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（4）不忘消除部属的不安。由于改革、改善会改变现状。或许有些部属对这种改变会感到不安，特别是高龄的人会有这种想法。如果一个人有不安感，就会影响对改善的协助。因此要具体地解释改革、改善会造成怎样的改变，以解除心中的不安（诊断9）。
（5）指导和援助目标的实现所必要的事物与方法。在决定目标与方法时，也应决定未来应该指导、援助的事项，并拟定执行计划（诊断10）。这也是解除部属的不安所必要做的工作。此外，对上司或相关人员，要转达改革、改善的目标与方法，并与他们讨论你希望取得他们哪方面的援助（诊断8）。
□推动职责改善诊断
1。推动职责改善诊断目的从日常活动中寻求改善的方法。
2。推动职责改善诊断说明管理者必须经常以新眼光来观察职责。在诊断表中曾为各位例举出应着眼的例子，但是自己还是应想一想是否还有其它该做的事，并把它列成表格以助于推动改善。
（1）将注意事项列成一览表，张贴于明显之处，一天一次，即使花2～3分钟也可以，好好地思考。若有想到什么该注意的事项就把它记下来，并运用于改善上。如此，自然就可提高改善的意识。无论谁都很繁忙，每天被该做的事搞得晕头转向，很难去从事改善。所以在你的时间里拨出2～3分钟，静下心来看看这份“重点事项表”。此外还应反复思考你所记录下来的事项，如此一来，刚开始所想到的意见将会逐渐的具体化。
（2）列举改善的资料，采纳其中某些资料，然后拟定改善计划。进行改善，必须要有资料。就该着眼的地方将这些资料收集并列举出来，指出该改善的地方。然后依重要程度的先后顺序，计划性地着手改善。
（3）要让部属察觉、研究改善工作，可把讨论话题放在重点事项上。与部属讨论时，应着重于一起研究改善的态度。例如将讨论话题置于重点事项上，让部属发觉“这样做好吗？”、“居然有这种事？”如此他会更关心改善方面的问题，而且也可以提高能动性。
（4）收集某一重点事项的信息、资料。若单单要求收集信息、资料，或叫部属收集信息资料，因范围太广，实在也很难着手。因此以某重点事项来指定“○○信息、资料”，那会比较容易收集。
以上是重点事项的活用例子，若能定期地重新评估重点的事项，必会使你具备更新的眼光。
□职责改善提案诊断
职责改善提案诊断目的让部属主动地发觉、思考。
2。职责改善提案诊断说明该怎么做才能使改善提案的工作得以长久持续？从许多成功的例子来看，员工是否能热烈地提出提案，管理者的影响很大。因此，管理者必须在推动的方法上大力筹划。
（1）与部属共同研究推动提案的方法。向部属强调提案的必要性。那些鼓励部属利用制度提出提案的人，正是位于部属之上的管理者，而管理者的任务则是具体地研究、帮助、指导提案的推动。这些工作都必须与部属共同研究，并尊重部属的自主性，提高他们引发改善提案的自发性。如果采纳了与部属共同研究出来的方法，并评价其成果、提案的实绩，会得到更好的效果。
（2）让部属了解改善的必要性，激发其能动性。如果未发觉需要改善的地方，就不可能有提案。以下是让中发觉缺失的方法，例如提出质问、提供资料、利用检查、指导改善的察觉法或着眼事项等。在刺激欲望的方法中，如提供有关改善的信息、举办发表会或研讨会听取其他公司热衷于提案者的意见，或实地考察，或让部属参加公司或外部的研修、讲习等。（3）研究如何利用改善的机会。当发生事故、过失、工作延误、不良以及抱怨等问题时正是让部属充任当事者，让他研究改善的最佳机会，管理者要善于利用这些机会。
（4）排除提案改善的障碍。部属在提案时若遇到阻碍，应设法予以排除。例如，部属觉得提案的程序很麻烦，就必须改进。如果因决定太慢而失去了提案的企图，管理者就应努力提出短时间内便能回答的解决方案。
□职责改善行为诊断
职责改善行为诊断目的
不可过于习惯部门的一切，要掌握实际情况，找出管理的坏习惯、毛病，并积极地治疗。
管理不仅要维持健康的体制，还必须强化体质。但实际上，在不知不觉中就会发生部门毛病，甚至犯了安于部门的毛病而不自觉。这些毛病可能是重病，也可能并发其他毛病，但由于它们的相互作用，或许就产生了意想不到的不良影响。部门毛病是由于人为因素而产生出来的病变，因此管理者不能安于职责，应发现症状并给予治疗。
（1）发现症状。所谓发现症状，就是平日观察是否有症状出现。例如针对有待加强的地方加以观察，或列举出可能成为职责毛病的症状，制成表格检查也是方法之一。自我诊断表已列过症状的例子，但若更具体地想一想是否还有哪些症状，就更容易发现了。以诊断1为例，不受欢迎的习惯，例如开始上班时间或休息时间终了之后过了多少分钟才开始工作、下班时间前多少分钟就开始收拾东西不工作、工作时间有私人电话等习惯。除了自己发现症状外，也可以请其他部门的监督或上司给予检查，并听取他的意见。
（2）发现症状，查明其影响。若发现了症状，应将它明确地指出，而且查明它将会造成怎样不良的影响。如果不查明所造成的影响，就会发生别人嫌你多嘴，而你也无法治疗这个毛病的情况。
（3）与部属共同指出症状。管理部门除了有这些症状之外，还应检讨是否还有其它的缺点，而且要大家共同指出那些已暴露的部门毛病，并治疗这些毛病。改善不良的习惯或许比改善现状的负担更大，因此更需要得到部属的协助。
□部门改革诊断一
1。诊断表
2诊断说明
（1）仔细观察部属是否关心改革，并有何反应。人都有不想改变现状，但又不满于现状希望有所变化的矛盾心理。若是处于改变现状的情况下，对改变的方法就会产生抵抗，导革无法成功。部属的反应可从日常举动中推测，例如公司的改革目标是否成为部属间聊天的话题，集会讨论时是否热心地质询、听讲，是否会讨论改革目标在自己的职责中的哪方面有关连等等。
（2）确认部属如何研究自己部门的改革。仔细观察部属是否把部门目标共有化当成是自己的目标，是否把自己看成当事者，并且执行到何种程度（诊断2）。另外，管理者还必须认部属期望一个怎样的职责，是否有希望成为这样的职责的具体意见（诊断3），是否对职责经常做的事积极地提出（诊断4、5）。不仅提出意见，如第6与第7项的诊断例，还要确认如何执行。确认部属对改革、改善所采取的反应，可以掌握部属的想法与心理，并可能作为研究讨论的依据。
改善提案件数的多少，并无法评定部属是否热心于改善，但可以观察出部属是否有继续提案的态度。这点也可以从下列举动得知。例如部属是否在职责座谈会中积极地讨论改善提案，是否会相互发表改善内容，是否会交换信息等。此外也可观察部属是否积极探索改善的资料。平日若不探索改善资料，就无法提出改善案（诊断8、9）。
一般而言，为了推动改善提案，通常都会采取任务分配等方法，但是为了促进改善，希望确认部属是否能积极接受这种分配，是否能积极地达成这项任务（诊断10）。
□部门改革诊断二
1。诊断表
2。诊断说明
（1）研究如何将部属不愿提及的部门症状成为众所讨论的话题。由于管理者默认部属的行为，才会导致有不良的坏习惯出现，因此很难期待部属在职责座谈会或集会把它当作问题提出并讨论。但是仍然可以让部属察觉到，并加以深思这种不良的习惯。如果不能采取诊断1的方式，就必须致力在集会中把它当成讨论的话题。
（2）注意避免陷入形式化。随着时间的迁移，工作很可能一不注意就会流于形式化，甚至完全变是毫无独创性。这可说是职责毛病的头号症状，所以管理者必须询问部属，距离前一次的改善有多久的时间？何时决定工作的执行准则？工作是否有变化？工作之中有否有所发现？是否有任何问题等，并告知部属相关的信息、资料，反问部属若有这么一回事，该怎么处理等。诊断4是指避免以上各项行为流于形式化，所以只要利用上列的方式向部属提出质问，就能确认部属是否留意这些问题。
（3）明确区分什么事是应该做的事，并确认是否确实执行。执行一项应当做的事实在很难。特别是工作一习惯了，就会省略一些应有的动作，也容易轻视这件应该做的工作。这都是造成过失、事故或质量较差等的原因，所以须先弄清楚该做的事（诊断7）是哪些。
（4）不容许发生推诿责任。如果发生这种倾向，可以说是患了原因推诿症的职责病。诊断9则是确认这些举动的例子。在追查工作不顺利的原因时，应该有这种态度。特别是发生过失或事故时，要观察部属采取怎样的行动。
三、灵活管理分析
行为准则
向部属指明部门的方向、目标，以及期待的态度与行为
如果部属不了解部门的方向与目标，或别人所期待的事物，就无法主动地采取行动。为了期望部属积极的行动与协助，就必须让部属明白，并谋求管理的方向、目标的共有化。
2。让部属主动地发挥能力，以提拔人才
每位部属都是人才，但要成为一位真正的人才，就必须让他发挥出自己的能力。反过来说，无法发挥能力的话就算不上是人才。管理者在感叹人才不足之前，应该先重新评估人才化的程度。
3。除了提高部门的活力，有效率地进成目标的同时，还应关心部属，让部属有充实感，让部属得以成长。
管理者在目标的实现与对部属的关心这两件事上应取得均衡，而活性化就是实现这种观点的手段。也就是目标的达成应与部属的充实感、成长连在一起研究。
4。尊重部属的自主性，让部属主动地思考、行动
管理者希望部属在工作上能具备他本身就是主角的意义，而能自己思考、采取行动，但有时也感吧部属等待指示的倾向太强了。其原因很多，但身为管理者应该反省，是否尊重属的自主性，让部属主动思考、行动。若能具体地做到这些，就能提高部属的主角意识。
5。了解部属，让部属处于容易发挥能力的状态中
由于主动地采取行动、发挥能力，部属才能获得充实感并得以成长。而灵活运用部属其前提就是彻底了解部属，由于不是每个人都一样，因此要个别地考察。即使自认为非常了解部属，但也必须再检讨是否有遗漏之处？是否发掘部属的潜在能力？此外，公司在用人时多半都有许多限制，而管理者是否在容易发挥能力的工作流程、小组的编制、程序的安排等方面下功夫，是获得成果不可缺少的要件。
6。利用日常的接触鞭策部属
管理者平日都会与部属们接触。所以管理者应利用这种机会，提出问题让部属思考，并给予鞭策、鼓励，以及必要的援助与指导。
让部属有个目标，并援助、指导他们实现目标
人类是本着目标而行动的动物。有了目标就会有生气，会注意能力的发挥。这么一来就能激发个人的自主性与主动性。因此，管理者应致力于使部属保持着一个目标。
8。了解部属的要求及期待，并谋求共同实现的可能。
管理者如对部属的要求及期待太迟钝的话，将会引起部属的不满，而部属也会因此丧失工作的意愿。为了防止这种情形的发生，应积极地收集并了解部属的要求及期待，而且务求有所反应。引外，也要部属检讨如何实现要求及期待，让部属也共同的研究、思考。
9。提高小组的向心力，以发挥小组的力量
要促进管理的活性化，除了使每位部属活性化外，同时还要顾及小组（集团）的活性化小组的活性化可以让小组充分发挥力量，因此必须培养近来日渐消失的向心力，并且积极地提出意见，以及重估整理方式。
10。管理者应注重本身的活性化
管理者本身若没有活力，部属也难显出活力。而且只会注意到部属许许多多的问题点却很容易把自己的问题给搁置了。因此管理者必须重新检讨这一点，并研究自我活性化的方法。
□活性管理态度诊断
1。活性管理态度诊断目的
（1）要部属认识、了解现状。
（2）了解部属的要求与工作士气的实际情况。
2。活性管理态度诊断说明
在促进部属活性化的同时，必须事先列举检讨应该考虑的事项。尤其要检讨活性化中的基本事项。
（1）灵活运用提高公司活力的方针。
公司以提升活力作为经管课题时，应将方针解释给部属了解，并取得共通的理解。如此一来，部门在提高活力时，可以让员工认识并理解全公司的问题。
加深部属对职责的认识。
管理者往往以为部属相当了解职责的问题，然
而事实上仍有不充分的地方。所以在以促进活性化为前提时，必须加深部属对职责与工作的
认识。例如：①管理者应该把干部、相关人员，以及其他部门对自己部门所做的评价与本身
的意见转告给部属。②让部属了解干部、相关人员、上司、其他部门对自己的部门有何期望
与要求。③肯定自己部门的特征。因为一般人对于职责中的缺点都会加以指责或抱怨，但却
不知道职责的特征（优点）。（3）彻底了解部属。或许管理者都自认为相当了解部属。但是
管理者知道为什么要了解部属吗？而且该了解哪些事呢？所以如果有心要了解部属，就必须列
出该了解的事项，以及确认程度（把它记录下来，可作为管理者管理部属的重要资料）。在该
掌握事物中，对活性化特别重要的事，除了每位部属的态度、能力、经验、特征及公司内外
的教育训练之外，其他还必须如诊断6—10所列举的例子一般。这些项目还可以通过日常的
观察，或从事特别的经验来掌握具体的资料，并收集这方面的信息而加以认识、理解。
□活性管理方法诊断
1。活性管理方法诊断目的
（1）本着坚定的决心，积极努力地增强内部活力。
（2）表明对部属的期待，并与部属共同计划执行。
2．活性管理方法诊断说明
当今，“活性化”已成为流行的话题。然而事实上，这只是文字的流行，真正的活性却一筹莫展。管理者在活性化中扮演着主角的角色，所以应留意避免导致这种局势的产生。此在促进活性化时，应清楚了解哪些才是重要的事项。
（1）提高活力，应本着积极努力的态度。直到上级指示要活性化，才有所作为的想法只是敷衍局面而已。以这种态度来推行活性化，必然得不到什么成果。为了避免这种现象，理者应深思推行活性化的必要性与方法（诊断1）
（2）研究找寻活性化目标的方式。寻找活性化目标的方向有：①公司或上司的期待，②职责的实况与问题点，③部属的要求或期待等（诊断2、3）。
（3）让部属主动参与。活性化原本就是要部属主动地去推动，因此部属在这项工作中扮演主角的角色。所以必须让部属主动参与，并非强迫要他们接受，而且也要让部属认为自己是重要人物（诊断5、6）。
（4）拟定执行计划。拟定计划是理所当然的工作，但如果计划不够坚定的话，执行上就会出问题（诊断4）。
（5）找出构成活性化障碍的原因。找出导致出现障碍的原因并非为了探讨办不到的理由而是为了实现职责的活性化，必须找出成为障碍的事物或原因（诊断8）。
（6）安定部门。部属若对公司或部门、工作等变化有所不安的话，就无法推行活性化所以必须排除这些顾虑，致力使部门得以安定（诊断9）。
□活性启发管理诊断
1。活性启发管理诊断目的
有效地运用部属的能力，并想办法让部属主动地思考、行动。
活性启发管理诊断说明
（1）重新思考管理者的任务。在研究活性化的方法时要尊重部属的自主性，有效地利用部属的能力，让部属主动地思考与行动，让部属轻易地发挥能力，肯定部属，让部属有充实感等等，这些都是有利于部属进步的举动。虽然很难一一列举出来，但这些却是管理者平该深思、实行的工作。但若问及部属是否充分地思考，或在方法上下功夫，这就有待重新评估了，所以不妨重新从基本上来研究。这时，不可将部属全部归纳在一起，应根据每个人的个性、态度、能力而采