的业务问题。专业知识中心所进行的工作成为全球化运作的领导者，为了满足业务的需求，它可以产生财务、人力资源、技术、市场营销以及其他领域相关的知识，并根据实际需要对上述知识进行改进。协作的原则构成了专业知识中心的基础。该中心的专家会从企业的内部和外部共同吸取最佳的实践经验，从而确保企业能力的存在。他们使企业的运作实现标准化，并鼓励企业接受这些好的实践经验，以适应知识和想法共享的要求。他们会根据各单位的不同需要将适合的人才分配到各单位工作。他们在各个单位之间共享知识和工作体验。他们通过创编工作指南来告诉人们该采取的工作方法，并同时监督该工作方法的实施情况，从而确保工作指南的不断更新。他们通过对想法的获得、酝酿和投入来寻求不断的创新（见第3章论创新）。专业知识中心只有借助于特殊的协作方式。例如，苏黎世金融公司（Zurich Financial Services）便成立了名为工作实践公告板的专业知识中心。
第四部分第41节：协作：1＋1》2的隐性价值（5）
服务共享式协作所涉及的第三项战略是外包。通过外包，领导者可以在不持有专业知识的情况下对专业知识加以利用。在外包的过程中，协作使卖主转化为合作伙伴，通常他们提供的将是一体化的解决方案，而不是单一的外包。作为合作伙伴，外包的供应商与企业之间建立起彼此信任的关系，他会将外界的知识引入企业内部。伊格塞特（Exult）公司已经成为最大的提供人力资源外包服务的企业，它的合作伙伴包括英国石油公司（BP）、国际纸业（International Paper）、美洲银行（Bank America），和信诚人寿保险公司（Prudential）。在伊格塞特的业务模式中，与顾客的合作伙伴关系是建立在协作的原则基础之上的。伊格塞特公司将这一流程标准化，以确保服务的一致性，然后借鉴每一个重要的人力资源流程以寻求全球最佳的工作实践方式，并将这一知识融入到服务对象的运作模式中去。它在技术方面进行投资，从而达到节约成本的目的，并且使知识在顾客中得到共享，从而寻求不断的学习和进步。
服务共享所涉及的第四项战略为借助多个工作团队的力量来解决一个共同的业务难题，以此来提供一体化的解决方案。有一些企业专门成立了危机处理小组来应付可能出现而又无法预见的突发事件。该团队的成员包括来自各专业知识中心的人士（财务、战略、安全、市场营销、人力资源等等），他们聚在一起为出现的业务难题提供一体化的解决方案。例如，石油公司会努力防止原油的外泄，但他们也意识到此类的外泄时有发生。一旦有一处发生原油泄漏，针对该问题便需要一个一体化的解决方案。因此，所有的石油公司都会保留服务共享组织以确保解决方案的迅速出台。
协作原则使得服务共享得以发挥作用。服务共享实行的既非集中制，也不是分散制，它为我们提供的是一种管理工作的方法，它通过节约成本和提高工作效率为企业创造附加价值，它通过调整想法以及对想法和知识进行平衡调节为每一次交易创造附加价值，从而使得整个组织的力量再一次超过了各个部分力量的总和。
给领导者的建议
协作是十分具有价值的隐性资产。它能够使企业的整体价值超过其各组成部分的价值总和。任何一个大型的、结构复杂的组织都必须确保协作原则的贯彻和实施。这些原则包括能够设定标准、共享信息、传播专业知识、分配权力、改进业务流程以及推进创新和设计。我们可以通过运用这些原则来增强合并和并购企业的实力，并不断提高工作效率，从而使1＋1=1；也可以对它们进行平衡调节，从而使1＋1=3来提高工作的有效性。这些原则也同样适用于全球性组织，使我们在确保全球性经济的规模的同时也保证与当地的实际情况相适应。这些原则还适用于组织中的服务共享，我们可以借助服务中心、专业知识中心、外包业务提供商或一体化解决方案来实现服务共享。
在协作原则得到充分运用时，隐性价值便产生了。这样一个聚集而成的企业比起其中任何一个独立的部分都更有价值。这些企业的投资者看重的是企业的规模和范围，但同时他们也十分重视企业的适应和反应能力。协作型组织的顾客重视个人服务，但同时也十分重视总体的综合服务质量。协作型企业中的员工通过在企业�