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貌怀坊�20％至40％原先直接向他汇报工作的下属，因为他们无法体现全新的领导品牌。
管理主要关注的是决策应该如何制订。当领导者在处理较棘手的问题时，他们可以借助参考领导品牌。他们可以将决策的制订过程与更为广义的领导品牌构架紧密联系在一起，进而展示对于工作的管理方式。领导者也可以在某一阶段召开的员工会议中将领导品牌作为讨论内容的一部分进行探讨。
通常领导者和其下属之间的个人接触具有的影响力最为深远。有时下属所希望获得的更多的也许是非正式的指示而不是正式的命令。有时从一位高层的领导人口中说出的纯属私人性的交谈，如“我本人对这件事的态度是很认真的”，往往比他在公众面前所发表的演讲具有更大的影响力。我们发现领导者经常运用所谓的“关系制衡”原则，他们会利用自身与其它领导者的个人交情而令其他的领导者来支持他们的新计划。我们可以来看一个案例，某一位领导者与另外一位高层领导者有着良好的关系，因此他要求这位高层领导人旗帜鲜明地公开支持领导品牌的概念。当然，如果该领导品牌与产生工作绩效的企业战略背道而驰的话，这无疑会带来负面的消极影响。然而，领导者不仅需要建立还必须用心经营这种“关系制衡”。
物质设备可以告诉我们应该如何完成工作。工作环境的安排和布局也将向人们传递许多信息：开放程度如何、员工们在工作时彼此之间相互协作状况怎样、顾客参观这些机器设备会得到怎样的感受？。因此领导者有必要定期对他们的工作环境进行一番观察，借此来发现它所传递出的领导风格，领导者会发觉这一做法不无裨益。
最后，员工们将观察到领导者如何花费自己的时间。领导者所耗费的最重要的资产便是他们的时间。领导者与谁会面？他们关注的是哪些信息？领导者注意将时间花在哪些方面（在他自己的办公室还是在其他人的办公室，在员工身上还是顾客身上，在高层领导者身上还是在企业内部的员工身上，在开会上还是在旅途上）？领导者通常会亲自参与哪一类的决策？我们鼓励领导者请他们的行政助理做一份工作日志，详细地记录下他们的时间是如何消耗的。在大多数情况下，其结果常常让领导者大吃一惊，而员工们却对此觉得很自然。领导者如果能有意识的将时间花在领导品牌所需的领导特质和工作结果的产生上，他们工作起来就会更加得心应手，也会赢得更多的信赖并产生更大的影响力。
通过对于培训、发展和支持体系的投入，领导者成功地在组织内部建立起发展和学习的结构。图11。1提供了一个评估标准，我们可以据此评估对于领导艺术所进行的投入在最终领导品牌的建立中所起的作用。
给领导者的建议
领导力是最明显的隐性价值之一。投资者、顾客和员工能够识别和观察领导者并以此来判断他们是否会为企业带来附加价值。领导者如果希望拥有深度的领导艺术，他们必须从自我做起。他们必须努力成为自己所希望别人能够做到的那样的领导者。他们还必须为那些崭露头角的领导者提供机会，让他们创造领导的隐性价值。一旦企业中存在这种领导力隐性资产，领导品牌便在组织的各个层级普遍存在。为了构建领导品牌，领导者必须设定明确的企业战略，然后将该战略转化为共同的思想、领导的特质、领导的结果和有关该品牌的陈述。参照该品牌陈述，领导者便能够对未来的领导者进行评估和投入。
创造隐性价值的领导者必须：
l 个人有效地承担起领导责任，愿意成为他人效仿的榜样；
l 制订领导品牌，明确他所期望的成功领导者应该具备的领导特质和能够创造的工作成果；
l 根据领导品牌，确定正式的和非正式的评估领导者的方法；
l 通过培训、发展和支持体系努力对于崭露头角的领导者的培养进行投资；
l 确保领导品牌在组织内所有层级内的渗透；
l 对于体现领导品牌的领导者予以鼓励并使他们为投资者、顾客和员工们所知。
第四部分第47节：从无形到有形：赢得这场游戏（1）
隐性价值非常重要——没有人会怀疑这一点或在这一点上有所争论，企业市场价值的不同已经为此提供了一个明证。但更为重要、更为困难的是找出哪些无形的东西最为重要，并想方设法在这些方面进行改进和提高。
我们注意力的焦点在于为领导者提供一个确定这些无形事物的框架，并概括出一系列能够提高它们价值的方法。通过这一框架，无形变有形——领导者可以理解这些隐性价值并能利用我们所建议的工具来建立或者提高这些隐性价值。有一点非常明确，对这些无形的东西进行评估非常重要，如果我们评估的对象不正确，这些隐性资产就不会得到增值。但传统的财务和会计对隐性价值的研究并没有把那些最为重要项目包括进来，这使得我们完成这一任务的难度大大提高。
领导者不仅要确定并创建这些隐性价值，还要对它们进行追踪，本书就力图在这一方面为他们提供帮助。对于员工来说，对这些无形事物的领导和管理将带来更大的工作投入程度、生产效率、能力、工作稳定性和个人财富；对于消费者来说，这意味着能够获得可以满足现在以及将来需求的产品和服务；对于投资者来说，这将为他们确保一个持续的市场价值。员工价值往往会带来顾客价值，而顾客价值又会导致股东价值。
有些人认为，隐性价值在新经济、高科技行业和开创期的公司当中更为重要。从某种程度上来说，这种看法是正确的。在对新项目——一个没有企业历史纪录的项目——进行投资之前，风险投资家需要评估的是创业领导者们所展现的隐性价值：其它有持续和可预期业绩的类似企业的数据记录、未来的商业计划或战略、专业技术知识以及建立企业竞争力以获得商业结果的能力。互联网泡沫及其破灭向我们表明隐性价值既可以为正，也可以为负。如果不具有明确的、持续的隐性价值，以动人的故事和理想为基础建立起来的企业将会在经济衰退来临之时分崩离析。我们所建议的方法将有助于您避免这种悲剧的发生。
我们要说明的是隐性价值在传统企业和跨行业经营的公司中也具有同等的重要性。大型复杂企业的领导者往往也致力于完成我们在本书中所涉及的一些操作，藉此，他们帮助企业达成目标、实现成长计划的各项要求、培育核心竞争力并获得关键能力（能力、信息、共享的价值观、速度、责任感、合作和领导力）。当领导者们明确并实现这些能力的时候，他们就创造了隐性价值。与此相类似，政府机构的领导者们与那些为本机构提供资源的被管理者们建立起信任关系，也将使本机构获得良好的政治声誉。在这里，我们所讨论的隐性价值成为了政治声誉的支柱。那些掌握了我们所提供的概念并能有效运用本书所推荐的工具的领导者们将发现，他们所领导的机构不仅能达成目标，还会超过期望值并在政治领域中获得信誉。医院、学校、慈善机构、教会组织和其它一些非营利性组织也有赖于对这些隐性价值的领导和管理。当某个组织看上去出类拔萃时，一定有无形的因素在起作用。如果领导者们建立起了这些隐性价值，他们就会在员工、顾客和投资者那里树立信心。
聚焦于对隐性价值的领导和管理将把不同的、往往是相互独立的两个职能整合到一起：聚焦于企业经验数据和硬指标的财务会计，以及重点关注企业人与人之间关系和软要素的组织行为学。当物理学和哲学结合起来之后，科学的一门新学科诞生了；当心理学和统计学配伍之后，我们对人类心灵的理解也获得了飞速的发展；把财务会计和组织的发展、人力资源结合起来，我们将获得对企业以及领导者如何为企业增加价值的一个更为有力、准确和积极的理解。
领导和管理隐性价值的建议
提升隐性价值的一个总体建议就是：公司层面市场价值的衡量是通过公司股票的交易体现出来的，而隐性价值的发展和获得则必须依靠公司里的每一个员工和团队。这意味着高级管理层必须明确公司将去往何处、公司的立足之本是什么，而公司其它层级的领导者则必须为了实现这一对员工、顾客和股东的承诺而完成自己相应的部分。创造价值是每一个人的工作，如果成功其也必将惠泽每一个人。
为了完成这一工作，我们将为企业的所有利益相关者，包括总经理、财务人员、人力资源部门、信息技术机构和投资者提供一些额外的建议。
给总经理的建议
总经理将代表企业出现在外部利益相关者面前，比如投资者和消费者。因为高级管理人员代表了公司，他们必须确定方向、陈述公司价值并描绘公司如何在未来取胜。他们需要创建声望以建立信任。高级领导层必须要在他们的组织中建立起一种比任何领导者个体更为长久的文化。高级领导者们应该把注意力的焦点放在提升各种隐性价值的行动上，因为这些会影响整个组织。他们影响力的范围非常广，他们所创建的隐性价值必须渗透到企业的每一个角落。与投资者互动的高级领导者们还需要想办法与投资者共同认可那些资产负债表所不能反映的隐性价值。许多时候，投资者关注的焦点是财务数据，因为这些信息可以获得并相对容易解释。与投资者合作的高级领导者们所需要的是找出一种方法，让自己同投资者对话的框架围绕着我们所述及的隐性价值而展开。
但是，整个组织的领导者也必须对隐性价值非常敏感。如果领导者们明确了能创造出哪些隐性价值，他们也就创建了能带来价值的组织机构。在企业层面，员工们会因为领导者所提供的隐性价值而对公司的目标更加投入。在国家的管理过程中，一个带来隐性价值的领导者能够保证国家的行为发挥其应有的作用。领导是一种统一的行动，而不是一种个人行为。当某个领导品牌聚焦于把隐性价值贯穿于整个组织的领导行为之中时，带来隐性价值的就不再是某一位领导者，而是组织的所有成员。共享领导权将会产生能给组织带来巨大价值的隐性价值。
领导者有责任领导并建立这种领导行为。正如我们在第十一章里所讨论的那样，作为领导者，您必须提出您的要求并成为他人的楷模。要想培育他人的领导力，您必须在您的企业中明确并传递这种领导品牌。
给财务人员的建议
隐性价值始终存在，但直到我们能够明确这些隐性价值并对之进行较为准确的度量之时，它们才能获得充分的支撑。本书并没有讨论如何进行度量——其它的一些著作已经就此做了非常出色的工作，给出了许多度量隐性价值的原则。但是，如果您所进行的严格度量选择了错误的对象，那么，无论您在度量上做得如何出色，该项工作也是没有意义的。我们想确认的是本书所给出的隐性价值的所有构成要素都得到了评估。对提升价值和建立信任最为重要的领域是组织的能力，如果能把这些能力具体化，我们就能建立合理的评估体系以帮助领导者切实地对隐性价值承担起责任。
因为能够激活隐性价值的许多评估体系都与人员和组织问题相关，在审计及解释财务结果时，财务专家们应该增加对这些问题的了解。比如说，对企业共享的价值观的分析就可能向我们揭示出并没有反应在当期财务结果之中的一些问题，这些问题会像定时炸弹那样在近期的某个时刻爆发，对企业的结果带来破坏性的影响（如同安然事件那样）。最普遍的情况是：财务专业人员查看的是那些公开的、可以获得的财务数据，而不能找出这些数据背后所隐藏的东西——我们所提出的对隐性价值的领导和管理。通过财务专家和人力资源专家更多的合作，这些隐性价值就能够被确认、度量并获得发展，这将为企业带来持续的价值。
简而言之，我们主张财务专业人员能够意识到这些无形的议题，并对之的确定、提高和度量提供帮助，而不是避开企业中的“软”要素或宣称这些已经超出了传统财务的范围。
给人力资源部门的建议
近几十年来，人力资源职业正处在一条带来冲击性结果的道路之上。在本世纪三十年代初，人力资源这一职业初现端倪，其关注的焦点是劳动政策和过程以帮助领导者与工会组织进行谈判、签订合同。随着时间的推移，这一职业的从业者开始涉及管理和战略问题，并最终把注意力的焦点落到了这一类问题之上。在成为企业战略性的或业务性的伙伴以及作为商业游戏的参与者的要求之下，近来人力资源专家们的工作越来越多的转向了企业能力的培训师、建筑师、设计师以及执行者。
我们所论及的那些无形的事物将成为人力资源从业者的一本工作手册，藉此，他们可以进入到人力资源职能发展的下一阶段——不仅能规范员工的行为，还可以改变股东的价值。这些隐性价值将成为人力资源部门的工作成果。人力资源从业者们应该能够通过和企业领导者的合作来帮助公司明确并传递隐性价值。对人力资源工作成功与否的传统衡量标准（比如百分之多少的经理们一年接受过40个小时的培训）也将被对这些行动（比如，带来了我们所提到的某种隐性价值——学习、能力、速度、共享的价值观等）的结果的评价所取代。当人力资源部门所列出的能力对需要使用它们的总经理来说变得明确而真实的时候，这两者之间对话的焦点也就会自然地转到隐性价值之上。
给信息技术部门的建议
与人力资源部门相类似，信息技术部门的角色也渐渐地被定位在为企业带来价值之上。这种演变使信息技术部门所关注的焦点从过去的提高个人绩效，转到了提高过程的绩效以及最近的对分散型企业的信息整合上来。在过去的十年之中，首席信息官（CIO）们学会了研究并理解文化，这样他们就能服务于、接下来教育并最终引导整个组织，而不是简单地力图对组织的状况做出反应。对隐性价值的领导和管理成为企业成功的决定性要素这一趋势的出现又对信息部门提出了新的挑战：如何建立一个信息管理、传播和分析系统以实现这些隐性价值，或者，至少为它们提供支持。
信息技术人员的视野必须要超越信息系统的技术特点和功能，他们需要探究的是如何“适应所期望的隐性价值”。为技术选择问题提供一张新的列表是必不可少的，该列表应该包括这样的内容：这项技术能够在多大程度上打破边界、实现责任感、帮助个人和企业进行学习？比如说，基姆·道宁和本·斯班瑟就与Technology Evaluation一起，引导以俄亥俄州辛辛那提市米拉克恩公司总监丘克·特纳为首的团队，为企业选择了一个合适的企业资源计划（ERP）系统。
这一选择过程并不以诸如购买和使用的总成本、电子信息交换速度、灵活的信用风险管理之类的财务和技术标准作为唯一的选择依据。文化和企业独特的烙印也被纳入了考虑范围，包括授权、变革速度、合作和学习之类的一些其它选择标准也被添加了进来。他们根据经验对这些标准进行了估价，最后所决定选择的ERP产品几乎完美地展现了米拉克恩公司所需要的能力以及这些能力如何被使用。对所有决策团队的成员来说，有一点毫无疑问：综合考虑技术、成本和无形能力因素所得出的解决方案成功实施并产生投资回报的可能性最大。
第四部分第48节：从无形到有形：赢得这场游戏（2）
很快，信息技术部门的考评标准将转变为它们在多大程度上帮助（或阻碍）领导者认识隐性价值对公司意义的能力。相对而言，对类似于运作效率、顾客满意度和分销系统等隐性价值系统的第三个层面进行评估是一件较为容易的事。新的度量体系必须要包括诸如责任感、共享价值观和学习等能力在类的第四层面。信息技术部门的领导者们必须要根据这种新要求重新检查他们的设计、构架（人、方法和技术）和业务系统，并准备好改写或更换那些不能驱动所期望的隐性价值的要素。
给投资者的建议
最近，当我们把上文对隐性价值的讨论呈现在一个高级执行官小组面前之时，他们当中的一位说到，如果我们真的知道能为股东创造�