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为71个。不幸的是，这一减少并没有给企业带来多少好处。尽管该企业的管理人员一致认为，自己和整个企业的工作都取得了明显的改善和提高。但该企业的绝大部分员工却根本无法适应这种过于巨大的变化，对于这绝大多数员工来说，一切都依然照旧；另外一个例子是，在历时数月的企业未来定位工作完成之后，另一家企业废止了原来由4大战略、5大使命、8大价值、6大优先、8大趋势、7大目标组成的发展愿景描述，而是一种简单得多的方式，将所有这一切浓缩到了一张纸上。该企业管理层为自己企业的这一战略规划流程极为振奋，并迫不及待地通过录像、小册子，和大大小小的员工会议，大肆宣传其所谓的“崭新的未来发展方向”。6个月以后，尽管大多数员工都看了这些录像，也阅读了这些小册子，但他们的行为及其行为方式却丝毫未见变化。企业面临了与前一个企业相同的问题和挑战。相应地，该企业的领导层也在创建并实现企业发展战略方面，丧失了投资者和员工的信任。
在制订发展战略过程中，一定要避免出现概念混乱，即一定不能把所有自己认为好的东西一古脑尔地放到发展战略中去，一面出现相互冲突、相互碰撞。一个有效的企业发展战略，一般只会列出最重要的几个关键问题，绝对不会把值得做的所有事情全部写入其中。也就是说，并非所有能够写进发展战略的内容，都应该写到发展战略中去。指望通过发展战略这一途径来积极建立隐性价值的企业领导人一定要认识到，绝大多数信息都是不会频繁出现的，因此，这类信息的影响力和重要性，绝对要比那些出现频率很高的复合信息差得多。从另一方面来说，由于企业越来越大、越来越复杂，因此，来自领导层的信息必须经过一个简化过程，以便能有效地向企业内部的每一个层面和每一个小组进行传递。举例来说，戈登·贝森曾经在大陆航空公司中，通过不断强调发展，成功地将大陆航空公司的战略重心，重新聚焦到了这样4个主题之上：（1）盈利；（2）获得并保持健康的现金流量；（3）保持航班准点：（4）建立良好的企业文化。戈登·贝森强调，所有的管理措施都必须在其中的一个主题上得到落实。与此相似的是，伊丽莎白·多莉在担任红十字会首席执行官期间就不断强调，必须把红十字会主要使命的描述，控制在5个之内。
充分传达发展愿景：有效创建并传递信息
对于一家越来越大、工作越来越复杂的企业来说，使信息变得简单扼要的工作并非易事。由图3。4可知，这应该是一个中间大、两头小的一个钻石形过程。在钻石的顶部，问题非常简单：如何才能致胜？在企业领导人开始回答这一问题的时候，他们一定会进行一系列的分析，并得出一系列的结论，包括愿景、使命、价值、战略意图、优先事项、目标，及钻石中部的所有其他问题。钻石中部上半部分的内容，很容易导致出现概念上的混乱，而钻石中部下半部分的内容，则把注意力聚焦在最关键的几个主题和信息之上。在不断的重复和再现之后，这一经过聚焦的发展战略就会变得令人难忘，就会在企业内外，形成理解和承诺。正如有人曾经指出过的那样（我们的经验同样也证明了这一点），对于任何一家希望有所改变的企业来说，要想让所有人都能够真正地理解这种改变，每一条信息至少需要重复或再现10次以上。换句话说，对简单的信息不断地加以重复和再现，能够让所有人接受这一信息，并据此来展开他们的行动。而为了达到钻石底部提出的目标，领导人可以把所有这些想法和意见进行捆绑或串联，按其重要性和急迫性对其进行排列，剔除那些不适合当前情况的想法，并授权开展工作，以免与整个工作流程发生冲突。
如何致胜
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愿景，使命，价值，战略意图，优先事项，目标，
关键成功因素，经营目标，战略优先事项
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简明扼要的信息
图3。4 为复杂事务提供简明扼要的信息
捆绑或串联
我们可以用餐厅菜单来对这一问题稍加说明。餐厅经理将数百个品种的饮料、开胃小食、沙拉、主菜、甜点捆绑放在一份菜单中，食客可以根据自己的需要来进行组合。而在一家大型制造企业中，人们通过“六西格玛”，把流程管理、质量培训、流程图、库存流量等一系列工作，捆绑进了一个数据包。
次序
在上档次的餐厅吃饭，一次只会上一道菜——沙拉、主菜，和甜点。而在一家企业中，安排好次序的关键，在于能够象餐厅里上菜一样，确保各种想法不会发生冲突。如果次序不够明确的话，就很可能让人的认识，出现混乱。
优先事项
在您喜欢的餐厅中，您可能不会一直按照那种沙拉、主菜、甜点程式化的方式点菜，而是会按照自己的喜好就餐。您可能会只点一盘色拉，或者只点一杯饮料或一道甜点。因此，对于企业领导人来说，确定优先事项是一个持续不断的过程，这一过程将作出决定，哪些事项最重要？影响最大？哪些事项需要尽快实施？然后，把注意力集中在这些有限事项上面，并把其他事项暂时搁置起来。
一个好的侍者会采用各种各样的方式，试图让您不是只吃一盘色拉。有很多时侯，您会不得不拒绝侍者的这种尝试。对于企业领导人来说，一旦根据影响的大小和实施的迫切性确定了优先事项以后，就应该将那些不符合标准的现有和潜在的新事项叫停。叫停这些事项的理由是非常充分的，因为它们要么影响很大、家喻户晓，要么深受某位高级经理人员的青睐。
第一部分第12节：增长：为自己确定机会（5）
委托授权
诺姆的妻子特里西娅在她的朋友中间非常有名。她喜欢点许多许多菜，然后坚持让其他人帮她一起把菜消灭光。因为特里西娅深信不疑，其他人都非常喜欢帮她吃掉这些非同一般的食物（当然，数量之大也是匪夷所思的）。事实上，人们确实也都是这样做的。所以，进行委托授权的领导人一定要相信，其员工一定能够完成任务，即使他们所使用的方法与领导人设想的方法存在比较大的差异。
抱有这种想法的企业领导人会惊喜地发现，他们可以把自己的注意力集中在那些最为重要的事务——即确定与所有员工都息息相关的发展愿景——之上。一家企业曾设计出一个时间投资收益指数（ROTI），以观察领导人究竟是如何来分配其时间的。一般来说，领导人花在最能发挥其作用的目标领域中的时间越多，该企业的ROTI得分就会越高。其实，只要您仔细看一下自己的日程安排，您就可以很清楚知道，什么是您当前最需要解决的优先事项。一旦您确定了自己需要解决的关键问题，您就应该定期地对自己的日常安排进行核查，因为着有助于使您的时间安排与您的愿景保持同步。
激励他人：了解现在和想象未来 发展愿景需要有一系列容易理解的目标作为支持。这些目标可以激励员工向以前似乎遥不可及的高度攀登，可以让那些以前认为是不可能完成的变得可能。当企业面临远远超过企业现有资源支撑的发展机会时，激励就会发挥极大的作用。那些开辟了一个新市场的企业，往往会在企业当中树立一个激动人心的愿景，以便能聚焦员工的注意力，激励他们努力完成这一愿景。如麦脱尼克斯公司（Medtronics）就提出了一个“让商店陪伴您一生”的发展愿景，该公司通过各种各样的方式——和公司首席执行官和首席运营官一起举行会议；拜访顾客，和他们交流、分享使用麦脱尼克斯公司产品的经验，加深员工感受；在阿斯本学院举办伦理道德讨论会——让员工对这一愿景有一个深刻的认识。
当西南航空公司首开其航空业务的时候，航空业完全还是那些奉行枢纽…支线战略的全国性航空公司的天下。它们所奉行的枢纽…支线战略，使那些全国性的大型航空公司能够把大量的乘客集中到同一个地方，然后再把这些乘客分散运送到最近的目的地。达拉斯、芝加哥、钮约是美洲航空公司的枢纽，丹佛、芝加哥则是联合航空公司的枢纽；三角洲航空公司的枢纽是亚特兰大、辛辛那提和盐湖城，西北航空公司的枢纽则是明尼阿波利斯和底特律。这些大航空公司掌握了这些枢纽空港，从而控制了进出这些枢纽空港的大部分客源。因此，这些公司很自然地希望能够以此来提高乘客的忠诚度、减少竞争，从而使公司获得令人满意的收益和成功（尤其是在花费较大的商务旅客身上）。但是，西南航空公司以得克萨斯的一家地区性承运人的身份，凭借着独创性的点…点旅行业务（而非市场上常见的枢纽…支线航行业务），一举闯进了这个领域。当时，西南航空公司把业务推广的重点，集中在非商务旅客身上，并推出了相对很低的票价。西南航空公司当时提出了一个令人影响极其深刻的愿景：“真诚、绝无虚假的航空公司为您提供卓越的服务（准点起降）、低廉的价格，和积极向上的旅客体验。”该公司把这个愿景印在公司的各种服务手册上，并大张旗鼓地张贴在公司各个服务柜台上。通过一系列大张旗鼓的宣传和深入细致的讲解，西南航空公司的全体员工对自己应该达到的服务和业绩标准，都有了一个非常清楚的了解。此外，公司还鼓励员工通过各种各样的方式，如使用更风趣的语言、穿比较休闲随意的服装等，为顾客提供更具创造性的服务，从而最大限度地提高企业的工作效率，包括尽可能缩短旅客上下飞机的时间、减少飞机周转时间、更快地将旅客送达目的地，并在企业内部形成一种乐观向上的企业文化。
在领导人展望其他人尚未意识到的未来的时候，一个激动人心的发展愿景——对众多条件限制下的未来所进行的描述——就会在他的头脑中慢慢形成。比如说，杰弗里·贝佐斯就在所有人之前，意识到了互联网在企业…顾客（B…C）销售渠道方面所拥有的巨大潜力。尽管杰弗里·贝佐斯创建的亚马逊电子商务网站是从一家网上书店起家的，但他的愿景确是要对整个零售行业进行重新定义。他准确无误地预见到了其他人根本没有意识到的未来发展机会，并把自己的想法和创意真实地传递给了他的员工。最重要的是，他让自己的这一愿景完完全全地深入到了员工的心中，并激励他们努力去实现这一愿景。有许多人一直在关注着亚马逊电子商务网站，并指责说，亚马逊电子商务网站所奉行的商业模式，永远也不会给投资者带来利润。但令人感到欣慰的是，亚马逊电子商务网站在销售渠道和顾客联系方面所具有的价值，却得到了进一步的表现：他们把自己的销售范围，扩大到了玩具、电子产品，和其他产品领域之中，并第一次实现了盈利。《时代》周刊对亚马逊电子商务网站所作的访问可以告诉您，亚马逊电子商务网站未来能够取得什么样的成功。一个真正激动人心的愿景，应首先确定能够做什么，而不是确定到底是什么；应给成功以新的定义，而不是简单接受旧的成功定义；应鼓励想象，而不是满足于分析现有的选择；应激励创新，而不是因循守旧。简而言之，当领导人开始询问下列问题的时候，一个激动人心的愿景就有可能出现：
l 什么是下一个？
l 有多少能够做的事情还没有做到？
l 本行业将来最独一无二的东西是什么？是产品？还是企业？
l 如果这些想法和创意能够实现的话，未来5…10年会发生什么样的变化？
l 如果我可以从零开始的话，我最想做什么？
l 行业中的其他人都在做些什么？我能做得与众不同吗？
这些问题有助于领导人了解“能够做什么”，而不能帮助他们回答“到底是什么”。领导人应该将自己所得到的激动人心的答案，注入企业的愿景和价值观中去，并将企业能够达到的成就，向员工进行详细的描述。
一家医院的首席执行官希望，自己的医院能够成为一家第一流的名人护理医院。该首席执行官感觉到，病人对行政事务（如入院登记是否快捷、食物是否卫生可口、病房是否整洁，等等）和医务人员（护士和医生）的特别关注，完全可以成为使自己医院区别于其他医院的两大突破口。于是，他鼓励医生护送病人回家，以便能够给医院带来更高的收益。为了更好地建立这样一个愿景，这位首席执行官请来了一位电影导演，以表现自己医院所出现的这种改变。很快，一部轻松幽默的录像短片拍了出来。影片用对比的方法，把医院对病人护理的老的和新的期望，淋漓尽致地表现了出来。在向员工和病人播放了这部影片之后，该首席执行官将医院的新的愿景，融进了员工的行为之中，并为病人护理工作确立了新的标准。
发展管理——实施协调 管理和完成工作的方式密切相关，因此，它需要随时进行调整，以确保发展得以实现。管理工作包含的内容有很多，其中之一是组织设计。总体上说，企业应该将发展工作层层分解到每一个部门之中，给予其充分的自主权，以提升其自身的发展能力。例如，惠普公司就一直不断地在把各种各样的工作向其所属各分支机构下放，以此来促进这些分支机构的成长。此外，作为一家大型网络风险投资公司，英特尔一直在斥资成立具有发展潜力的新部门。同样，3M公司也在创业孵化方面有了实质性的动作，其做法是，只要有哪个具有发展潜力的创意或想法通过了孵化期，公司就会与其创始人一起，把这个项目发展下去。
管理和协调发展战略的途径也有着十分密切的关系。一家企业成立了一个名为“发展机会委员会”的小组。成立该委员会的目的，是为了从企业内部，对企业的发展战略进行监督，并确保提高企业收益。首先，企业必须在发展三角形上，把自己需要重点突出的那一个领域确定下来（在这一案例中为创新）；然后，为创新工作进行投资并配置必要的资源（按照表3。1提供的创新步骤进行）。一般来说，企业“发展机会委员会”可以整个发展过程中，起到许多非常重要的作用：确定需要优先解决的事项；配置资源（资金、时间，和最佳人选）；在事情未能如设想的那样发展的情况下，对创新者提供保护；提供完善方法；确保将发展愿景灌输到企业的每一个角落。
管理还和企业文化——顾客和投资者能够感受到的企业员工的行为方式及其所奉行的价值观——密不可分。企业发展文化包括许多方面的内容，如是否勇于承担责任、眼界是否开阔、是否敢于接受挑战、是否真诚坦白、办事是否机智灵活，以及有没有坚定的决心，等等。企业领导人将这些文化灌输给每一个员工，对其行为产生影响，并在人力资源工作实践中（聘用谁、如何进行教育与培训，如何确定薪酬等），不断进行强化。从而使企业不断成长。
最后，管理需要有强有力的领导能力。企业发展所需要的领导能力，首先来自于强有力的领导人，用英特尔公司前董事长兼首席执行官安迪·葛鲁夫的话来说，就是那些“从来不需要备忘录的首席执行官”。他们勇往直前，从不畏缩后退；他们能够把非常复杂的发展战略，用最简略、最有感染力的语言、非常清楚地表达出来；他们能够让所有的员工积极地参与到这一过程中来，为实现这一愿景而不懈努力；他们能够睿智地看到发展机会、创造发展机会，并使之成为现实。
给领导者的建议
拥有一个高瞻远瞩而又切实可行的发展战略，可能是企业最重要的隐性价值之一。通过建立这样一个战略，企业领导人能够让投资者和员工感到振奋。当一位领导者能够通过一种简单扼要的方法——如发展三角形——将自己所制订的发展战略，转化成为一个个特定的具体计划，并按照流程逐一加以实现的时候，他们就为企业建立了可观的隐性价值。
当企业员工，看到自己的日常工作正在使企业越来越接近于实现其发展愿景的时候，企业愿景就会美梦成真。希望将愿景转化成为一种承诺的企业领导人，一定要确保使愿景转化为员工的行为。下面，我们列出了几个问题，以帮助企业领导人将愿景转化成为现实：
1． 这一发展愿景会在下一周、下个月、明年中，对员工X产生什么样的影响（在管理层下面