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四、缓解矛盾，变害为利
突发事件实质上是矛盾激化的产物，因此，哈佛经理处理突发事件时，必须采取机动灵活、超乎常规的程序和办法，在控制事态、缓解矛盾之后，迅速查明导致突发危机的原因，对症下药，化害为利。
□ 致人死亡的“安眠药事件”
美国一家著名制药厂生产的安眠药因效果显著、信誉良好，深受消费者欢迎。市场占有率很高。但一次突发事件差点使该制药厂关门。
一位长期服用该安眠药的消费者在头一天晚上从安眠药瓶中取出两片药吃后真的就此长眠了——他死了。死者的家人一纸诉状要求制药厂赔偿。新闻界将此事披露后，制药厂安眠药在市场上无人敢买。制药厂在危机面前，采取了迅速有效的方法，不仅化解了矛盾，而且使产品得到改进，更具竞争力。
制药厂哈佛经理首先通过新闻界表示对此事件感到震惊和不安，向死者的家人表示道歉和抚慰，并表示不管死者是否因安眠药作用致死，制药厂都将负责死者善后事宜。接着，制药厂真诚地请求对死者胃液和死者服用的安眠药及装安眠药的药瓶进行化验。通过化验发现，死者服用的药片不是该制药厂生产的安眠药，而是治其它病的药，并在安眠药瓶中发现了这种药片。原来是死者的一位亲属将药装在空的安眠药瓶中却忘了告诉死者，导致死者误服身亡。
制药厂立即通过新闻界发布了这一消息。然后，制药厂为防止类似情况再发生，提出了改进安眠药瓶的设想。经过紧张研制，新型安眠药瓶在打开后不能再封，消费者在服用完药后不能再用来存放其它药，使安眠药既可安眠又确保安全。新瓶装旧药，在市场上顿时倍受青睐，不仅赢得了原有市场，而且扩大了该安眠药知名度，市场占有率比突发事件前有了显著上升。
□ 吃几片退烧药只能消除“发烧”症状
突发事件来得突然，好比人突然感冒发高烧一样，这需要立即吃退烧药来抑制“发烧”症状，然后再进行仔细诊断，对于突发事件，也需要首先“退烧”，即缓解矛盾，控制事态。
控制事态使其不再扩大不是事件的真正解决，只是危机处理的开端。重要的是利用控制事态后的有利时机，千方百计地掌握事件的各种情况，透过表面现象看本质，据此创造性地解决问题，化害为利。
突发事件是非程序化的问题，在对组织造成威胁的同时，无疑也对哈佛经理提出了挑战。有着高超领导艺术和领导能力的哈佛经理是能够机敏地抓住机遇，化解矛盾，变危机为机遇，为组织的发展做出贡献的。
□ 准确找到突发危机症结
真正彻底地消除因突发造成的危机，需要在控制事态后，及时准确地找到突发事件的症结，才能对症下药，医治根本。突发事件具有信息不完全性，因此，它的根本原因更具隐蔽性，对组织也更具威胁性。所以，哈佛经理必须在超常的情况下进行超常思维和运作，运用一切可行的手段，及时准确地掌握大量的现象和事实材料，予以分析，以化害为利。具体方法有以下几种：
1。 收集事实
（1）公开调查法。事发后立即组织力量深入现场，掌握事件过程的全部显露情况，不遗漏重要情况和细节，尽量抓住事件的薄弱环节和暴露之处进行调查，发现问题。如“安眠药事件”，制药厂用的就是公开调查法。
（2）间接调查法。一般地说，第三者观察和提供的情况较为客观和准确，因为他们与突发事件没有直接的利害关系，能够客观公正地分析和反映情况，因此，这种方法不仅能够通过间接渠道获取很多有价值的情况材料，而且还能了解到第三者即中间力量的思想倾向和活动情况。
2。 确定事件的性质
控制事态后，就收集到的信息，准确地确定事件的性质，是处理整个事件的关键性工作。哈佛经理需要在全局角度分析和认识突发危机各种现象间和现象背后的因果联系。并在此基础上，认准制约整个事件的根本矛盾，确认事件性质。找到了焦点问题，就找到了事件的关节点，才能化害为利。“安眠药”事件中，制药厂就是当机立断，就掌握的信息，立即组织人员进行化验，找出了事件关键，虽然责任不在已方，但是，制药厂还是认真处理，并改进药瓶设计，从而达到了化害为利的效果。
3。 决策的制定
事件的原委及性质确定后，哈佛经理必须在控制事态的基础上迅速制定决策，扭转危局。制药厂也正是先通过新闻界表明自己态度，稳住了恶劣影响扩大的局面，而后迅速决策，采取针对性和可行性措施，彻底缓解矛盾，化危机为有利的。
□ 化害为利之术
将危机化为有利，是非程序性问题，是对哈佛经理领导能力的挑战。突发事件正是检验领导艺术高低的检测剂，作为哈佛经理，化害为利的法宝仍是领导艺术。这种领导艺术是临危而不惧，快刀斩乱麻，机动而灵活。这是哈佛经理经验、直觉、思维在极短时间内的充分调动与展现。因此，哈佛经理欲在突发事件到来后，及时缓解矛盾，化害为利，还是要具备高超的领导艺术，善于抓住机遇，从偶然性中寻求必然性，扭转危局，并及时决策和总结教训。
五、处理突发事件的原则
突发事件的突然性、重要性、首次出现的无章可循性，使它必然成为哈佛经理必须面对的非程序化决策。西蒙对非程序化决策提出的两个准则也适用于突发事件的处理，而且，对哈佛经理的领导艺术水平提出了更高要求。
□ 心理因素——处理突发事件的基础
哈佛经理不仅要进行常规决策——这部分工作往往可以交给管理者去做——更重要的是，他们还必须亲自作出非程序化决策。对突发事件在短时间内作出快速处理的应急决策，作为非程序化决策的极端典型，是以一定的心理因素为基础的：①学习。人能够概括过去的经验，通过知识的传递和理论的推断，或采用试验的方法，对特定抉择可能产生的后果作出估计。②记忆。人能够将为解决某一问题所收集的信息及由此导出的结论储存起来，以便在以后发生同类问题时作出新的决策。③习惯。当人们需要采取适当行动时，不必再有意识地进行决策而能对同样的刺激和同样的情况产生相同的反应，这就是习惯。它能帮助符合目的的行动方式持续下去。只要这种习惯对实现目的来说是合理的，它就能对合乎目的的行动起有益的作用。这些心理因素是处理突发事件的心理基础，对突发事件的处理起着推动或阻碍作用。如果哈佛经理以知识、经验为基础，善于打破习惯，创新思维，那么，哈佛经理就能凭借以直觉、想象力和创造性为主的领导艺术处理好突发事件。
□ 避免对西蒙二原则的误解和误用
一些哈佛经理在处理突发事件时，能够果断决策，但不是针对性的立断。他们也知道“有限理性原则”和“满意原则”，但是却曲解了西蒙的意思，急于求成，以个人主观价值判断代替了突发事件本身的价值判断，从而使自己陷入没有选择余地的“霍布森选择”。托马斯·霍布森是16世纪英国剑桥地区的驿站老板，当年的驿站都向顾客出租马匹。这位老板非常爱自己的马，还有个怪脾气，坚持要按固定的顺序轮流出租他的马。主顾们虽然不能自己挑选满意的马，但也只能将就了，否则就一天没马骑。因此所谓“霍布森选择”就是只有一个方案、没有选择余地的“假决策”，这是哈佛经理决策的大忌。因此，不能把“有限理性”和“满意”原则当成是哈佛经理在处理突发危机的关头拍脑袋，灵机一动的决策就是满意的，这其实是一种领导艺术不高或没有领导艺术的表现。哈佛经理还是应当在已有知识、经验基础上，运用直觉、想象力、创新思维，找出尽可能多的方案进行抉择，以“有限理性”求得“满意”结果。
明知是虎穴，也要往里跳——哈佛经理处理突发事件要敢于冒风险
突发事件本身信息不完全，又关系重大，需要紧急处理，因此，处理突发事件的非程序化决策具有很大的风险性，处理结果对危机的作用难以预测。这种处理结果的风险性要求哈佛经理具有处理突发事件的能力和必须把握相应领导艺术，因此，哈佛经理个体的政治素质和能力素质对处理结果的风险性起着决定性作用。处理突发事件的非程序化决策具有很大的风险性。因此，哈佛经理的政治素质和能力素质起着决定性的作用。哈佛经理要具有探险家的胆识，敢冒风险，敢当风险的精神和能力。
1。 领导要有政治品德，既有胆有识又有高度负责的责任感
有高尚的政治品德和高度负责的责任感，哈佛经理才能把握全局，从战略高度处理突发事件，沉着稳健应付危机。
有胆有识，哈佛经理才可能以其大智大勇，在处理突发事件过程中，巧妙安排，抓住时机出奇制胜。
2。 哈佛经理要有能够冒险的能力
能力所涉及的因素复杂得多，知识、技能、智力、智慧以及情感、意志等心理因素都起作用。在这里，哈佛经理之所以敢于冒风险是在有着丰富知识的基础上的厚积薄发，哈佛经理的想象
能力尤其重要。处理突发事件的决策是全然没有把握的、难度最大的决策，进行这种决策比其它非程序化决策所承担的风险要大得多，哈佛经理必须具有预言家的想象，充满乐观和自信，从对立思想的交锋和不同观点的碰撞中及时、果断、慎重地决策，这样，既便是“摸着石头过河”，也一定能到达彼岸。
六、哈佛经理领导艺术与应变素质
医院院长非要由名医来当吗？汽车制造厂厂长非要精通汽车零部件制造的技师来当吗？什么是真正的“内行”领导？哈佛经理对模糊、随机事件进行非程序化决策的能力，除领导经验外，主要依靠“判断力、直觉和创造力”，即高超的领导艺术。而高超的领导艺术则来自哈佛经理的特有素质。任何层次任何部门的哈佛经理都应具备多方面的素质，才能成为合格的哈佛经理。
□ 电子专家任总经理的电子公司倒闭析因——什么是“内行”领导
美国著名的电子专家W·肖克利是晶体管的发明人，诺贝尔奖金获得者，为电子技术的发展做出了巨大贡献。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己的名字命名的公司——肖克利电子公司，自任总经理。然而，在这位深谙电子专业知识的专家“内行”领导下，不到两年公司就倒闭了。难道他不是“内行”吗？为什么电子专家“内行”领导，公司反而失败了呢？原因就在于，他并不是真正的“内行”领导。
电子公司总经理的“专业”是领导，而不是电子专业；医院院长的“专业”是领导，而不是医学；汽车制造厂厂长的“专业”是领导，而不是汽车。只有掌握管理、领导等软科学的专业知识才适合当领导，因而，只懂电子，只懂医学，只懂汽车仍然是外行。
所谓的“内行”领导实际上是对领导素质的要求。领导的职能就是制定决策和推动决策的执行，这就是哈佛经理在现代的纵向社会分工中的地位、社会作用。因此，在现代社会中，领导作为一种分工要求其具有决策能力和组织能力。
□ 社会学家在法国“走红”——哈佛经理领导艺术的贫乏
1。 “提出问题的社会学家”比“解决问题的咨询专家”有用
在当今社会，经济学家似乎更有用武之地。从政府决策到企业发展战略，都免不了要去征求经济学家的意见。但是，近年来法国几家大企业在遇到“危机”时，没有马上去征求经济学家的意见，而是请一些社会学家来调查研究，寻求对策。
1986年底，法国国营铁路大罢工达6周以上，全国交通几乎瘫痪。一些社会学家在对机车库的铁路职工作了调查后，发现铁路公司领导对职工的思想和实际问题一无所知，双方无法沟通。他们的调查报告得到了大多数人的认同。事后，铁路公司领导承认公司的问题来自组织不善及官僚主义，接受了社会学家的建议，公司管理开始有所好转。
法国航空公司去年陷入经济与社会危机，公司领导先请了许多经济咨询机构的专家来诊断。问题很明显，工资成本太高，人员过剩，但工会力量强大，动不动就罢工，问题不好解决。他们最后又请社会学家来调查，因为他们认为“提出问题的社会学家”比“解决问题的咨询专家”更能发现问题的症结。其实，社会学家发现的问题与经济学家并无多大差别，但他们针对特殊情况提出了特殊的建议。法航总裁根据他们的建议，采取了“谈心”方法，与公司的职工逐个地交谈，开诚布公地讲明公司的现状，说明如果不改革，不做一定的牺牲，公司就可能面临破产或私有化的危险。最终，他的改革建议在公司举行的投票决定中，得到了近70％职工的支持。他改组了法航结构，裁减了一些中层管理人员，组成了一些上下沟通的工作团体，甚至降低了一些工资，最后又决定把法航与国内航空公司合并，终于使法航公司有了起色。
2。 呼吁改善领导方法，社会学家“走红”
对那些实力雄厚的法国大企业来说，财政和技术问题都不难解决。但是，企业的问题归根到底是人的问题，而处理好人的问题是领导决策得以实现的关键。如果仅按微观经济学的道理，成本高了就裁人，全然不顾人的思想工作，那么引起的社会骚动等因素可能会让企业和国家都付出更大的代价。因此，法国企业在解决人的问题、特别是群体人的问题上，也开始求助于社会学家们的见解和他们提出的方法。以写《官僚主义现象》和《堵塞了的社会》而闻名于世的法国社会学家克罗齐埃最近指责法国社会的瘫痪来自那些大机构、大集团的呆板僵硬和固步自封，他呼吁法国领导人找出改变社会上层思想僵化的办法。然而，迄今一般都是在事故爆发之后才想起社会学家，似乎他们是解救这些“社会性”危机的“救火队员”。对此，社会学家们很有意见。他们自认为对社会问题有战略眼光，能预感社会气候的变化，所以他们认为老板和政治家们应该事先征求他们的意见。这种呼吁得到了一些企业与政治领导人的赞同，于是，社会学家在法国“走红”。社会学家之所以在法国得以走红，一方面说明法国一些领导人思想僵化，陷于一种思维定势，缺乏创造性和灵活性，领导人的领导艺术极其贫乏。另一方面说明，领导艺术是领导素质的反映。领导艺术是领导必备素质的综合表现，领导艺术低，哈佛经理就容易固步自封，其素质也就不高，领导艺术高，那么哈佛经理就会根据客观环境的不断变化，灵活机动地决策，领导素质也就比较全面。
□ 高尚＋“破坏今天”＋“T”型知识结构：哈佛经理特有素质
1。 超人的品德
对哈佛经理的素质要求是多方面的，但品德素质始终是首位的。所谓超人的品德就是哈佛经理的品德必须超过被领导的下属，越是高层，品德要求越高。这是因为：
（1）哈佛经理的品德直接影响着哈佛经理的决策心理和决策行为。
哈佛经理的决策能力不仅取决于他的才智，而且取决于他的品德。对决策信息分析，对非程
序化问题进行决策和领导艺术等无不涉及哈佛经理的主观能动性。非程序化决策是领导决策的重要内容，越往高层比重越大，非技术部门的比重又高于技术部门。非程序化决策的无章可循、结论不是一个，实践检验又非立竿见影的特征，是对领导，特别是高层领导品德特殊要求的最重要的原因。
（2）哈佛经理的品德直接影响着其推动下属实施决策的效果，即影响着下属执行决策的心理和行为。哈佛经理的品德，特别是高层次的政治品德，是无声的命令，比有声的行政命令要起更大的作用。可以说，领导的决策艺术和发动艺术首先取决于其品德，自身不正，就不能指望能发动他人去执行决策。新加坡前总理李光耀一直反对让他儿子当总理，唯一的理由就是避免“无声的反对”。
2。 “T”型知识结构
哈佛经理要真正成为“内行”的领导，必须具备“领导知识”。所谓“领导知识”，就是哈佛经理必须具备的知识素质，即“T”型知识结构，也就是一般所说的通才型知识结构。“T
”型是用字母“T”来形容，上面一横是指哈佛经理知识的广博性，下面一竖是指哈佛经理应有的以软科学为主的专业知识。
（1）广博的知识。人的知识结构有专才和通才之分。所谓专才就是掌握一两门技术专业的知识和技能的专门人才。除此以外，还掌握邻近学科知识、哲学、自然科学、社会科学的一般