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系统与参谋系统的冲突，以及正式组织与非正式组织间的冲突。形成这些冲突的原因，一般有如下几点：
（1）各团体之间目标上的差异。组织由于分工划分成不同功能的各个部门、单位，每个部门、单位在组织设计时就已确定其目标，各个子目标的组合就构成组织大目标。但在执行过程中，各部门和单位的工作行为常以本单位利益为中心，可能会忽视组织大目标与其它部门和单位的协调，使各部门和单位相互隔绝，致使冲突产生。
（2）各团体之间认识上的差异。例如甲单位的领导者认为实施A方案最好，乙单位的领导者则认为实施B方案最好，由于彼此认识上的差异，致使两单位意见一时难以协调，有可能引起各团体的冲突。
各团体之间的职责权限划分不清。例如，对于不断发展而出现的新任务应该由哪个部门或单位承担，存在着不同的看法；尤其是一些麻烦事出现之后，部门或单位互相推诿，都说不是自己职责范围内的事；另外，并非在多数组织都能制定完善的部门责任制或岗位责任制，有的即使制定也贯彻不力。诸如这些职责权限的不明确，都容易引起团体的冲突。
（4）各团体的利益需要没有获得满足。组织中的部门或单位为了完成各自的任务，总需要一定的资金、原料或人力。而组织领导者一般要从大局考虑，根据该部门或单位对整个组织的贡献大小来分配资源，这就难免造成某些部门没能获得利益满足，可能导致部门或单位之间的指责、争吵甚至攻击。
□ 哈佛经理处理部门之间矛盾的方法
组织系统部门之间的关系，在很大程度上是部门领导人之间的关系问题。领导人能否顾全大局，他们之间的人际关系是否融洽，对部门关系影响很大。因此，作为领导者来说，要处理好部门之间的关系，就要加强配合与协调，具体说来有以下三点：
1强调相互沟通
这既是做好部门工作的需要，也是处理好部门关系的需要。沟通是双向的，也是多方面的，主要应当从目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通，进而取得共识，这是协调各部门领导关系的重要基础。
2倡导相互支持
各部门领导之间在强调自己工作的地位和作用时，不能贬低而要同样肯定其它部门的地位和作用。工作的配合与支持不能仅是单向的企求，而应成为双向的给予，并用以取代“鸡犬之声相闻、老死不相往来”的自我封闭状态，以及“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的狭隘做法。
3促进合理竞争
由于各部门在组织系统中处于不同的地位和功能，部门之间不但具有共同的利益和目标，而且还具有各自不同的利益和目标，因此必然存在竞争。组织内各部门的地位差，功能差，既反映了相应的权力和义务，也反映了相应的责任和贡献。这是组织系统各部门在协作过程中存在竞争的客观基础。在组织内部，竞争是一种最活跃的因素和力量，具有使组织系统不断发生变化的功能。这种功能既可以使组织系统发生进步性变化，使组织的作用充分发挥出来，也可以使组织系统发生破坏性变化，造成组织系统的不稳定，产生结构性内耗与功能内耗。合理竞争要求部门之间形成一种正常的竞争关系，求同存异，互相支持，密切合作，千帆竞发，百舸争流，最大限度地发挥积极性和创造性，努力实现组织系统的整体目标。
第四章组织管理与系统运筹（下）
二、系统运筹的艺术
在决策的实施中，领导者面临的因素极为复杂，领导主体、领导客体和它们的外部环境都是一个巨大的系统，都是建立在现代高度社会化大生产、大科技这个基础上的系统。一个领导者要是不了解这些要素，不能全面分析和综合这些要素，并把它们组成一个有机的整体，不能抓住其中的关键因素，就谈不到有效地实施决策，实现有效的领导。现代新兴科学，如运筹学、系统论、信息论、控制论为领导者提供了可靠的科学方法，运筹学中的运筹网络和网络中的关键路线就是领导者运筹帷幄的科学工具。
运筹的对象
领导者正确的运筹，可以使人、财、物、时间、信息等资源得到最合理的运用，使其发挥出最大的
作用，避免资源的浪费。运筹的对象指领导者在运筹时应考虑的各个要素。早期的领导理论认为领导的对象是人、财、物三大要素；后来有人加上了信息和时间，成了五大要素；后来又有人加上了士气和方法，发展为七大要素，还有人把领导的对象分得更细密、更繁多，列出一个长长的单子。这种对领导运筹对象的要素不断增加的认识，反映了现代领导工作的内容更丰富、更复杂了，也反映了人们对领导工作的认识在逐步加深。
□运筹对象的要素之一——人
领导在运筹时，最难处理的就是人的要素。人是一个活的因素，是很不确定有时甚至是很难捉摸的；人除了一般的共性之外，具有更多的个性和特性，而这些又是多变的因素。人们付出了巨大劳动所研究的现代领导与管理科学上的问题，归根到底，其中最重要和最复杂的也就是这个问题。尽管现代领导和管理学的许多办法，如各种人际关系理论，X—Y理论，行为科学理论以及现代系统管理理论，都试图对人与人之间的关系等予以定量化和规范化，并取得一定的成效，但是离人们比较彻底的了解人类本身这一目标，迄今还有相当大的距离。战争胜负、商业竞争的成败、政府政策的效果，都非事先所能完全准确地预测的，运筹方法只能摸索出一般规律。
□运筹对象的要素之二、之三——财、物
财和物相对于人来说，具有相对的确定性，但如何使其发挥最大的作用也需要有正确的运筹。我们不妨从下面的一个具体事例中看看这两个要素的作用；1961年到1965年间，韩国经济萧条。当局在制定第二个五年计划（1967～1971）时，要求在资金短缺、外汇少的情况下协调各部门以提出最合适的经济增长率，计划的目的是：（1）明确社会经济目标；（2）计算可行的增长速度，使经济目标得以实现；（3）鉴别主要的约束及减轻这些约束的途径；（4）构成详细的投资计划及公共政策使经济沿着较好的方向前进。为了解决这个复杂的问题。韩国副总理和各部部长及一些技术人员根据当时韩国的财力、物力状况制定出了五个经济模型：（1）投入——产出协调模型；（2）中期大经济模型（讨论国民总产品收入、消费和贸易的平衡）；（3）短期稳定性模型（讨论预算分配、各种资金来源等，既要考虑财经部门与其它部门之间的联系，还要考虑通货膨胀）；（4）钢铁和石油部门的混合整数线性规划模型（在全国性计划发表后，曾用该模型来检验一下石油化工综合企业和一个大轧钢厂的投资建议是否合理。论证结果是该轧钢厂暂缓建立，而石油化工厂当时则没有必要建立）；（5）一个地区平衡的线性规划模型。这样，通过对财、物的合理运筹，使韩国的第二个五年计划成为韩国经济发展的转折点。在计划期间以及以后一些年代，韩国经济每年以10％左右的速度增长，出口收入每年增加40％。
□运筹对象的要素之四——时间
时间在领导运筹活动中具有十分重要的意义。时间的最大特性是它的不可逆性，这极大地增加了时间的价值性。古典管理理论的代表人物泰罗就认识到了时间的重要性，于是他倡导科学管理，主要探讨在工厂中提高劳动生产率的问题。泰罗等人在科学实验的基础上，制定出标准的操作方法，用这种方法对全体工人进行训练，并据以制定较高的定额。这就是所谓的工作定额原理。泰罗的管理方法提高了工人的工作效率，是时间的价值的重要体现。德鲁克说：“在每一项领导问题、每一项决策、每一项行动中都存在着一个复杂的问题，这就是时间。领导总要考虑现在和未来、短期和长期两个方面。如果目前的利益足以危及领导目标的长期健全，甚至其存在以将来的代价而获得的，那就不能说一个领导问题得到了解决。如果为着一个不确定的未来而使当年冒着灾难的危险，那种领导是不负责任的。经常发生这样的情况，领导活动中的大人物在他经营企业时取得了辉煌的经济成就，而他遗留在身后却是一个烂摊子。这是不负责任的领导行为和未能将现在和将来加以平衡的一种例子。那种目前的领导成效事实上是虚假的，并且是以将来的代价而获的。在任何地方，只要目前利益和未来利益未能同时兼顾，目前的利益要求和未来的利益要求未能加以协调或至少加以平衡，领导者的决策就会受到损失、威胁或破坏。”领导在运筹时应兼顾现在和未来。它必须使领导活动在目前取得成就，否则，领导就不能在未来有所成就。同时，它又必须使领导活动在未来能取得成就、发展和变革，否则它就破坏了运筹活动中的人、财、物等要素在领导活动中的作用。
□运筹对象要素之五——信息
信息是关于事物运动状态的表述。信息不是事物的本身，但它反映事物的特征与和特性。信息具有一系列特殊的属性，可归纳为：①普遍性，信息是普遍存在的；②无限性；③相对性，对于同一个观察对象，不同的观察者可能获得不同的信息；④转移性，信息可以在时间上或空间上从一点转移到另一点；⑤变换性，信息可以由不同的方法来表示；⑥有序性；⑦动态性，即一切活的信息都会随着时间而演化；⑧转化性，即信息可转化为其它东西；⑨共享性；10可开发性；11时效性。对于领导者来说，最有重要意义的，最应重视的是信息的共享性、无限性、开发性、时效性。
（1）共享性。人们追求信息的目的在于共享，在共享的基础上利用信息、在共享的基础上再创造。英国作家肖伯纳说过：“倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这些思想，那么我们每个人将各有两种思想。”众所周知，1947年制成的半导体晶体管和1959年问世的集成电路，其发源地都不在日本。微电子技术在美国和西欧脱颖而出的时候，在日本还是一片空白。日本的微电子技术，是在有效的信息活动的基础上，最初从美国引进的。1952年，日本索尼公司从美国引进了半导体晶体管专利，在有条件的（购买专利）信息共享的基础上，建立和发展了日本的微电子工业。1982年，世界微电子产品的产值中，美国为501亿美元，西欧为169亿美元，日本为295亿美元。信息意识极强的日本索尼公司领导人在捕捉、吸收、消化信息以求共享方面给其它领导人做出了典范。
（2）无限性。随着科学技术的飞速发展，经济社会的空前活跃，特别是新技术革命浪潮的巨大冲击，社会信息量的“爆炸”式增长，不管是从时间还是从空间的意义来讲，或是从发展与未来的意义上来看，信息都是无限的。这就要求领导者要有很高的时态敏感性，勤于学习，善于捕捉有用的信息。
（3）开发性。作为自然界存在和发生着的信息，作为人类科学劳动产物的信息，是以物质形式向人们提供的精神产品。它给人以新的知识，促进科学技术和经济的成长与发展。它点燃创造的火花，引导人们开拓更新的、更高层次的，更广阔的领域。这就要求领导者在社会活动和国际交往中善于获取和传递、开发信息，以增进自己的领导效能。
时效性。对于所有在特定条件下，持有特定需要的用户，对特定信息的需求，都有着强烈的时间
性。所以，从客观上就造成了对信息的时间性的要求。信息的功能、作用、效益都是随着时间而改变的，这种性能即信息的时效性。信息在获取、加工、传递、利用的整个过程中，时效性是很重要的。现在的竞争，是信息的竞争。信息的时效性对领导者有特殊的重要性。几个世纪以来，以精密机械钟表闻名于世的瑞士，在近十年内丢掉了“钟表王国”的桂冠。后起之秀的日本，在瑞士已经研制成功的第一、第二代电子表的基础上，从1975年开始沿着钟表石英电子化的道路，直接发展了第三、第四代电子表，从而使“精工”、“卡西欧”、“西铁城”走向世界。到1982年，日本石英电子手表的产量已占世界全部钟表产量的65％。随着电子工业的蓬勃发展，钟表成了电子技术与精密机械技术相结合，甚至是以电子技术为主的新的计时仪器，钟表工业正在从单一的精密机械工业向各学科渗透、交叉，发展为多种经营型的以微电子技术为基础的综合性工业。应该说，在了解、掌握钟表石英化的信息方面，日本是尾随瑞士的，但日本的成功在于在综合信息分析的基础上，适时进行了大力奔向电子化的运筹，充分发挥了信息的时效性，抢先攻占了新的高峰。
以上的五个要素，是领导者在作出决策过程中，在运筹过程中必需考虑的因素，忽略了任何一个要素，都将严重地影响领导在决策和运筹之后的活动，甚至会导致领导活动的失败。
□运筹活动中的系统原理
领导运筹活动中的每一个对象，都不是孤立的，它既在自己的系统之内，又与其它各系统发生各种形式的联系。因此，为了达到现代化领导的优化目标，就必须运用系统理论，对领导活动进行充分的系统分析，这就是领导运筹活动中的系统原理。每一个组织本身是一个系统，它由决策系统、指挥系统、监督系统、咨询系统等子系统组成，并且还要和外界的众多系统发生关系。系统具有整体性、目的性和层次性三个特征。整体性是系统的最重要的特点。古希腊的亚里士多德说：“整体大于部分之和。”整体性要求领导者必须有全局的观点，必须有一个系统的运筹规划，必须有一个考虑尽可能多的因素的模式。头痛医头、脚痛医脚的办法，挖东墙、补西墙的办法，都是现代领导的大忌。美国的阿波罗计划是系统的整体性应用成功的极好例证。阿波罗计划中没有日本造不出的东西，但作为整体的计划、设计和运筹方面，日本达不到美国的水平。一个系统通常只能有一个目的，如果有多个目的，必然在人、财、物、时间、信息和各方面相互干扰，而达不到优化。因此，领导者在运筹时应围绕一个中心目的。任何复杂的系统都有一定的层次结构。系统之间的运动能否有效，效率高低，很大程度上取决于能否分清层次。同一层次的各子系统之间的横的联系，应由各系统本身全权进行，只有它们不协调或发生矛盾时，才需要上一层次出现解决。也就是说：领导只做领导的事，各层做各层的事，这才是有效的领导。
□运筹活动中的整分合原理
在决策的实施过程中，其最重要的一项工作便是落实任务，把上级那里传下来的总的任务，变成几十人、几百人甚至成千上万人的协同行动。这是一个从整体到部分，再到整体的过程，这就是整分合原理。这一原理要求领导者在运筹时做到以下几点：
1对任务要有一个整体的了解
无论是承担政治、军事、科技、教育等方面的任务，对于一个领导者来说，首先在于对决策的目标要有一个整体的了解，只有在把握整体的基础上，才能真正地了解它每一个组成部分的地位和作用，处理的这些部分之间以及部分与整体之间的关系。任何决策实质上是一个特定的系统，在这个决策之中，任何一个要素既在自己的系统之内，又与其它系统发生各种形式的联系。为了达到领导活动的最优化的目的，要求领导者：①把自己的任务放在一个更大的范围内来考虑，要以有利于完成更大范围内的任务的各种要求以及与之协调的关系来考虑；②要把自己所承担的任务，作为由诸种要素或若干子系统组成的整体来考虑，对诸要素或子系统的要求都要从整体的配合与协调来考虑；③要从整体、配合、协同的需要，考虑要素与要素、子系统与子系统、子系统与系统之间的矛盾及其解决办法。
2对任务进行分解
这是一个在系统综合的前提下进行系统分析的过程，它要求把作为一个整体的任务层层分解，变成各个部门、各个层次以及个人在各个不同阶段的具体任务。它的大致作法和要求是：
（1）把总的任务分解成各个阶段的任务。但要注意：①要使各个阶段的目标与总目标一致；②要对各个阶段提出明确的质与量的要求；③要注意各个阶段任务的衔接。前一阶段结束，就意味着后一阶段开始，要事先做好每一阶段的人、财、物、时间、信息的准备，以便及时地转入下一阶段。
（2）把总的任务分解为各个部门的任务。（3）把总的任务分解为各个层次以至个人的任务。
3进行强有力的组织管理对任务�